الهوية التنظيمية

يُنظر أحيانًا إلى الهوية التنظيمية على أنها بناء اجتماعي يتشكل باستمرار من خلال التفاعلات ^{[ 8 ]} بين مجموعات من الفاعلين الداخليين والخارجيين. ^{[ 9 ] [ 3 ]} ويرى هذا المنظور أن الهوية التنظيمية غير مستقرة وقابلة للتغيير وليست ثابتة. ^{[ 8 ] [ 9 ]} ويُفترض أن عدم استقرار الهوية مفيد في تمكين المنظمات من التكيف مع بيئات العمل المتغيرة. ^{[ 8 ] [ 9 ]}

يفترض جويا وآخرون أن المكونات الأساسية للهوية تبقى ثابتة، لكن معانيها تُعاد تفسيرها بمرور الوقت. ^{[ 8 ]} يمكن للفاعلين الداخليين التأثير على هوية المنظمة من خلال إعادة تفسير الهوية المعلنة أو الرسمية أو الاختلاف معها. ^{[ 9 ]} قد يسعى الأعضاء ذوو النفوذ إلى تثبيت هوية المنظمة أو إضفاء الطابع الرسمي عليها، مما يؤدي إلى توتر بين الأعضاء ذوي وجهات النظر المختلفة حول المنظمة. وقد يُعبّر عن هذا التوتر بعدم استقرار الهوية. ^{[ 9 ]}

قد تُسهم العوامل الخارجية أيضًا في إحداث تغيير أو عدم استقرار الهوية. فالتصورات الخارجية لهوية المنظمة قد تُسهم في هذا التغيير أو عدم الاستقرار عندما تتعارض هذه التصورات مع وجهات النظر الداخلية لهوية المنظمة. ^{[ 8 ]} كما أن الأسئلة النقدية الموجهة للمنظمة من جهات خارجية ^{[ 9 ]} أو التقييمات النقدية لها ^{[ 7 ] [ 8 ]} قد تُسهم أيضًا في تغيير الهوية.

هناك العديد من العوامل الخارجية التي قد تؤثر على هوية أي منظمة. فعلى سبيل المثال، من المرجح أن تؤثر مدينة ذات قوانين قمعية لحقوق الإنسان على تنوع هوية المنظمة ضمن نطاق اختصاصها، والعكس صحيح. كما تلعب عوامل أخرى، كالمنافسة، دورًا رئيسيًا في الهوية التي قد تتخذها المنظمة. ويتضح ذلك من خلال ميل الشركات إلى إبراز خصائص مميزة في منتجاتها مقارنةً بمنتجات أخرى قد تكون متطابقة تقريبًا. فعلى سبيل المثال، قد تُبرز سلسلة مطاعم برجر استخدامها للحوم الخالية من المضادات الحيوية مقارنةً بمنافسيها.

افترض ألبرت وويتن أن أجزاء معينة من دورة حياة المنظمة مهمة لتشكيل هوية المنظمة أو إعادة تشكيلها، مثل التأسيس الأولي للمنظمة، وإزالة عنصر مهم من المنظمة، وإتمام هدف المنظمة الرئيسي، والنمو السريع أو التراجع، والاندماجات، أو الانقسامات. ^{[ 3 ]}

يمكن استخدام تغيير الهوية بشكل مقصود لتوجيه التغيير التنظيمي. ^{[ 8 ]} على سبيل المثال، بدلاً من السعي للإجابة على السؤال: "من نحن كمنظمة؟"، قد تسأل المنظمة: "هل هذه هي الهوية التي نريد أن نكون عليها [كمنظمة]؟" ^{[ 8 ]} حدد ألبرت وويتن ثلاثة مسارات رئيسية قد تسلكها الهوية التنظيمية بمرور الوقت: ^{[ 3 ]}

• قد تتمتع المنظمات بهوية ثابتة طوال فترة وجودها.
• قد تُجري المنظمات تغييراً دائماً في هويتها في مرحلة ما من حياتها.
• قد تقوم المنظمات بتغيير هويتها ثم تعود إلى هويتها الأصلية.

غالباً ما تستغرق تغييرات هوية المؤسسات سنواتٍ قبل أن تظهر نتائجها الملموسة. ويعود ذلك إلى عوامل عديدة، منها ثقافات راسخة في المؤسسة وقادة ذوو نفوذ يقاومون التغيير. فبينما تستطيع المؤسسة تغيير بيانات رسالتها وأساليبها التسويقية بسرعة على المدى القصير، فإن تعديل آليات عملها الثقافية لتتوافق مع هذه الأهداف والصور الجديدة يُعدّ مشروعاً طويل الأمد. ويتطلب ذلك من الأعضاء تبني أهداف المؤسسة الجديدة وتوجهها المنشود، أما الأعضاء غير الراغبين في التكيف، فإما أن يتقاعدوا تدريجياً أو يُجبروا على مغادرة المؤسسة.

كما هو الحال مع الأفراد، قد تمتلك المنظمات هويات متعددة. ويحدث هذا عندما يكون هناك أكثر من تصور لما هو جوهري ومميز ودائم للمنظمة. وقد تكون هذه الهويات المتعددة واعية لدى قادة المنظمة أو غير واعية، وقد تكون شاملة أو فردية. ^{[ 1 ] [ 10 ]} الهوية الشاملة هي هوية مقبولة عالميًا في جميع أنحاء المنظمة، بينما الهوية الفردية هي هوية تُفترض فقط في قسم واحد أو مجموعة فرعية واحدة من المنظمة.  يمكن أن يوفر وجود هويات متعددة في المنظمة فوائد مثل زيادة المرونة عند الاستجابة للعوامل البيئية المعقدة وجاذبية أكبر لدى مختلف أصحاب المصلحة الداخليين، أو قد يصبح سلبيًا عندما تتعارض الهويات وتؤدي إلى التقاعس أو التناقضات. عند معالجة مهمة إدارة الهويات المتعددة، هناك مفهومان استراتيجيان يجب على مديري المنظمات مراعاتهما: ^{[ 10 ]}

• تعددية الهوية -  تعدد الهويات داخل المنظمة.
• تآزر الهوية - مدى جودة تكامل الهويات المتعددة مع بعضها البعض.

عند معالجة تعدد الهويات في المؤسسة، قد يُقيّم المدير أهمية كل هوية وتأثيرها على المؤسسة. فإذا لم تُعتبر بعض الهويات أساسية، فقد تُهمل بهدف التخلي عنها لترسيخ الهويات الأكثر أهمية، وبالتالي تقليل تعدد الهويات. أما إذا اعتُبرت كل هوية أساسية وضرورية للتكيف مع مختلف العوامل البيئية وأصحاب المصلحة، فقد يُشدد المديرون على ضرورة تحقيق تعدد هويات واسع. عند القيام بهذه المهمة، يجب على المديرين تقييم حجم الموارد والتمويل المتاح لديهم، وما هو عملي من حيث تمويل مناهجهم التنظيمية لاكتساب هوياتهم وتعزيزها. ^{[ 10 ]}

عند معالجة تآزر الهويات في أي منظمة، يتعين على المديرين تحديد مدى التفاعل المرغوب والممكن بين الهويات المختلفة. فإذا كان من الضروري أن تتعاون هويتان لتحقيق مصلحة المنظمة، فقد يسعى المدير إلى خلق قدر كبير من التآزر بينهما. أما إذا لم يُنظر إلى تفاعل هويتين على أنه ضروري أو مثمر، فقد يسعى المدير إلى فصل كل هوية داخل المنظمة للحد من التآزر بينهما، وذلك لتقليل الصراع. ^{[ 10 ]}