ثقافة الإدارة اليابانية

تشير ثقافة الإدارة اليابانية إلى فلسفات أو أساليب العمل في اليابان. وهي تشمل مفاهيم وفلسفات مثل الإنتاج في الوقت المناسب ، وكايزن ، وإدارة الجودة الشاملة .

يشير المصطلح الياباني "هو-رين-سو" (報・連・相) إلى أهمية التواصل المستمر، والتشاور، والمناقشة - وهي سمات أساسية تُعرف بها ثقافة الشركات اليابانية الفعّالة، وتُسهم في تعزيز التعاون وتدفق المعلومات. وهو اختصار لكلمات " هوكوكو " (報告، أي الإبلاغ)، و" رينراكو " (連絡، أي الإخبار)، و" سودان " (相談، أي الاستشارة)، ويُسهل تذكره لكونه متجانسًا لفظيًا مع كلمة "هورينسو " اليابانية التي تعني " السبانخ ". ويعني المصطلح "العمل الجاد والمثابرة" لتحديد المشكلات العاجلة وحلها، ولا يُستثنى من ذلك القادة. ^{[ 1 ]} غالبًا ما يخطئ المديرون الغربيون في فهم بعض جوانب هذه المبادئ، فيعتبرونها "إدارة تفصيلية دقيقة". ^{[ 1 ]} في المقابل، تُستخدم هذه المبادئ كأدوات لتوجيه العمليات.

وصف محمد علاء وويليام كورديرو (1999) عملية صنع القرار اليابانية المعروفة باسم "رينغيسيدو" (稟議制度) . تتيح هذه العملية الفرصة للمديرين أو الموظفين ذوي الرتب المتساوية في الشركة للمشاركة في فكرة فردية. وتنسجم هذه العملية مع الرغبة الثقافية اليابانية في تحقيق الانسجام بين الأفراد. يُشار إلى الممارسة العملية لـ " رينغيسيدو " باسم "عملية صنع القرار رينغي". وهي تُعزز بيئة داعمة ومُؤيدة للقرار بعد أن يقوم مدير أعلى رتبة بمراجعته وقبوله. ^{[ 2 ]}

مصطلح " رينغي" (稟議) له معنيان. المعنى الأول هو "رين"، أي "تقديم اقتراح إلى المشرفين والحصول على موافقتهم"، و"غي" بمعنى "المداولات والقرارات". لا تُحدد السياسة المؤسسية بوضوح من قِبل القيادة التنفيذية في الشركات اليابانية. بل يجب على المديرين في جميع المستويات الأدنى من الإدارة التنفيذية رفع القرارات إلى المستوى الأعلى باستثناء القرارات الروتينية. ^{[ 3 ]}

تُجرى عملية اتخاذ القرار في "رينغي" من خلال وثيقة تُسمى " رينغيشو " (稟議書). يقوم الشخص الذي ابتكر الفكرة بإنشاء هذه الوثيقة وتعميمها . وعندما تصل الوثيقة إلى أحد الزملاء للمراجعة، يضع الزميل ختمه الشخصي (هانكو) بشكل صحيح للموافقة، ومقلوبًا للرفض، وجانبيًا للإشارة إلى عدم الحسم. بعد مراجعة جميع الزملاء للوثيقة ، يقوم مديرهم بمراجعتها ووضع ختمه عليها. قرار المدير الأعلى نهائي، وتُعاد الوثيقة إلى صاحبها الذي إما أن يبدأ بتنفيذ الفكرة أو يعيد تقييمها، بناءً على ختم المدير الأعلى. ^{[ 3 ]}

أشار ريتشارد باسكال وأنتوني أثوس في كتابهما "فن الإدارة اليابانية " (1981) إلى أن ممارسات الأعمال الغربية تفتقر إلى "الرؤية"، التي حدداها كأحد "المكونات الرئيسية للإدارة اليابانية". ^{[ 4 ]} ويشير يانغ إلى "وضع الرؤية طويلة الأجل" كعملية مختلفة عن "التخطيط طويل المدى". ^{[ 5 ]}

يُفصّل توني كيپينبيرغر (2002) قيم القيادة المتأصلة بعمق في ثقافة الأعمال اليابانية. وقد وضع هذه القيم الراحل كونوسوكي ماتسوشيتا ، رائد الأعمال البارز في شركة ماتسوشيتا للكهرباء، الذي كان يُولي موظفي شركته عناية فائقة كما لو كانوا من عائلته. كان ماتسوشيتا يؤمن إيمانًا راسخًا بأن شركة بحجم شركته مسؤولة عن ازدهار المجتمع بأسره، وليس فقط ازدهار مالكيها ومديريها.

في عام 1933، خلال فترة الكساد الكبير ، وضع ماتسوشيتا سبعة "مبادئ توجيهية": ^{[ 6 ]}

• خدمة الجمهور – من خلال توفير سلع وخدمات عالية الجودة بأسعار معقولة، فإننا نساهم في رفاهية الجمهور؛
• الإنصاف والصدق - سنكون منصفين وصادقين في جميع تعاملاتنا التجارية وسلوكنا الشخصي؛
• العمل الجماعي من أجل قضية مشتركة - سنجمع القدرات، على أساس الثقة والاحترام المتبادلين؛
• توحيد الجهود من أجل التحسين - سنسعى باستمرار لتحسين أدائنا المؤسسي والشخصي؛
• اللطف والتواضع - سنكون دائماً ودودين ومتواضعين وسنحترم حقوق واحتياجات الآخرين؛
• التوافق مع القوانين الطبيعية - سنلتزم بقوانين الطبيعة ونتكيف مع الظروف المتغيرة باستمرار من حولنا؛ و
• الامتنان للنعم - سنظل دائماً ممتنين لكل النعم واللطف الذي تلقيناه.

كانت "المبادئ التوجيهية" "استثنائية في وقتها". ولا تزال شركة ماتسوشيتا تستخدم هذه المبادئ السبعة حتى اليوم، كما تُعتبر مرجعًا للشركات اليابانية الأخرى. ونظرًا لقوة هذه "المبادئ التوجيهية" وتأثيرها العميق على عالم الأعمال، فقد أُعيد تسميتها إلى "أرواح ماتسوشيتا السبعة" تكريمًا له. ^{[ 7 ]}

في الشركات الصغيرة، نشأت ثقافة مؤسسية مختلفة تمامًا. على غرار نظام "مايستر " الألماني، يُلحق الموظفون الجدد بكبار المتخصصين ذوي الخبرة، ويقضون سنوات في تعلم كل تقنية لديهم. يُدرَّبون على تطوير فهم أعمق لمجالات مهارات محددة، بدلًا من التدريب الأوسع والأقل تعمقًا الذي يتلقاه العاملون في الشركات الكبيرة. ويتعلمون إنتاج أعمال عالية الجودة باستخدام أدوات بسيطة قليلة، أو حتى بدون أدوات صناعية متطورة.

مع استمرار تطور الثقافات الحديثة في العالم، إما أن تتلاشى المفاهيم الثقافية أو تتطور بالتوازي مع المفاهيم الحديثة. وتشهد اليابان تطوراً مماثلاً فيما يتعلق بوضع المرأة في أماكن العمل وفي المناصب الإدارية. وبينما يُعدّ تبني المجتمع الياباني للتأثير الغربي أحد الأسباب الرئيسية لهذا التطور، فإن اليابان مُجبرة على دعمه نظراً لمواجهتها انخفاضاً في عدد السكان ومعدل المواليد ، مما سيؤدي إلى تقلص القوى العاملة.

بحسب مقال "سحابة أم بصيص أمل؟" المنشور في مجلة الإيكونوميست (2007)، فقد ذُكر أن معدل المواليد في اليابان بلغ 1.32 في عام 2006، وهو أقل من 2.1 منذ سبعينيات القرن الماضي. ويُعدّ معدل المواليد البالغ 2.1 ضروريًا للحفاظ على أعداد السكان الحالية. وأوضح المقال أن منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية أثبتت وجود "علاقة إيجابية بين الخصوبة وتوظيف المرأة". وبالتالي، إذا بُذلت جهود لدعم طموحات المرأة المهنية ورغبتها في تكوين أسرة، فستكون النساء أكثر استعدادًا ورغبةً في إنجاب الأطفال وتكوين أسر دون التضحية بمسيرتهن المهنية. ولا يستهين المسؤولون اليابانيون بهذه المعلومات. فخلال سنته الأخيرة في منصبه، بدأ رئيس الوزراء جونيتشيرو كويزومي (2002-2007) سنّ تشريعات لتعزيز "الدعم المالي للأسر التي لديها أطفال صغار وتوسيع مرافق رعاية الأطفال" (ص  27). ^{[ 8 ]}

• التصنيف: المصطلحات التجارية اليابانية
• بيئة العمل اليابانية
• عامل الراتب
• أكيو كويزو

• تتضمن هذه المقالة نصًا من هذا المصدر، وهو متاح للعموم . دراسات قطرية . قسم البحوث الفيدرالية .- اليابان

• كيلي، تي دي (2001). إدارة الموارد البشرية الدولية في الشركات اليابانية: التحدي الأكبر. هامبشاير، نيويورك: هاوندسميلز باسينجستوك بالغراف ماكميلان. تم استرجاعه من http://www.palgrave.com/home
• وودز، طبيب عام (24 أكتوبر 2005). مشكلة التنوع في اليابان: تشكل النساء 41% من القوى العاملة لكنهن يشغلن عددًا قليلًا من المناصب العليا: "هدرٌ للفرص"، كما يقول كارلوس غصن. صحيفة وول ستريت جورنال، ص. ب1. تم استرجاعها من www.wsj.com.