إدارة التحول

إدارة التحول هي عملية مخصصة لتجديد الشركات. وهي تستخدم التحليل والتخطيط لإنقاذ الشركات المتعثرة وإعادتها إلى الملاءة المالية، وتحديد أسباب فشل الأداء في السوق، وتصحيحها. تتضمن إدارة التحول مراجعة الإدارة، وتحليل أسباب الفشل الجذرية، وتحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات لتحديد سبب فشل الشركة. بمجرد اكتمال التحليل، يتم إنشاء خطة استراتيجية طويلة الأجل وخطة إعادة الهيكلة. قد تتضمن هذه الخطط أو لا تتضمن تقديم طلب إفلاس. بمجرد الموافقة عليها، يبدأ محترفو التحول في تنفيذ الخطة، ومراجعة تقدمها باستمرار وإجراء التغييرات على الخطة حسب الحاجة لضمان عودة الشركة إلى الملاءة المالية.

يُطلق على مديري التحول أيضًا ممارسي التحول، وغالبًا ما يكونون مديرين مؤقتين لا يبقون في مناصبهم إلا بقدر ما يستغرق الأمر لتحقيق التحول. يمكن أن تستغرق المهام من 3 إلى 24 شهرًا اعتمادًا على حجم المنظمة وتعقيد الوظيفة. لا تنطبق إدارة التحول على الشركات المتعثرة فحسب، بل إنها في الواقع يمكن أن تساعد في أي موقف حيث يتعين تنفيذ الاتجاه أو الاستراتيجية أو تغيير عام في طرق العمل. لذلك، ترتبط إدارة التحول ارتباطًا وثيقًا بإدارة التغيير وإدارة التحول وإدارة ما بعد الاندماج والتكامل. على سبيل المثال، تعد مواقف النمو المرتفع أحد السيناريوهات النموذجية حيث يساعد خبراء التحول أيضًا. أصبح المزيد والمزيد من مديري التحول متجرًا شاملاً ويقدمون المساعدة في تمويل الشركات (بالعمل بشكل وثيق مع البنوك ومجتمع الأسهم الخاصة) ومع شركات الخدمات المهنية (مثل المحامين وممارسي الإفلاس) للوصول إلى مجموعة كاملة من الخدمات المطلوبة عادةً في عملية التحول. معظم مديري التحول هم مستقلون ويعملون بأجر يومي. غالبًا ما تنطوي الوظيفة على السفر المتكرر. ويعمل آخرون في شركات كبيرة ولديهم وظائف دائمة.

مراحل إعادة تموضع المنظمة:

1. مرحلة التقييم والتقويم
2. مرحلة الاحتياجات الحادة
3. مرحلة إعادة الهيكلة
4. مرحلة الاستقرار
5. مرحلة التنشيط

المرحلة الأولى يمكن وصفها ببداية الانحدار (1) . العوامل التي تسبب هذه الظروف هي الابتكارات الجديدة من قبل المنافسين أو انخفاض الطلب، مما يؤدي إلى فقدان حصة السوق والإيرادات. ولكن الشركات المستقرة قد تجد نفسها أيضًا في هذه المرحلة، بسبب سوء الإدارة أو إنتاج سلع غير مثيرة للاهتمام للعملاء. في المنظمات العامة هناك صدمات خارجية، مثل السياسية أو الاقتصادية، أسباب يمكن أن تسبب زعزعة استقرار الأداء.

في بعض الأحيان قد يكون بداية الانحدار مؤقتة ومن خلال إجراء تصحيحي والتعافي (2) يمكن إصلاحها.

إن وضع إعادة التموضع (3) هو النقطة في العملية، حيث يكون الأداء المقبول على الأقل لفترة طويلة أقل من حدوده. وفي الدراسات التجريبية، يتم قياس أداء التحول من خلال مؤشرات النجاح المالي. وتتجاهل هذه المقاييس مؤشرات الأداء الأخرى مثل التأثير على البيئة، ورفاهية الموظفين، والمسؤولية الاجتماعية للشركات. ويحتاج قادة المنظمة إلى اتخاذ قرار بشأن ما إذا كان ينبغي تغيير الاستراتيجية أو الاحتفاظ بالاستراتيجية الحالية، مما قد يؤدي من ناحية أخرى إلى الاستحواذ على الشركة أو الإفلاس. وفي القطاع العام، تتميز الأداءات بأهداف متعددة متنازع عليها سياسياً ومبنية. ومع ذلك، هناك معايير مختلفة للأداء يستخدمها أصحاب المصلحة المختلفون وحتى إذا أسفر استخدامها عن نفس المعايير، فمن المحتمل أن تنطبق عليها أوزان مختلفة. لذا، إذا كانت منظمة عامة تقع في وضع تحول، فإنها تخضع لأبعاد الأداء (على سبيل المثال العدالة والكفاءة والفعالية) بالإضافة إلى نهجها لأهميتها النسبية. وتشير وجهة النظر السياسية هذه إلى أن الإجهاض في الخدمة العامة قد يحدث عندما يكون أصحاب المصلحة الرئيسيون غير راضين باستمرار عن الأداء وبالتالي قد يكون وجود المنظمة غير واضح. في القطاع العام يتم الحكم على النجاح أو الفشل من خلال الهيئات العليا التي تمنح الموارد المالية والقانونية وغيرها من الموارد المختلفة لمقدمي الخدمات.

إذا اختار صناع القرار اتخاذ مسار جديد، بسبب إدراكهم أن الإجراءات مطلوبة لمنع الانحدار المستمر، فإنهم يحتاجون في البداية إلى البحث عن استراتيجيات جديدة (4) . السؤال الذي يجب طرحه هنا هو ما إذا كان البحث عن استراتيجية إعادة التموضع يجب أن يكون تشاركيًا ولامركزيًا أو سريًا ومركزيًا أو بديهيًا وتدريجيًا أو تحليليًا وعقلانيًا. هنا، يجب إجراء الاختيار بسرعة، حيث قد لا يكون التحول الثاني ممكنًا بعد أداء ضعيف جديد أو موجود. وهذا يعني أن عملية استراتيجية مضغوطة ضرورية وبالتالي قد يتم استبعاد المشاركة والتحليل المكثفين. وينطبق الشيء نفسه على القطاع العام، لأن السلطات العامة مرئية للغاية وتحت ضغط سياسي لتنفيذ خطة التعافي بسرعة.

في المرحلة الخامسة، يتم اختيار استراتيجية جديدة (5أ) من قبل الشركة. ويركز الباحثون بشكل خاص على هذه العملية من عملية إعادة التموضع. ويركز معظمهم على الهيكل وتأثيره على أداء الاستراتيجية التي تم تنفيذها. حتى أن العلماء يقولون إن النجاح التجاري ممكن مرة أخرى بعد فشل الشركة. ولكن مجموعات مختلفة من الرافضين للمخاطرة، مثل الموردين أو العملاء أو الموظفين قد تكون ضد التغيير أو متشككة في تنفيذ الاستراتيجية. وقد تؤدي هذه الظروف إلى عرقلة التنفيذ. ومن الممكن أيضًا استنتاج أنه لا توجد استراتيجية للهروب (5ب) ، ونتيجة لذلك لا يمكن تحقيق بعض الأهداف. في القطاع العام، من الصعب العثور على استراتيجية قابلة للاسترداد، مما قد يؤدي بالتالي إلى فشل دائم. قد تكون الحالة أيضًا أنه على الرغم من أن خطة الاسترداد ممكنة من الناحية الفنية، فقد لا تكون قابلة للتنفيذ سياسياً.

إن تأثير الاستراتيجية الجديدة (6) ينشأ في المرحلة السادسة التالية. إنها عامل ضروري لنجاح المنظمة ولابد وأن تكون عنصراً أساسياً في نموذج التحول الصحيح. ومع ذلك، من المهم أن نلاحظ أنه لا توجد دراسة تجريبية تحدد استراتيجية تحول معينة.

يمكن أن تؤدي نتائج استراتيجيات التحول إلى ثلاث طرق مختلفة. أولاً وقبل كل شيء، قد يحدث انحدار نهائي (7أ) . وهذا ممكن في المواقف التي تم فيها اختيار استراتيجية سيئة أو ربما تم تنفيذ استراتيجية جيدة بشكل سيئ. وهناك نتيجة أخرى يمكن تصورها وهي الفشل المستمر (7ب) . وهنا تفشل خطة إعادة الهيكلة، لكن الأعضاء المهيمنون داخل الشركة والبيئة ما زالوا يعتقدون أن إعادة التموضع ممكنة. وإذا كانت هذه هي الحالة، فإنهم بحاجة إلى إعادة البدء في المرحلة الرابعة والبحث عن استراتيجية جديدة. وإذا كانت نتيجة الاستراتيجية الجديدة جيدة، فإن التحول (7ج) يسمى ناجحًا. ويتحقق ذلك عندما يصل معياره المناسب إلى مستوى النجاح التجاري، كما كانت الحال قبل بداية الانحدار. ويتم قياس ذلك عادةً في إطار زمني يتراوح بين عامين وأربعة أعوام.

توجد تقنيات مختلفة يمكن تطبيقها للتسبب في إعادة التموضع. وتُعرف التقنيات الأربع الرئيسية باسم التقليص وإعادة التموضع والاستبدال والتجديد:

تصف استراتيجية التقليص لإدارة التحول إجراءات قصيرة المدى واسعة النطاق، لتقليل الخسائر المالية، واستقرار الشركة والعمل ضد المشاكل التي تسببت في الأداء الضعيف. ^[1] وبالتالي فإن المحتوى الأساسي لاستراتيجية التقليص هو تقليل نطاق وحجم العمل من خلال استراتيجية الانتقائية المتقلصة. يمكن القيام بذلك عن طريق بيع الأصول، والتخلي عن الأسواق الصعبة، وإيقاف خطوط الإنتاج غير المربحة، وتقليص الحجم والاستعانة بمصادر خارجية. تُستخدم هذه الإجراءات لتوليد الموارد، بقصد الاستفادة منها في أنشطة أكثر إنتاجية، ومنع الخسائر المالية. وبالتالي فإن التقليص يدور حول التوجه الفعال وإعادة التركيز على الأعمال الأساسية. ^[2] وعلى الرغم من أن العديد من الشركات محظورة على إجراء التخفيضات، إلا أن بعضها تمكن من التغلب على المقاومة. ونتيجة لذلك، فهي قادرة على الحصول على وضع أفضل في السوق على الرغم من التخفيضات التي أجرتها ^[3] وزيادة الإنتاجية والكفاءة. ^[4] حتى أن معظم الممارسين يذكرون أن التحول الناجح بدون تقليص مخطط نادرًا ما يكون ممكنًا. ^[5]

تحاول استراتيجية إعادة التموضع، المعروفة أيضًا باسم "استراتيجية ريادة الأعمال"، توليد الإيرادات من خلال الابتكارات الجديدة والتغيير في محفظة المنتجات ومكانة السوق . ويشمل ذلك تطوير منتجات جديدة ودخول أسواق جديدة واستكشاف مصادر بديلة للإيرادات وتعديل صورة الشركة أو مهمتها. ^[6]

إن الاستبدال هو استراتيجية يتم فيها استبدال كبار المديرين أو الرئيس التنفيذي بآخرين جدد. وتستخدم هذه الاستراتيجية لأن من المعتقد أن المديرين الجدد يجلبون التعافي والتغيير الاستراتيجي نتيجة لخبراتهم وخلفياتهم المختلفة عن عملهم السابق. ^[7] ومن الضروري أيضًا أن ندرك أن الرؤساء التنفيذيين الجدد يمكن أن يسببوا مشاكل تعوق تحقيق التحول. على سبيل المثال، إذا غيروا الروتين المنظم الفعال أو قدموا نفقات إدارية وإرشادات جديدة. ^[8] الاستبدال مؤهل بشكل خاص للمواقف التي يكون فيها الرؤساء التنفيذيون العنيدون غير قادرين على التفكير بشكل محايد بشأن مشاكل معينة. بدلاً من ذلك يعتمدون على خبرتهم السابقة في إدارة الأعمال أو يقللون من شأن الموقف باعتباره قصير الأجل. لذلك يفشل القادة الراسخون في إدراك أن التغيير في استراتيجية العمل ضروري للحفاظ على الشركة قابلة للاستمرار. هناك أيضًا مواقف يلاحظ فيها الرؤساء التنفيذيون أن الاستراتيجية الحالية ليست ناجحة كما ينبغي. لكن هذا لا يعني أنهم قادرون أو حتى مؤهلون بما يكفي لإنجاز التحول. ^[9] هل تعترض الشركة على استبدال قائدها، فهل يمكن أن ينتهي الأمر إلى استمرار عملية التدهور. ونتيجة لذلك يستقيل الموظفون المؤهلون، وتفقد المنظمة مصداقيتها، وتنفد الموارد المتبقية بمرور الوقت. ^[10]

من خلال التجديد تسعى الشركة إلى اتخاذ إجراءات طويلة الأجل، والتي من المفترض أن تنتهي بأداء إداري ناجح. الخطوة الأولى هنا هي تحليل الهياكل القائمة داخل المنظمة. قد ينتهي هذا الفحص بإغلاق بعض الأقسام، أو تطوير أسواق/مشاريع جديدة أو التوسع في مجالات أعمال أخرى. ^[11] قد يؤدي التجديد أيضًا إلى عواقب داخل الشركة، مثل إزالة الروتينات أو الموارد الفعّالة. من ناحية أخرى، يتم تنفيذ الكفاءات الأساسية المبتكرة، والتي تنتهي بزيادة المعرفة واستقرار قيمة الشركة. ^[12]

هناك ثلاث عقبات أو تحديات حرجة تواجهها الإدارة في أي برنامج لإعادة التموضع:

1. التصميم : ما هو نوع إعادة الهيكلة المناسب للتعامل مع التحدي أو المشكلة أو الفرصة المحددة التي تواجهها الشركة؟
2. التنفيذ : كيف ينبغي إدارة عملية إعادة الهيكلة والتغلب على العديد من الحواجز التي تحول دون إعادة الهيكلة بحيث يتم خلق أكبر قدر ممكن من القيمة؟ ^[13]
3. التسويق : كيف ينبغي تفسير عملية إعادة الهيكلة وتصويرها للمستثمرين بحيث يتم احتساب القيمة التي تم إنشاؤها داخل الشركة بالكامل في سعر سهمها؟