تطوير منتج جديد

📅 آخر تحديث: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 4 صور
الموسوعة الحرة

يغطي تطوير المنتجات الجديدة ( NPD ) أو تطوير المنتجات في مجال الأعمال والهندسة العملية الكاملة لإطلاق منتج جديد في السوق . يشمل تطوير المنتجات أيضًا تجديد منتج موجود وإدخال منتج إلى سوق جديد. يعد تصميم المنتج أحد الجوانب الأساسية لتطوير المنتجات الجديدة . تطوير المنتجات الجديدة هو تحقيق فرصة سوقية من خلال جعل المنتج متاحًا للشراء. [1] توفر المنتجات التي طورتها منظمة تجارية الوسائل اللازمة لتوليد الدخل .

تستغل العديد من المنظمات التي تعتمد على التكنولوجيا بشكل مكثف الابتكار التكنولوجي في سوق استهلاكية سريعة التغير. [2] يمكن أن يكون المنتج أصلًا ملموسًا أو غير ملموس. الخدمة أو تجربة المستخدم غير ملموسة. في القانون، يتم أحيانًا التمييز بين الخدمات والعمليات الأخرى و"المنتجات". يتطلب تطوير المنتجات الجديدة فهم احتياجات العملاء ورغباتهم والبيئة التنافسية وطبيعة السوق. [3]

التكلفة والوقت والجودة هي المتغيرات الرئيسية التي تحرك احتياجات العملاء. وبهدف هذه المتغيرات الثلاثة، تعمل الشركات المبتكرة على تطوير ممارسات واستراتيجيات مستمرة لتلبية متطلبات العملاء بشكل أفضل وزيادة حصتها في السوق من خلال التطوير المنتظم للمنتجات الجديدة. هناك العديد من أوجه عدم اليقين والتحديات التي يجب على الشركات مواجهتها طوال العملية. [2]

هيكل العملية

تتكون عملية تطوير المنتج عادةً من العديد من الأنشطة التي تستخدمها الشركات في العملية المعقدة لتقديم منتجات جديدة إلى السوق. يتم استخدام نهج إدارة العملية لتوفير هيكل. غالبًا ما يتداخل تطوير المنتج كثيرًا مع عملية التصميم الهندسي ، خاصةً إذا كان المنتج الجديد الذي يتم تطويره يتضمن تطبيق الرياضيات و/أو العلوم. سيمر كل منتج جديد بسلسلة من المراحل/الأطوار، بما في ذلك الأفكار بين جوانب أخرى من التصميم ، بالإضافة إلى التصنيع وطرح المنتج في السوق. في المنتجات الهندسية المعقدة للغاية (مثل الطائرات والسيارات والآلات)، يمكن أن تكون عملية تطوير المنتج الجديد معقدة أيضًا فيما يتعلق بإدارة الموظفين والمعالم والمنتجات النهائية. تستخدم مثل هذه المشاريع عادةً نهج فريق المنتج المتكامل . تكون عملية إدارة المنتجات الهندسية المعقدة واسعة النطاق أبطأ بكثير (غالبًا أكثر من 10 سنوات) من تلك المستخدمة للعديد من أنواع السلع الاستهلاكية.

تتم صياغة عملية التطوير وتقسيمها بطرق مختلفة عديدة، وكثير منها غالبًا ما يتضمن المراحل/المراحل التالية:

المرحلة 1. الواجهة الأمامية الضبابية (FFE) هي مجموعة الأنشطة المستخدمة قبل استكمال مواصفات المتطلبات الأكثر رسمية ووضوحًا . تتحدث المتطلبات عن ما يجب أن يفعله المنتج أو يمتلكه، بدرجات متفاوتة من التحديد، من أجل تلبية احتياجات السوق أو العمل المتصورة

الواجهة الأمامية الضبابية (FFE) هي فترة "البدء" الفوضوية لعمليات تطوير هندسة المنتجات الجديدة. ويشار إليها أيضًا باسم "الواجهة الأمامية للابتكار"، [4] أو "إدارة الأفكار". [5]

إنها في الواجهة الأمامية حيث تقوم المنظمة بصياغة مفهوم المنتج الذي سيتم تطويره وتقرر ما إذا كانت ستستثمر الموارد في تطوير فكرة أخرى أم لا. [6] إنها المرحلة بين الاعتبار الأول للفرصة والوقت الذي يتم فيه الحكم على أنها جاهزة لدخول عملية التطوير المنظمة (كيم وويليمون، 2007؛ [7] كوين وآخرون، 2001). [4] وهي تشمل جميع الأنشطة من البحث عن فرص جديدة من خلال تشكيل بذرة فكرة إلى تطوير مفهوم دقيق. تنتهي مرحلة الواجهة الأمامية الضبابية عندما توافق المنظمة وتبدأ التطوير الرسمي للمفهوم.

على الرغم من أن الواجهة الأمامية الضبابية قد لا تكون جزءًا مكلفًا من تطوير المنتج، إلا أنها قد تستهلك 50% من وقت التطوير (انظر الفصل 3 من مرجع سميث ورينرتسن أدناه)، [8] وهي المكان الذي يتم فيه عادةً تقديم التزامات رئيسية تتعلق بالوقت والمال وطبيعة المنتج، وبالتالي تحديد مسار المشروع بأكمله والمنتج النهائي. وبالتالي، يجب اعتبار هذه المرحلة جزءًا أساسيًا من التطوير وليس شيئًا يحدث "قبل التطوير"، ويجب تضمين وقت دورتها في إجمالي وقت دورة التطوير.

يميز كوين وآخرون (2001) بين خمسة عناصر مختلفة للواجهة الأمامية (ليس بالضرورة بترتيب معين): [4]

  1. تحديد الفرص
  2. تحليل الفرص
  3. فكرة التكوين
  4. اختيار الفكرة
  5. تطوير الفكرة والتكنولوجيا

العنصر الأول هو تحديد الفرص. في هذا العنصر، يتم تحديد الفرص التجارية والتكنولوجية الكبيرة أو المتزايدة بطريقة منظمة إلى حد ما. وباستخدام المبادئ التوجيهية المحددة هنا، سيتم تخصيص الموارد في نهاية المطاف لمشاريع جديدة، مما يؤدي بعد ذلك إلى استراتيجية منظمة لتطوير المنتجات والعمليات الجديدة.

العنصر الثاني هو تحليل الفرص. ويتم ذلك لترجمة الفرص التي تم تحديدها إلى تأثيرات على سياق الأعمال والتكنولوجيا المحدد للشركة. وهنا يمكن بذل جهود مكثفة لمواءمة الأفكار مع مجموعات العملاء المستهدفة وإجراء دراسات السوق و/أو التجارب والأبحاث الفنية.

العنصر الثالث هو نشوء الفكرة، والذي يوصف بأنه عملية تطورية وتكرارية تتقدم من ولادة الفرصة إلى نضوجها لتصبح فكرة ملموسة. ويمكن أن تتم عملية نشوء الفكرة داخليًا أو تأتي من مدخلات خارجية، على سبيل المثال، من مورد يعرض مادة/تكنولوجيا جديدة أو من عميل لديه طلب غير عادي.

العنصر الرابع هو اختيار الفكرة. والغرض من ذلك هو اختيار ما إذا كان ينبغي متابعة فكرة ما من خلال تحليل قيمتها التجارية المحتملة.

العنصر الخامس هو تطوير الفكرة والتكنولوجيا. خلال هذا الجزء من الواجهة الأمامية، يتم تطوير الحالة التجارية بناءً على تقديرات السوق المتاحة الإجمالية، واحتياجات العملاء، ومتطلبات الاستثمار، وتحليل المنافسة وعدم اليقين في المشروع. تعتبر بعض المنظمات هذه المرحلة الأولى من عملية NPPD (أي المرحلة 0).

لم يتم تطوير تعريف مقبول عالميًا للواجهة الأمامية الضبابية أو الإطار السائد حتى الآن. [9] في مسرد صادر عن جمعية تطوير وإدارة المنتجات ، [10] ذُكر أن الواجهة الأمامية الضبابية تتكون عمومًا من ثلاث مهام: التخطيط الاستراتيجي، وتوليد الأفكار، والتقييم ما قبل الفني. غالبًا ما تكون هذه الأنشطة فوضوية وغير متوقعة وغير منظمة. وبالمقارنة، فإن عملية تطوير المنتج الجديد اللاحقة تكون عادةً منظمة وقابلة للتنبؤ ورسمية. تم ترويج مصطلح الواجهة الأمامية الضبابية لأول مرة بواسطة سميث ورينرتسن (1991). [11] يصف آر جي كوبر (1988) [12] المراحل المبكرة من NPPD كعملية من أربع خطوات يتم فيها توليد الأفكار (I)، وتخضع لتقييم فني وسوقي أولي (II) ودمجها في مفاهيم المنتج المتماسكة (III) والتي يتم الحكم عليها أخيرًا لملاءمتها لاستراتيجيات ومحافظ المنتجات الحالية (IV).

المرحلة 2: تصميم المنتج هو تطوير كل من التصميم عالي المستوى والمستوى التفصيلي للمنتج: والذي يحول متطلبات المنتج إلى كيفية محددة لتلبية هذا المنتج لهذه المتطلبات. وعادة ما يكون لهذا التداخل الأكبر مع عملية التصميم الهندسي ، ولكن يمكن أن يشمل أيضًا التصميم الصناعي وحتى الجوانب الجمالية البحتة للتصميم. وعلى جانب التسويق والتخطيط، تنتهي هذه المرحلة عند مرحلة التحليل قبل التسويق [ يحتاج إلى توضيح ] .

المرحلة 3: يشير تنفيذ المنتج غالبًا إلى المراحل اللاحقة من التصميم الهندسي التفصيلي (على سبيل المثال تحسين الأجهزة الميكانيكية أو الكهربائية، أو البرامج، أو السلع أو أشكال المنتجات الأخرى)، بالإضافة إلى عملية الاختبار التي يمكن استخدامها للتحقق من أن النموذج الأولي يلبي بالفعل جميع مواصفات التصميم التي تم وضعها.

المرحلة 4: المرحلة الخلفية الغامضة أو مرحلة التسويق تمثل خطوات العمل حيث يحدث الإنتاج وإطلاق المنتج في السوق.

لقد تم إجراء بحث جيد جدًا على مراحل التسويق الأمامية، مع اقتراح نماذج قيمة. يقدم بيتر كوين وآخرون نشاطًا أماميًا من خمس خطوات يسمى الابتكار الأمامي: تحديد الفرصة، وتحليل الفرصة، وتكوين الفكرة، واختيار الفكرة، وتطوير الفكرة والتكنولوجيا. كما يتضمن محركًا في منتصف المراحل الأمامية الخمس والحواجز الخارجية المحتملة التي يمكن أن تؤثر على نتيجة العملية. يمثل المحرك الإدارة التي تقود الأنشطة الموصوفة. تعد الواجهة الأمامية للابتكار أكبر منطقة ضعف في عملية تطوير المنتج الجديد. ويرجع هذا بشكل أساسي إلى أن عملية تطوير المنتج الأمامي غالبًا ما تكون فوضوية وغير متوقعة وغير منظمة. [13] التصميم الهندسي هو العملية التي يتم من خلالها تطوير حل تقني بشكل متكرر لحل مشكلة معينة. [14]

مرحلة التصميم مهمة جدًا لأنه في هذه المرحلة تكون معظم تكاليف دورة حياة المنتج مشغولة. تُظهر الأبحاث السابقة أن 70-80٪ من جودة المنتج النهائي و 70٪ من تكلفة دورة حياة المنتج بالكامل يتم تحديدها في مرحلة تصميم المنتج، وبالتالي فإن واجهة التصميم والتصنيع تمثل أكبر فرصة لخفض التكاليف. [15] تستمر مشاريع التصميم من بضعة أسابيع إلى ثلاث سنوات بمتوسط ​​​​عام واحد. [16] تبدأ مرحلتا التصميم والتسويق عادةً تعاونًا مبكرًا جدًا. عند الانتهاء من تصميم المفهوم، سيتم إرساله إلى مصنع التصنيع للنماذج الأولية، وتطوير نهج الهندسة المتزامنة من خلال تنفيذ ممارسات مثل QFD و DFM / DFA والمزيد. إن ناتج التصميم (الهندسة) هو مجموعة من مواصفات المنتج والعملية - معظمها في شكل رسومات، وناتج التصنيع هو المنتج الجاهز للبيع. [17] بشكل أساسي، سيطور فريق التصميم رسومات بمواصفات فنية تمثل المنتج المستقبلي، وسيرسلها إلى مصنع التصنيع لتنفيذها. يعد حل مشكلات ملاءمة المنتج/العملية من الأولويات القصوى في تصميم الاتصالات المعلوماتية لأن 90% من جهود التطوير يجب إلغاؤها إذا تم إجراء أي تغييرات بعد الإصدار للتصنيع. [17]

النماذج المفاهيمية

لقد تم تصميم النماذج المفاهيمية بهدف تسهيل عملية تطوير المنتج بشكل سلس.

نموذج بوز وألين وهاملتون : أحد أول النماذج التي تم تطويرها والتي لا تزال الشركات تستخدمها في عملية تطوير المنتجات الجديدة هو نموذج بوز وألين وهاملتون (BAH)، الذي نُشر عام 1982. [18] هذا هو النموذج الأكثر شهرة لأنه يشكل أساس أنظمة تطوير المنتجات الجديدة التي تم طرحها لاحقًا. [19] يمثل هذا النموذج الأساس لجميع النماذج الأخرى التي تم تطويرها بعد ذلك. تم إجراء عمل كبير من أجل اقتراح نماذج أفضل، ولكن في الواقع يمكن ربط هذه النماذج بسهولة بنموذج BAH. الخطوات السبع لنموذج BAH هي: استراتيجية المنتج الجديد ، وتوليد الأفكار، والفحص والتقييم، وتحليل الأعمال، والتطوير، والاختبار، والتسويق.

نموذج تطوير المنتج الاستكشافي (ExPD). يعد تطوير المنتج الاستكشافي، والذي يُطلق عليه غالبًا الاختصار ExPD، نهجًا ناشئًا لتطوير المنتجات الجديدة. قدمت المستشارتان ماري دروتار وكاثي موريسي نموذج ExPD لأول مرة في الاجتماع السنوي لجمعية تطوير المنتجات وإدارتها لعام 2015 [20] ثم أوضحتا لاحقًا نهجهما في مجلة Visions لجمعية تطوير المنتجات وإدارتها . [20]

في عام 2015، حصلت شركة Strategy2Market التابعة لدروتار وموريسي على العلامة التجارية لمصطلح "Exploratory PD". [21] بدلاً من المرور بمجموعة من المراحل المنفصلة، ​​مثل عملية بوابة الطور ، تسمح عملية تطوير المنتج الاستكشافية هذه للمؤسسات بالتكيف مع مشهد من ظروف السوق المتغيرة وعدم اليقين من خلال استخدام عملية تطوير منتج أكثر مرونة وقابلية للتكيف لكل من الأجهزة والبرامج.

في حين أن نهج المرحلة التقليدية يعمل بشكل أفضل في بيئة السوق المستقرة، فإن ExPD أكثر ملاءمة لتطوير المنتجات في الأسواق غير المستقرة والأقل قابلية للتنبؤ. تتسبب الأسواق غير المستقرة وغير القابلة للتنبؤ في عدم اليقين والمخاطرة في تطوير المنتجات. تساهم العديد من العوامل في نتيجة المشروع، ويعمل ExPD على افتراض أن العوامل التي لا يعرف عنها فريق المنتج ما يكفي أو لا يدركها هي العوامل التي تخلق عدم اليقين والمخاطرة.

الهدف الأساسي من ExPD هو تقليل عدم اليقين والمخاطر من خلال تقليل المجهول. عندما تتكيف المنظمات بسرعة مع البيئة المتغيرة (السوق والتكنولوجيا واللوائح والعولمة وما إلى ذلك)، فإنها تقلل من عدم اليقين والمخاطر، مما يؤدي إلى نجاح المنتج. يوصف ExPD بأنه نهج أنظمة متكامل ذو شقين. يذكر دروتار وموريسي أن تطوير المنتج معقد ويجب إدارته كنظام يدمج العناصر الأساسية: الاستراتيجية وإدارة المحفظة والمنظمة / الفرق / الثقافة والمقاييس وفهم السوق / العميل والعملية. [20]

نشر دروتار وموريسي كتابين عن ExPD. الأول، Exploratory Product Development: Executive Version: Adaptable Product Development in a Changing World، نُشر ككتاب إلكتروني في 3 ديسمبر 2018. [22] في 8 سبتمبر 2022، نشر دروتار وموريسي كتابهما الثاني، "Learn & Adapt: ​​ExPD An Adaptive Product Development Process for Rapid Innovation and Risk Reduction"، والذي يسلط الضوء أيضًا على عمليتهما. [23] يحتوي الكتاب على ثلاثة أقسام: نظرة عامة على ExPD، وكيفية القيام بذلك، والممارسات التكيفية التي تدعم ExPD. [24] وفقًا لكيركوس، "يركز (النهج الذي يدافع عنه) المؤلفون على الخارج ويستند إلى القدرة على التكيف بما يكفي لتطوير كفاءات جديدة وإنشاء نماذج جديدة مع تطور المواقف المعقدة". يلخص كيركوس النص بأنه "معقد ومثير بصريًا؛ مخطط جاد للاستراتيجيين الجادين". [23]

نهج IDEO. إن المفهوم الذي تبنته شركة IDEO، وهي شركة تصميم واستشارات، هو أحد أكثر العمليات التي تم البحث فيها فيما يتعلق بتطوير المنتجات الجديدة وهو عبارة عن إجراء يتكون من خمس خطوات. [25] يتم سرد هذه الخطوات بالترتيب الزمني:

  1. فهم ومراقبة السوق والعميل والتكنولوجيا والقيود التي تواجه المشكلة؛
  2. تلخيص المعلومات التي تم جمعها في الخطوة الأولى؛
  3. تصور العملاء الجدد وهم يستخدمون المنتج؛
  4. إنشاء النموذج الأولي وتقييمه وتحسينه؛
  5. تنفيذ التغييرات التصميمية، والتي ترتبط بإجراءات أكثر تقدمًا من الناحية التكنولوجية وبالتالي سوف تتطلب المزيد من الوقت.

نهج Lean Startup. Lean Startup هو منهجية لتطوير الأعمال والمنتجات تهدف إلى تقصير دورات تطوير المنتجات واكتشاف ما إذا كان نموذج الأعمال المقترح قابلاً للتطبيق بسرعة؛ ويتم تحقيق ذلك من خلال تبني مزيج من التجارب القائمة على فرضيات الأعمال، وإصدارات المنتجات المتكررة، والتعلم المعتمد. يركز Lean Startup على ملاحظات العملاء بدلاً من الحدس والمرونة بدلاً من التخطيط. تمكن هذه المنهجية من التعافي من الفشل في كثير من الأحيان أكثر من الطرق التقليدية لتطوير المنتجات.

نموذج بوابة المرحلة. يعد روبرت ج. كوبر أحد رواد أبحاث تطوير المنتجات الجديدة في قطاع السلع الاستهلاكية. على مدار العقدين الماضيين، أجرى عملاً مهمًا في مجال تطوير المنتجات الجديدة. تم اقتراح نموذج بوابة المرحلة الذي تم تطويره في الثمانينيات كأداة جديدة لإدارة عمليات تطوير المنتجات الجديدة. تم تطبيق هذا بشكل أساسي على صناعة السلع الاستهلاكية. [26] تكشف دراسة المقارنة المعيارية APQC لعام 2010 أن 88٪ من الشركات الأمريكية تستخدم نظام بوابة المرحلة لإدارة المنتجات الجديدة، من الفكرة إلى الإطلاق. في المقابل، يُقال إن الشركات التي تتبنى هذا النظام تتلقى فوائد مثل تحسين العمل الجماعي، وتحسين معدلات النجاح، والكشف المبكر عن الفشل، وإطلاق أفضل، وحتى أوقات دورة أقصر - انخفضت بنحو 30٪. [27] تسلط هذه النتائج الضوء على أهمية نموذج بوابة المرحلة في مجال تطوير المنتجات الجديدة.

تم تلخيص نموذج بوابة المرحلة لأنشطة ما قبل التطوير في المرحلة صفر وواحد، [28] فيما يتعلق بالتعريف السابق لأنشطة ما قبل التطوير: [29]

  1. تمهيدي
  2. التقييم الفني
  3. تقييم مصدر التوريد : الموردون والشركاء أو التحالفات
  4. أبحاث السوق : تحليل حجم السوق وتقسيمه، أبحاث صوت العميل
  5. اختبار فكرة المنتج
  6. تقييم قيمة العملاء
  7. تعريف المنتج
  8. التحليل المالي والاعمالي

توفر هذه الأنشطة معلومات أساسية لاتخاذ قرار المضي قدمًا في التطوير أو عدم المضي قدمًا فيه. تمثل هذه القرارات البوابات في نموذج المرحلة والبوابة.

إدارة

وفيما يلي أنواع هياكل إدارة تطوير المنتجات الجديدة:

تطوير المنتجات التي تركز على العملاء

يركز تطوير المنتجات الجديدة التي تركز على العملاء على إيجاد طرق جديدة لحل مشاكل العملاء وخلق تجارب أكثر إرضاءً للعملاء. غالبًا ما تعتمد الشركات على التكنولوجيا، لكن النجاح الحقيقي يأتي من فهم احتياجات العملاء وقيمهم. الشركات الأكثر نجاحًا هي تلك التي تميزت عن غيرها، وحلت مشاكل العملاء الرئيسية، وعرضت عرض قيمة مقنع للعملاء، وتواصل مع العملاء بشكل مباشر، [30] ومنهجي. [31]

تطوير المنتج بشكل منهجي

يركز التطوير المنهجي للمنتج الجديد على إنشاء عملية تسمح بجمع ومراجعة وتقييم أفكار المنتجات الجديدة. [32]

إن وجود طريقة يشارك بها الموظفون والموردون والموزعون والتجار في العثور على منتجات جديدة وتطويرها أمر مهم لنجاح الشركة. [33] ومن المهم أيضًا أن يكون لدى الشركات عملية قائمة لمراقبة المنافسة ومنتجاتها حتى تتمكن من البقاء في المقدمة. [ بحاجة لمصدر ]

إدارة الابتكار

من أجل إدارة عملية تطوير المنتجات الجديدة بنجاح، يجب أن يكون لدى الشركات نظام إدارة الابتكار . يساعد هذا النظام على ضمان مراعاة جميع جوانب تطوير المنتجات الجديدة وأن تكون الشركة قادرة على تتبع وتقييم تقدم المنتجات الجديدة. يجب أن يساعد نظام إدارة الابتكار أيضًا في تعزيز ثقافة الابتكار داخل الشركة، والتي يمكن أن تساعد في زيادة فرص نجاح المنتجات الجديدة. [ بحاجة لمصدر ] يزعم كاتبا التسويق هيمان وويلكينز أن معدل ابتكار المنتجات لدى الشركة يجب أن يتناسب بين أقصى درجات السرعة بحيث "يتلاشى نطاقها الأساسي" وبطء شديد بحيث "تصبح مجموعة منتجاتها قديمة". [30]

مدير الابتكار

مدير الابتكار هو شخص كبير يتم تعيينه ليكون مسؤولاً عن تنفيذ وإدارة نظام إدارة الابتكار. [ بحاجة لمصدر ] وهم مسؤولون أيضًا عن ضمان مراعاة جميع جوانب تطوير المنتجات الجديدة وأن تكون الشركة قادرة على تتبع وتقييم تقدم المنتجات الجديدة. [ بحاجة لمصدر ]

لجنة إدارة الابتكار متعددة الوظائف

لجنة إدارة الابتكار متعددة الوظائف هي فريق من الأفراد من أقسام الشركة المختلفة، بما في ذلك التسويق والهندسة والتصميم والتصنيع والبحث والتطوير ، وهم مسؤولون عن الإشراف على عملية تطوير المنتج الجديد وإدارتها. تساعد هذه اللجنة على ضمان مراعاة جميع جوانب تطوير المنتج الجديد وأن الشركة قادرة على تتبع وتقييم تقدم المنتجات الجديدة. قد تحصل الشركات على صورة أفضل بشكل عام لتطوير المنتجات الجديدة من خلال تشكيل فريق متعدد الوظائف، والذي يمكن أن يساعد في توليد أفكار جديدة وتقديم المساعدة في تقييمها.

الاستخدام في الأوقات المضطربة

في الأوقات الاقتصادية الصعبة، من المهم للغاية أن تركز الشركات على الابتكار وتطوير المنتجات الجديدة. [34] [35] في كثير من الأحيان، تؤدي مثل هذه المواقف إلى التركيز قصير النظر على خفض التكاليف والحد من الإنفاق على المنتجات الجديدة. ومع ذلك، فإن الشركات القادرة على الابتكار وإنشاء منتجات جديدة ستكون في وضع أفضل للمستقبل.

ورغم أن الأوقات الصعبة قد تبدو غير منطقية، فإنها قد تتطلب التركيز بشكل أكبر على تطوير منتجات جديدة. وذلك لأن الشركات تحتاج إلى إيجاد السبل لتلبية الاحتياجات والأذواق المتغيرة لعملائها. ويمكن أن يساعد الابتكار الشركة على أن تصبح أكثر قدرة على المنافسة وأفضل وضعًا للمستقبل. وفي الأوقات الاقتصادية الصعبة، يصبح من الأهمية بمكان أن تركز الشركات على الابتكار وتطوير منتجات جديدة.

بالإضافة إلى ذلك، تستطيع الشركات استخدام تطوير المنتجات الافتراضية للمساعدة في خفض التكاليف. يستخدم تطوير المنتجات الافتراضية تقنية التعاون لإزالة الحاجة إلى فرق مشتركة، مما قد يؤدي إلى توفير كبير في التكاليف مثل خفض تكاليف النفقات العامة والإدارية لشركات الاستشارات.

هناك طريقة أخرى لخفض تكلفة تطوير المنتجات الجديدة من خلال استخدام دورات التطوير التي تستمر 24 ساعة. يسمح هذا النهج للشركات بتطوير المنتجات بسرعة أكبر وبتكلفة أقل. من خلال استخدام دورة مدتها 24 ساعة، يمكن للشركات تقصير الوقت الذي يستغرقه طرح المنتج في السوق، مما قد يمنحها ميزة تنافسية وقدرة يمكن أن تكون مفيدة للغاية في الحالات التي يحدث فيها تغيير مفاجئ في ظروف السوق أو احتياجات العملاء.

في الأوقات الاقتصادية الصعبة، يصبح من المهم للغاية بالنسبة للشركات التركيز على الابتكار وتطوير المنتجات الجديدة. ومن خلال استخدام مجموعة متنوعة من الأساليب، مثل تطوير المنتجات الافتراضية ودورات التطوير على مدار 24 ساعة، يمكن للشركات خفض تكلفة تطوير المنتجات الجديدة وتحسين فرص نجاحها.

الأدوار

هناك العديد من الأدوار المختلفة في فريق تطوير المنتج، ولكن فيما يلي قائمة ببعض الأدوار الأكثر شيوعًا: [36] [37]

أدوار ومسؤوليات تطوير المنتجات
وظيفة الأدوار
إدارة المنتج
تجربة المستخدم (UX)
تحليلات المنتج
تسويق المنتج
التصميم المفاهيمي
هندسة

انظر أيضا

مراجع

  1. ^ قاموس الأعمال والإدارة (الطبعة الخامسة). دار نشر جامعة أكسفورد. 2009. ISBN 9780199234899. OCLC  277068142.
  2. ^ إدارة الابتكار وتطوير المنتجات الجديدة (الطبعة الخامسة). بيرسون للتعليم. 2012. ISBN 9780273736561.
  3. ^ Kahn, Kenneth B. (2012). The PDMA handbook of new product development (3 ed.). John Wiley & Sons Inc. ISBN 9780470648209.
  4. ^ abc Koen؛ وآخرون (2001). "توفير الوضوح ولغة مشتركة لـ "الواجهة الأمامية الغامضة"". إدارة تكنولوجيا البحث . 44 (2): 46-55. doi :10.1080/08956308.2001.11671418. S2CID  218755322.
  5. ^ فاندنبوش؛ وآخرون (2006). "إدارة الأفكار: وجهة نظر منهجية". مجلة دراسات الإدارة . 43 (2): 259-288. doi :10.1111/j.1467-6486.2006.00590.x. S2CID  144597695.
  6. ^ سوخوف، ألكسندر (2018). "دور الفهم المتصور في تقييم الأفكار". إدارة الإبداع والابتكار . 27 (2): 183-195. doi :10.1111/caim.12262. S2CID  148625434.
  7. ^ كيم، جيه؛ وايليمون، دي. (2007). "مصادر وتقييم التعقيد في مشاريع تطوير المنتجات الجديدة". إدارة البحث والتطوير . 33 (1): 16-30.
  8. ^ سميث، بريستون جي. ورينرتسين، دونالد جي. (1998) تطوير المنتجات في نصف الوقت ، الطبعة الثانية، جون وايلي وأولاده، نيويورك، 1998.
  9. ^ هوسيج وكوهن (2003)، العوامل المؤثرة على الواجهة الأمامية لعملية الابتكار: مراجعة شاملة للدراسات التجريبية المختارة لتطوير المنتجات الجديدة والاستكشافية لتطوير المنتجات الجديدة، بروسيل، يونيو 2003، ص 14.
  10. ^ "مسرد مصطلحات PDMA لتطوير المنتجات الجديدة". رابطة تطوير وإدارة المنتجات. 2006. مؤرشف من الأصل في 2009-03-21.
  11. ^ سميث، بريستون جي، راينرتسن دونالد جي. (1991) تطوير المنتجات في نصف الوقت، فان نوستراند راينهولد، نيويورك
  12. ^ كوبر، آر جي تحدد أنشطة ما قبل التطوير نجاح المنتج الجديد، في: إدارة التسويق الصناعي، المجلد 17 (1988)، العدد 2، ص 237-248
  13. ^ كوين، بيتر أ. (نوفمبر 2007). "الواجهة الأمامية الضبابية للمنتجات والخدمات التدريجية والمبتكرة والمنصية" (PDF) . دليل PDMA لتطوير المنتجات الجديدة . اتحاد ريادة الأعمال المؤسسية. doi :10.1002/9780470172483.ch6. مؤرشف من الأصل (PDF) في 2016-04-18.
  14. ^ سميث، ب. روبرت؛ إبينجر، ب. ستيفن (1997). "تحديد السمات المسيطرة على تكرار التصميم الهندسي" (PDF) . علوم الإدارة . 43 (3): 276-293. doi :10.1287/mnsc.43.3.276. hdl : 1721.1/2376 .
  15. ^ يان مي، تشو (2009). "التكلفة والفائدة لتحسين إدارة الواجهة في سلسلة التصميم والتصنيع". الأكاديمية الصينية للعلوم وإدارة التكنولوجيا . 14 (3): 380-384.
  16. ^ هارجادون، أندرو (1997). "الوساطة التكنولوجية والابتكار في شركة تطوير المنتجات". مجلة العلوم الإدارية الفصلية . 42 (4): 716-749. doi :10.2307/2393655. JSTOR  2393655.
  17. ^ ab Adler, S. Paul (1995). "الترابط والتنسيق بين الإدارات: حالة واجهة التصميم/التصنيع" (PDF) . علم التنظيم . 6 (2): 147–167. doi :10.1287/orsc.6.2.147. S2CID  62164671. مؤرشف من الأصل (PDF) في 2020-02-09.
  18. ^ ألين وهاملتون، بوز. "إدارة المنتجات الجديدة في ثمانينيات القرن العشرين". بوز، ألين وهاملتون – الأصل من جامعة إنديانا.
  19. ^ برويان، ناديا (2011). "إطار عمل لتطوير منتج جديد ناجح". مجلة الهندسة الصناعية والإدارة . 4 (4): 746-770.
  20. ^ abc "Exploratory PD: An Adaptive Product Development Process for a Complex World". Visions . 40 : 16. أبريل 2016 – عبر رابطة تطوير وإدارة المنتجات.
  21. ^ "USPTO". نظام البحث الإلكتروني للعلامات التجارية (TESS) . تم الاسترجاع في 18 يوليو 2019 .
  22. ^ "تطوير المنتج الاستكشافي: النسخة التنفيذية: تطوير المنتج القابل للتكيف في عالم متغير". Amazon.com . تم الاسترجاع في 12 يونيو 2023 .
  23. ^ "التعلم والتكيف: توسيع عملية تطوير المنتج التكيفي من أجل الابتكار السريع والحد من المخاطر". كيركوس . 8 يونيو 2023. تم الاسترجاع في 12 يونيو 2023 .
  24. ^ "الكتاب الإلكتروني: تعلم وتكيف: عملية تطوير المنتج التكيفية من أجل الابتكار السريع والحد من المخاطر". Amazon.com تعلم وتكيف: عملية تطوير المنتج التكيفية من أجل الابتكار السريع والحد من المخاطر . 27 يوليو 2022.
  25. ^ موين، رون. "مراجعة عملية IDEO". مؤرشف من الأصل في 2016-02-07 . تم الاسترجاع في 2014-10-22 .
  26. ^ كوبر، روبرت (1990). "أنظمة إدارة المراحل: أداة جديدة لإدارة المنتجات الجديدة". آفاق الأعمال . 33 (3): 44-55. CiteSeerX 10.1.1.474.1777 . doi :10.1016/0007-6813(90)90040-i. 
  27. ^ كينيث، كاهن (2013). دليل تطوير المنتجات الجديدة (الطبعة الثالثة). هوبوكين، نيوجيرسي: جون وايلي وأولاده، ص 34. رقم ISBN 978-0-470-64820-9.
  28. ^ كوبر، آر جي (2014). "ما هو التالي؟: بعد بوابة المرحلة". إدارة البحث والتكنولوجيا . 57 : 20-31. doi :10.5437/08956308X5606963. S2CID  55371153.
  29. ^ كوبر آر جي، إدجيت، إس جيه (2008)، تعظيم الإنتاجية في ابتكار المنتجات، في: إدارة تكنولوجيا البحث، 1 مارس 2008
  30. ^ ab Hyman, J. and Wilkins, A., Where customers' needs meet Suppliers' experience (regetting Marketing back to its root), Creative Problem Solving Group, Communiqué , المجلد 13، ص 21-25، 2002، تم الوصول إليه في 29 أغسطس 2023
  31. ^ سيلدن، لاري؛ ماكميلان، إيان (أبريل 2006). "إدارة الابتكار الموجه نحو العملاء بشكل منهجي". هارفارد بيزنس ريفيو .
  32. ^ شيپلي، توماس أ.؛ أرمكوست، روبرت ل. (1993-09-01). "نهج منهجي لتطوير المنتجات الجديدة". الحاسبات والهندسة الصناعية . 25 (1): 333-336. doi :10.1016/0360-8352(93)90289-A. ISSN  0360-8352.
  33. ^ "منهجية منهجية لتطوير منتج جديد لخلق منتجات مؤثرة". ResearchGate . تم الاسترجاع في 2022-02-25 .
  34. ^ "لماذا يعد الابتكار أمرًا بالغ الأهمية أثناء الأزمات". كابجيميني العالمية . 2020-10-18 . تم الاسترجاع في 2022-02-25 .
  35. ^ "الابتكار في أوقات الأزمات: لماذا أصبح أكثر أهمية من أي وقت مضى | ماكينزي". www.mckinsey.com . تم الاسترجاع في 2022-02-25 .
  36. ^ "ما الذي يشكل فريق المنتج؟". www.aha.io . تم الاسترجاع في 2021-04-13 .
  37. ^ "أدوار إدارة المنتج والتسلسل الهرمي - قائمة بجميع أدوار إدارة المنتج". airfocus.com . تم الاسترجاع في 2021-04-13 .
  • الوسائط المتعلقة بتطوير المنتج في ويكيميديا ​​كومنز
تم الاسترجاع من "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=تطوير_المنتج_الجديد&oldid=1243229114"
Original text
Rate this translation
Your feedback will be used to help improve Google Translate