منظمة الإمداد اللوجستي الدفاعي

كانت طبقة التسليم هي العنصر الذي يتعامل مباشرة مع العملاء في مكتب دعم التسليم (DLO)، وتضم فرق المشاريع المتكاملة (IPTs) والقواعد البحرية والمستودعات ووحدات الدعم الأخرى في الخطوط الأمامية. ولتوفير جهة واحدة مسؤولة عن جميع مخرجات مكتب دعم التسليم، عيّن المكتب اثنين من كبار المسؤولين في المجال، وكان دورهم هو التواصل مع العملاء الرئيسيين خارجيًا. وكانوا - برتبة التعيين:

المدير العام للوجستيات (الأسطول) - لواء بحري

مدير عام الإمداد والتموين البري - لواء

مدير عام الإمداد اللوجستي (الإضرابات) - نائب مارشال جوي

المدير العام للوجستيات (سلسلة التوريد) - لواء

تم تجميع فرق العمل المتكاملة في مجموعات ذات نجمة واحدة حول مخرجات العملاء ومنتجاتهم لتحسين التماسك والفعالية:

قدّمت الطبقة التمكينية مجموعة من الدعم المتخصص لفرق العمل المتكاملة وغيرها من الجهات داخل مكتب حماية البيانات وهيئة حماية البيانات. وقد حُدّدت طبيعة الطبقة التمكينية وهيكلها وعملياتها وحجمها من خلال أعمال إعادة الهيكلة التي استمرت طوال عام 2004. وأصبحت الخدمات التمكينية أكثر انسيابية من ذي قبل، وتمّ إنشاؤها لتحسين أساليب العمل.

كان رئيس قسم الإمداد والتموين الدفاعي يرأس مجلس إدارة مكتب الإمداد والتموين الدفاعي. وقد وفر المجلس القيادة الاستراتيجية والتوجيه والحوكمة للمكتب، وكان بمثابة الهيئة العليا لاتخاذ القرارات فيه. وكان المجلس مدعوماً من مجلس المخرجات، ومجلس الخدمات التمكينية، ومجلس المشتريات.

قدّم مجلس إدارة مكتب الخدمات اللوجستية الدفاعية توجيهات استراتيجية لمواجهة التحديات الراهنة وتلبية متطلبات الخدمات اللوجستية المستقبلية للعملاء وأصحاب المصلحة في الخطوط الأمامية بكفاءة. ووفرت هذه الاستراتيجية إطارًا يساعد الأفراد على اتخاذ قرارات تتماشى مع التوجه العام للمكتب.

كانت منظمة دعم الإمداد (DLO) تُجري برنامج إعادة هيكلة شامل، يهدف إلى تحسين كفاءة وفعالية المنظمة. ركزت المرحلة الأولى من إعادة الهيكلة بشكل أساسي على تعزيز فعالية الطبقة التمكينية. أما المرحلة الثانية، التي بدأت في أبريل 2005، فكانت تهدف إلى ترسيخ التغييرات التي أُدخلت حتى ذلك الحين وتحسين الفعالية في جميع أنحاء المنظمة من أجل تقديم معدات أفضل للقوات المسلحة.

بدأ العمل على دمج أجزاء من مكتب دعم الدفاع مع مكتب حماية الدفاع في منطقة بريستول/باث لإنشاء مركز اقتناء. وتواصل إدارة المعدات والدعم تنفيذ هذه المبادرة.

كان إصلاح عمليات الشراء جزءًا منفصلاً ولكنه لا يتجزأ من برنامج تحويل الخدمات اللوجستية الدفاعية، ^{[ 6 ]} حيث ركز تحديدًا على القطاع الصناعي الذي تنفق فيه وزارة الخدمات اللوجستية الدفاعية حوالي 80% من ميزانيتها. وقد تم تشكيل أكثر من 30 فريقًا لإدارة الفئات، تتواصل مع السوق، لدعم فرق العمل المتكاملة في معالجة مجالات الإنفاق وتحديد أوجه التوفير والتحسين. وبالنسبة لبعض الفئات، يمتد نطاق العمل ليشمل باقي أقسام الوزارة، بهدف إرساء نهج مؤسسي أكثر شمولًا في عمليات الشراء على مستوى وزارة الدفاع.

كان الهدف من العمل المشترك تحسين آلية التعاون بين مكتب دعم العمليات الدفاعية ووكالة المشتريات الدفاعية . ويتمثل الهدف في توحيد الإجراءات وتقليل الأعباء على فرق التنفيذ والفرق الداعمة، بما يضمن كفاءة العمل وتقليل ازدواجية الجهود. ويتعلق الأمر بتخفيف الأعباء، وزيادة الكفاءة، وتحسين التنسيق بين فرق العمل المتكاملة والخدمات الداعمة، ومواءمة التوجه الاستراتيجي.

تتبع استراتيجية الصناعات الدفاعية سياسة الصناعات الدفاعية وتُفعّلها، وتُؤكد على ضرورة تزويد القوات المسلحة بالمعدات التي تحتاجها في الوقت المناسب وبأفضل قيمة ممكنة لأموال دافعي الضرائب. وقد كان لها تأثير كبير على كيفية إدارة مكتب دعم الدفاع لأعماله. وتتطلب هذه الاستراتيجية ما يلي: التركيز على إدارة القدرات طوال دورة حياة المعدات، وتطوير كيفية تطبيق الدعم طوال هذه الدورة، وكيفية استخدام الاستحواذ التدريجي للحفاظ على القدرات في طليعة التكنولوجيا. تحديد القدرات السيادية المناسبة التي يجب الحفاظ عليها. فهم واضح لتأثير استراتيجيات الشراء على قدرات الصناعة، على مستوى الموردين والقطاعات، حاضراً ومستقبلاً. الشفافية مع الصناعة لتشكيل القرارات الاستراتيجية متوسطة وطويلة الأجل، ولإبرام اتفاقيات شراكة. ستُستخدم هذه الترتيبات لدعم وإثبات القيمة مقابل المال في قطاع الدفاع، مع الاستمرار في استخدام المنافسة عند الاقتضاء. تحديد وتطوير المهارات المناسبة والقيم المشتركة لتمكين مجتمع الاستحواذ من تقديم الحلول الأكثر فعالية.

يجب أن تكون القوات المسلحة البريطانية قادرة على الاستجابة لمجموعة متنوعة ومعقدة من التهديدات في جميع أنحاء العالم. كما يجب أن يتطور الدعم اللوجستي لمواكبة متطلبات دورة التخطيط العملياتي. عُيّنت شركة CDL كجهة مسؤولة عن عمليات اللوجستيات في وزارة الدفاع من قبل مجلس إدارة الدفاع عام 2004 لضمان التناسق في الاستجابة لهذا المطلب. وبدعم من مجلس لوجستيات الدفاع (DLB)، الذي يضم في عضويته قادة الخطوط الأمامية وممثلين عن مركز وزارة الدفاع، تمثلت رؤية CDL للوجستيات الدفاعية في أن تكون مكونًا عالي الفعالية والمرونة وقادرًا على العمل ضمن شبكة، مما يعزز قدرة القائد على تنفيذ مهمته بنجاح. وقد صرحت CDL بما يلي:

جميع مستويات القيادة العملياتية لديها ثقة في أنه سيتم تقديم الدعم اللوجستي المناسب لكل مرحلة من مراحل النشاط العملياتي.

تم تضمين التغييرات اللوجستية المطلوبة لتحقيق هذا الهدف، والتي تتجاوز الحدود التنظيمية، في برنامج الخدمات اللوجستية الدفاعية الذي تم إطلاقه في أبريل 2006. وقد حدد هذا البرنامج التوجه الاستراتيجي للخدمات اللوجستية، مما يسمح لمكتب الخدمات اللوجستية الدفاعية بإدارة أداء الخدمات اللوجستية، وقدم تقييمًا للمجالات التي يجب أن تتقدم فيها الخدمات اللوجستية الدفاعية على مدى 15 عامًا، ووضع برنامجًا للسنوات الخمس القادمة.