مراحل تطور المجموعة عند تاكمان

يجتمع الفريق ويتعرف على الفرص والتحديات، ثم يتفق على الأهداف ويبدأ في تنفيذ المهام. يميل أعضاء الفريق إلى التصرف باستقلالية تامة. قد يكونون متحمسين، لكنهم عادةً ما يكونون غير مطلعين بشكل كافٍ على قضايا الفريق وأهدافه. عادةً ما يتصرف أعضاء الفريق بأفضل ما لديهم، لكنهم يركزون بشدة على أنفسهم. يبدأ أعضاء الفريق الناضجون في تقديم نموذج للسلوك المناسب حتى في هذه المرحلة المبكرة. كما يلعب جو الاجتماع دورًا هامًا في نمذجة السلوك الأولي لكل فرد. تتعلق وظائف المهمة الرئيسية أيضًا بالتوجيه. يسعى الأعضاء إلى التعرف على المهام وعلى بعضهم البعض. هذه هي المرحلة التي يختبر فيها أعضاء المجموعة الحدود، ويضعون القواعد الأساسية، ويحددون المعايير التنظيمية. ^{[ 3 ]} يتركز النقاش على تحديد نطاق المهمة، وكيفية التعامل معها، وما شابه ذلك من اهتمامات. للانتقال من هذه المرحلة إلى المرحلة التالية، يجب على كل عضو التخلي عن راحة المواضيع غير المهددة، والمخاطرة باحتمالية نشوب نزاع .

هذه هي المرحلة الثانية من تطور الفريق ، حيث يبدأ الفريق في تنظيم نفسه وكسب ثقة أعضائه. تبدأ هذه المرحلة عادةً عندما يُعبّر الأعضاء عن آرائهم؛ وقد ينشأ صراع بين أعضاء الفريق مع تحديد السلطة والمكانة. عندما يبدأ أعضاء الفريق بالعمل معًا، يبدأون في التعرّف على أساليب العمل الفردية وكيفية العمل الجماعي؛ كما تُحدّد هذه المرحلة التسلسل الهرمي للمناصب في الفريق. في هذه المرحلة، يسود جوٌّ إيجابي ومهذب، ويتعامل الناس بلطف مع بعضهم البعض، وقد يشعرون بالحماس والتفاؤل. في المقابل، قد يشعر البعض الآخر بالريبة والخوف والقلق. بعد ذلك، يشرح قائد الفريق المهام للفريق، ويصف السلوكيات المختلفة، وكيفية التعامل مع الشكاوى. في هذه المرحلة، يُكوّن المشاركون آراءً حول شخصية ونزاهة المشاركين الآخرين، ويشعرون بضرورة التعبير عن هذه الآراء إذا وجدوا شخصًا يتهرّب من المسؤولية أو يحاول السيطرة. أحيانًا، يتساءل المشاركون عن تصرفات القائد أو قراراته مع ازدياد صعوبة المهمة. ^{[ 5 ]} يجب حل الخلافات والصدامات الشخصية قبل أن يتمكن الفريق من تجاوز هذه المرحلة، ولذلك قد لا تخرج بعض الفرق أبدًا من مرحلة "العصف الذهني" ^{[ 6 ]} أو قد تعود إليها إذا ظهرت تحديات أو نزاعات جديدة. في ورقة تاكمان البحثية عام 1965، حددت 50% فقط من الدراسات مرحلة من الصراع داخل المجموعة ، بينما انتقلت بعض الدراسات المتبقية مباشرةً من المرحلة 1 إلى المرحلة 3. ^{[ 4 ]}

يؤدي حلّ الخلافات وتجاوز الصدامات الشخصية إلى مزيد من الألفة، وتنشأ روح التعاون. ^{[ 5 ]} يحدث هذا عندما يدرك الفريق وجود منافسة ويتشارك هدفًا مشتركًا. في هذه المرحلة، يتحمل جميع أعضاء الفريق المسؤولية ويطمحون للعمل على تحقيق أهداف الفريق. ويبدأون بتقبّل نزوات ورغبات أعضاء الفريق الآخرين، ويقبلونهم كما هم، ويبذلون جهدًا للمضي قدمًا. يكمن الخطر هنا في أن يركز الأعضاء بشدة على منع الصراع لدرجة تجعلهم يترددون في مشاركة الأفكار المثيرة للجدل.

بعد ترسيخ معايير وأدوار المجموعة، يركز أعضاؤها على تحقيق الأهداف المشتركة، وغالبًا ما يحققون نجاحًا يفوق التوقعات. ^{[ 5 ]} في هذه المرحلة، يكونون متحمسين وملمين. يصبح أعضاء الفريق الآن أكفاء، مستقلين، وقادرين على إدارة عملية صنع القرار دون إشراف. يُتوقع وجود معارضة ويُسمح بها طالما يتم توجيهها عبر وسائل مقبولة لدى الفريق.

يشارك مشرفو الفريق في هذه المرحلة بشكل شبه دائم. ويتخذ الفريق معظم القرارات الضرورية. حتى أكثر الفرق أداءً قد تعود إلى مراحل سابقة في ظروف معينة. وتمر العديد من الفرق العريقة بهذه الدورات مرات عديدة استجابةً للظروف المتغيرة. على سبيل المثال، قد يؤدي تغيير القيادة إلى عودة الفريق إلى مرحلة "العصف الذهني " حيث يتحدى الأعضاء الجدد المعايير والديناميكيات القائمة للفريق.

في عام ١٩٧٧، أضاف تاكمان، بالاشتراك مع ماري آن جنسن، مرحلة خامسة إلى المراحل الأربع: مرحلة الانفضاض ، ^{[ ٧ ]} والتي تتضمن إنجاز المهمة وحلّ الفريق (يُشار إليها في بعض النصوص بـ"الحداد"). بعد أن دعتهم مجلة " دراسات الجماعات والتنظيم" لنشر تحديث للنموذج، أعادوا النظر في النموذج الأصلي وراجعوا ٢٢ دراسة أخرى نُشرت بعد ظهور النموذج الأولي. وخلصوا إلى أن خطوة مهمة في دورة حياة المجموعة الصغيرة هي الانفصال النهائي الذي يحدث في نهاية هذه الدورة. تتضمن هذه المرحلة الأخيرة حلّ الفريق بعد تحقيق أهدافه. يتأمل الأعضاء في إنجازاتهم وخبراتهم، وغالبًا ما يمرون بمشاعر مختلطة. ^{[ ٣ ]}

اقترح تيموثي بيغز إضافة مرحلة "التوحيد" بعد مرحلة "التشكيل"، وإعادة تسمية مرحلة التوحيد التقليدية إلى "إعادة التوحيد". تهدف هذه الإضافة إلى إدراك وجود فترة تلي مرحلة التشكيل يتحسن فيها أداء الفريق تدريجيًا، وأن تدخل قائد راضٍ عن هذا المستوى من الأداء سيمنع الفريق من التقدم عبر مرحلة "العصف" نحو الأداء الأمثل. هذا يُعيد التركيز على الفريق والقائد، إذ يجب المشاركة الفعّالة في مرحلة "العصف" لتحقيق النجاح - فكثرة "الدبلوماسيين" أو "صانعي السلام"، خاصةً في الأدوار القيادية، قد تمنع الفريق من بلوغ كامل إمكاناته.

اقترح ريكاردز وموجر امتدادًا مشابهًا لنموذج تاكمان عندما تخرج مجموعة ما عن معاييرها، من خلال عملية حل المشكلات الإبداعي. ^{[ 8 ] [ 9 ]}

قام ألاسدير وايت وزميله جون فيرهيرست بدراسة تسلسل تاكمان التطويري عند تطوير نموذج وايت-فيرهيرست "التحول، الأداء، الإصلاح" (TPR). وقد بسّطا التسلسل وجمعا مراحل التشكيل، والعصف الذهني، ووضع المعايير معًا في مرحلة "التحول"، والتي ساوى بينها وبين مستوى الأداء الأولي. ثم تلتها مرحلة "الأداء"، التي تؤدي إلى مستوى أداء جديد أطلقوا عليه مرحلة "الإصلاح". وقد طوّر وايت هذا العمل لاحقًا في مقالته "من منطقة الراحة إلى إدارة الأداء" ^{[ 10 ]} ، حيث أوضح الصلة بين عمل تاكمان ودورة كولن كارنال في "التكيف" و" نظرية منطقة الراحة ".

تناولت دراسة بحثية في مجال الرعاية الصحية بعنوان "تعظيم أداء الفريق: الدور المحوري لقائد التمريض" ^{[ 11 ]} دور قادة التمريض في تيسير بناء فرق تغيير عالية الأداء، مستخدمين نموذج تاكمان لتطوير المجموعات كإطار توجيهي. وباستخدام أساليب البحث النوعي ، ربط الباحثون مراحل تطوير الفريق باستراتيجيات القيادة، وحددوا مفاتيح نجاح القائد. وفيما يلي بعض الأمثلة من المقالة:

في إدارة المشاريع ، يُستعان بنموذج سلم تاكمان على نطاق واسع من قبل مديري المشاريع لمساعدتهم في تشكيل فرق العمل وتوجيهها نحو النجاح. ^{[ 2 ]} في إدارة المشاريع، لا تُنفذ مراحل سلم تاكمان دائمًا بشكل خطي؛ فمن الشائع أن تتقدم الفرق إلى المرحلة التالية ثم تعود إلى مرحلة سابقة مع تقدم الجدول الزمني للمشروع.