الإرشاد في مكان العمل

كان لدى العديد من الشركات، في وقت ما أو لا تزال، برنامج إرشاد رسمي. ^{[ 7 ]} عادةً ما يُبرم عقد الإرشاد الرسمي لفترة زمنية محددة، ويكون المرشد من المؤسسة التي يعمل بها المتدرب حاليًا. ^{[ 8 ]} مع ذلك، قد يأتي التدريب الرسمي للمرشد من مصادر خارجية، وقد لا يكون مناسبًا لجميع المؤسسات. ^{[ 9 ]} من غير المرجح أن يكون للمرشدين الرسميين علاقة سابقة بالمتدرب قبل التكليف، ولن تنشأ بينهما علاقة وثيقة، مما قد يجعل المرشد أكثر تركيزًا على مهام الشركة على حساب حياة المتدرب الشخصية. ^{[ 10 ]}

بالمقارنة مع الموجهين الرسميين، يتسم التوجيه غير الرسمي عادةً بعدم التنظيم، وتستمر العلاقات طالما رأى الموجه و/أو المتدرب ضرورةً لذلك. يختار الموجه المتدرب الذي يشعر بالتقارب معه، بينما يختار المتدرب الموجه بناءً على أهداف مهنية متشابهة. ^{[ 10 ]} ورغم أن الموجه غير الرسمي، الذي لا ينتمي إلى المؤسسة، قد لا يمتلك جميع الموارد التي يمتلكها الموجه الرسمي لترقية المتدرب داخل الهيكل التنظيمي للشركة، إلا أنه يوفر علاقة شخصية أكثر، ولا يتدخل في سياسات مكان العمل، ويستطيع تقديم نصائح موضوعية. ^{[ 10 ]}

من المرجح أن تتسم عملية التوجيه بتجارب إيجابية وسلبية على حد سواء مع مرور الوقت. من الآثار الإيجابية للتوجيه في مكان العمل أنه يُسهم في تقليل التوتر والإرهاق الوظيفي. ^{[ 3 ]} وهذا يُتيح للموظف الجديد أداءً أفضل في مسيرته المهنية. ونتيجةً لذلك، يتعلم الموظفون الجدد عادةً أدوارًا مختلفة خلال فترة انتقالهم. لذا، يميل التوجيه في مكان العمل إلى خلق بيئة ودية للموظف الجديد خلال هذه الفترة الانتقالية. ^{[ 12 ]} كما تتاح للموجهين فرصة النمو والتعلم من خلال تدريب المتدربين، مما يُحسّن في نهاية المطاف أداءهم الوظيفي. ^{[ 12 ]} ويستفيد الخبراء والقادة والمهنيون من نقل المعرفة التي اكتسبوها على مر السنين إلى الجيل التالي. ^{[ 16 ]} وتتعزز صورتهم الذاتية من خلال هذه التفاعلات، مما يُرسخ لديهم شعورًا بالهوية المهنية ويُحفزهم على المشاركة في أنشطة التطوير. ^{[ 17 ]} وإذا ما تم تقديم توجيه عالي الجودة، فإنه يُمكن أن يُوفر تجربةً تُتيح لكل من الموظف الجديد والموظف ذي الخبرة التعلم والنمو في وظائفهم، وتُتيح لهم فرصة التقدم في المستقبل. ^{[ 12 ]} تُسهم هذه العلاقة في خفض معدل دوران الموظفين في الشركة إذا نُفذت بفعالية، لأن الموجهين حينها تتاح لهم الفرصة لزيادة معدل نجاح المتدربين من خلال تزويدهم بالأدوات المناسبة لإنجاز مهامهم. ^{[ 18 ]}

غالبًا ما لا يملك الموجهون الوقت الكافي لتحديد مواعيد اجتماعات منتظمة وتقديم ملاحظات للمتدربين. وقد أظهرت بعض الدراسات أنه قد لا يكون هناك فائدة تُذكر من برامج التوجيه الرسمية. ^{[ 19 ]} يعمل العديد من موظفي المؤسسات من المنزل، مما قد يُصعّب إنشاء برنامج توجيه. ومع ازدياد المسافة أو العولمة ، تظهر عوائق أمام التواصل الفعال، مما يُعيق التفاهم بين الموجه والمتدرب. ^{[ 20 ]} قد يكون إنهاء علاقة التوجيه بين الموجه والمتدرب أمرًا محرجًا. تُشير الدراسات إلى أن أكثر من نصف المتدربين أبلغوا عن تجربة سلبية مع موجهيهم. ^{[ 21 ]} تُعرف علاقات التوجيه المختلة بأنها تلك التي لا تُفيد أيًا من الموجه أو المتدرب أو كليهما. ^{[ 22 ]}