الوقت المستغرق للتسويق

تحتاج هذه المقالة إلى مصادر إضافية للتحقق . يُرجى المساعدة في تحسين هذه المقالة بإضافة مصادر موثوقة . قد يتم الطعن في المواد غير الموثقة وإزالتها. البحث عن المصادر:  "حان وقت التسويق" - الأخبار  · الصحف  · الكتب  · العلماء  · JSTOR ( ديسمبر 2009 ) ( تعرف على كيفية ووقت إزالة هذه الرسالة )

في التجارة ، يشير مصطلح وقت طرح المنتج في السوق ( TTM ) إلى المدة التي تستغرقها عملية تصميم المنتج حتى يصبح متاحًا للبيع. والسبب وراء أهمية وقت طرح المنتج في السوق هو أن التأخر يؤدي إلى تآكل السوق التي يمكن للمنتجين بيع منتجاتهم فيها. ^[1] والافتراض الشائع هو أن وقت طرح المنتج في السوق هو الأكثر أهمية بالنسبة للمنتجات الأولى من نوعها، ولكن في الواقع، يمكن أن يؤثر إطلاق المنتج في وقت متأخر في أي صناعة سلبًا على الإيرادات - من تقليل نافذة الفرصة لتوليد الإيرادات إلى التسبب في أن يصبح المنتج قديمًا بشكل أسرع. ^[2]

لا توجد معايير لقياس TTM، وقد تتباين القيم المقاسة بشكل كبير. أولاً، هناك تباين كبير في كيفية تعريف المنظمات المختلفة لبداية الفترة.

على سبيل المثال، في صناعة السيارات تبدأ فترة التطوير عندما تتم الموافقة على مفهوم المنتج. ^[3] تدرك المنظمات الأخرى أن القليل سيحدث حتى يتم توظيف الموظفين في المشروع، الأمر الذي قد يستغرق وقتًا طويلاً بعد الموافقة إذا كان المطورون مشغولين بمشاريع قائمة. لذلك، فإنهم يعتبرون نقطة البداية عندما يتم توظيف الموظفين بالكامل في المشروع. يُطلق على الجزء الأولي من المشروع - قبل منح الموافقة أو تخصيص الموظفين بالكامل - الواجهة الأمامية الغامضة ، ويمكن أن تستهلك هذه المرحلة قدرًا كبيرًا من الوقت. على الرغم من صعوبة قياس الواجهة الأمامية الغامضة، إلا أنه يجب تضمينها في قياسات TTM لإدارة TTM الفعالة.

بعد ذلك، تختلف تعريفات نهاية فترة TTM. أولئك الذين ينظرون إلى تطوير المنتج باعتباره هندسة يقولون إن المشروع ينتهي عندما ينقله قسم الهندسة إلى التصنيع. يحدد آخرون النهاية عندما يقومون بشحن النسخة الأولى من المنتج الجديد أو عندما يشتريه العميل. غالبًا ما تحدد الصناعات ذات الحجم الكبير نقطة النهاية من حيث الوصول إلى حجم إنتاج معين، مثل مليون وحدة شهريًا. ^{[ بحاجة لمصدر ]}

وأخيرا، تتباين قياسات TTM بشكل كبير تبعا للتعقيد ــ تعقيد المنتج نفسه، أو التكنولوجيات التي يتضمنها، أو عمليات التصنيع، أو التعقيد التنظيمي للمشروع (على سبيل المثال، المكونات المستعانة بمصادر خارجية). والمنتجات الجديدة على العالم أبطأ كثيرا من مشتقات المنتجات القائمة. وقد نجحت بعض الشركات في تصنيف منتجاتها ضمن فئات جديدة، ولكن تحديد مستويات التعقيد لا يزال بعيد المنال.

ورغم أن استراتيجية إدارة الوقت قد تتباين على نطاق واسع، فإن كل ما يهم هو قدرة المنظمة على إدارة الوقت مقارنة بمنافسيها المباشرين. وقد تكون المنظمات في الصناعات الأخرى أسرع كثيراً، ولكنها لا تشكل تهديداً تنافسياً، وإن كان المرء قد يكون قادراً على التعلم منها وتكييف تقنياتها.

يفترض الكثيرون ضمنيًا أن TTM وجودة المنتج هما سمتان متعارضتان لعملية التطوير. يمكن تحسين (تقصير) TTM عن طريق تخطي خطوات عملية التطوير، وبالتالي المساس بجودة المنتج. ^[4] بالنسبة لأولئك الذين يستخدمون عمليات تطوير عالية التنظيم مثل نموذج Phase-gate أو Six Sigma ، غالبًا ما يُنظر إلى تطوير المنتج على أنه تسلسل محدد بوضوح من الخطوات التي يجب اتباعها. قد لا يؤدي تخطي خطوة - بسبب ضغط الوقت المتصور، على سبيل المثال - إلى تقويض الجودة فحسب، بل قد يؤدي في النهاية إلى إطالة TTM إذا كان على المنظمة إكمال الخطوة أو تكرارها لاحقًا.

وتعمل المنظمات الأخرى بشكل أكثر عدوانية، مع إدراكها أن كل الخطوات ليست ضرورية لإكمال كل مشروع. وعلاوة على ذلك، فإنها تطبق بنشاط الأدوات والتقنيات التي من شأنها تقصير الخطوات أو تداخلها، وتقليص وقت اتخاذ القرار، وأتمتة الأنشطة. وهناك العديد من هذه الأدوات والتقنيات المتاحة (انظر المراجع أدناه).

تسعى المنظمات إلى تحسين TTM لعدة أسباب. بعض الاختلافات في TTM هي

• المرونة في استغلال نافذة السوق . إنه الوقت الأمثل لإطلاق منتج وتعظيم الربح. قبل هذه النقطة، لن يصل منتجك أبدًا إلى الجمهور المستهدف بالكامل. بعد هذه النقطة، لن تصل المبيعات أبدًا إلى الذروة المثالية.
• السرعة البحتة، أي طرح المنتج في السوق بأسرع ما يمكن. وهذا أمر قيم في الصناعات سريعة الحركة، لكنه ليس الهدف الأفضل دائمًا.
• جداول زمنية أكثر قابلية للتنبؤ. فبدلاً من الوصول إلى السوق في أقرب وقت ممكن، فإن التسليم في الموعد المحدد، على سبيل المثال لتوفير المنتج الجديد في معرض تجاري، قد يكون أكثر قيمة. بالإضافة إلى العمليات مثل Stage-Gate أو Six Sigma، فإن إدارة مخاطر المشروع (انظر المراجع أدناه) هي أداة فعالة هنا.
• تقليل الموارد، وخاصة العمالة. يعتقد العديد من المديرين أن كلما كان المشروع أقصر، كلما كانت تكلفته أقل، لذا يحاولون استخدام TTM كوسيلة لخفض النفقات. إحدى الوسائل الأساسية لتقليل TTM هي زيادة عدد الموظفين في المشروع، ^[4] لذا فإن المشروع الأسرع قد يكون في الواقع أكثر تكلفة.
• المرونة في إجراء التغييرات. يرتبط ابتكار المنتجات ارتباطًا وثيقًا بالتغيير، وغالبًا ما تظهر الحاجة إلى التغيير في منتصف المشروع. وبالتالي، فإن القدرة على إجراء تغييرات أثناء التطوير دون إحداث الكثير من الاضطراب قد تكون ذات قيمة. على سبيل المثال، قد يكون هدف المرء إرضاء العملاء، والذي يمكن تحقيقه من خلال تعديل متطلبات المنتج أثناء التطوير استجابة لملاحظات العملاء. بعد ذلك، يمكن قياس TTM من آخر تغيير في المتطلبات حتى تسليم المنتج.

توضح هذه الأنواع من TTM أن أهداف TTM الخاصة بالمنظمة يجب أن تتوافق مع استراتيجية أعمالها بدلاً من السعي وراء السرعة بشكل أعمى.

تم تنظيم أول مؤتمر مسجل حول وقت طرح المنتجات في السوق بواسطة بارت هول من AiC، وعُقد في الخامس والعشرين والسادس والعشرين من أكتوبر 1995 في فندق سانت جيمس في لندن. وترأس المؤتمر مايك وودمان، الذي كان يعمل آنذاك في Logica والآن في Coplexia Consulting، وألين بورتر من AIIT.

• تطوير منتج جديد
• ستة سيجما
• اتبع الشمس