مصفوفة كراليتش

في إدارة سلسلة التوريد ، تُستخدم مصفوفة كرالجيك (أو نموذج كرالجيك ) لتقسيم مشتريات الشركة أو مورديها إلى أربع فئات، بناءً على مدى تعقيد (أو مخاطر) سوق التوريد (مثل حالات الاحتكار ، وعوائق الدخول ، والابتكار التكنولوجي) وأهمية المشتريات أو الموردين (المحددة بتأثيرهم على ربحية الشركة ). يُمكّن هذا التقسيم الشركة من تحديد استراتيجيات الشراء المثلى لكل نوع من أنواع المشتريات أو الموردين الأربعة ^{[ 1 ]} .

وقد سميت على اسم بيتر كرالجيك، الذي صاغ النموذج لأول مرة في مقال بعنوان " يجب أن تصبح عملية الشراء إدارة التوريد" ، والذي نُشر في مجلة هارفارد بزنس ريفيو عام 1983. ^{[ 2 ]}

تحدد مصفوفة كرالجيك الأنواع التالية من المقالات:

• الأصناف غير الأساسية: هي المكونات ذات التأثير المحدود على الشركة والمتوفرة بكثرة و/أو في أسواق منخفضة المخاطر (مثل القرطاسية المكتبية). بالنسبة لهذه الأصناف، ينبغي أن يكون الهدف هو تعظيم كفاءة عملية الشراء لتقليل العبء الإداري، على سبيل المثال عن طريق تفويض عمليات الشراء إلى المديرين المحليين، أو استخدام الكتالوجات.
• بنود الرافعة المالية: هي مكونات مهمة للشركة، يتم الحصول عليها من أسواق منخفضة المخاطر ذات وفرة في العرض. وكما يوحي الاسم، فإن الإدارة المثلى لهذه الفئات من المشتريات ضرورية لضمان تحقيق نتائج أعمال مرضية. بالنسبة لهذا النوع من المكونات، تميل الشركة إلى استغلال قوتها التفاوضية ووفرة العرض إلى أقصى حد من خلال مفاوضات متكررة.
• العناصر الحرجة: هي مكونات ذات تأثير اقتصادي محدود على الأعمال، ولكن استمرارية توريدها معرضة للخطر. ينبغي أن يهدف إدارة هذه المكونات إلى بناء علاقات تعاون بين العميل والمورد على المدى المتوسط ​​والطويل لضمان استمرارية التوريد، مع التركيز بشكل أقل على التكلفة.
• العناصر الاستراتيجية: هي المكونات المهمة للشركة من حيث الأثر الاقتصادي وشروط التوريد في الأسواق المعقدة و/أو المحفوفة بالمخاطر. في هذا المجال، يمتد الأفق الزمني إلى متوسط-طويل الأجل، مع رصد مستمر للوضع الاقتصادي للسوق، والتطور التقني، وتقييم خيارات التصنيع أو الشراء (أي اختيار الشركة بين تطوير وتصنيع المنتج بنفسها أو الاستعانة بمصادر خارجية لتصنيعه)، ^{[ 3 ]} بالإضافة إلى إيجاد بدائل وتطوير علاقات مستقرة وتعزيز التعاون مع الموردين.

في شكلها الأصلي، تُستخدم مصفوفة كرالجيك لرسم خرائط المشتريات، وليس الموردين .

تُستخدم مصفوفة كرالجيك في شكلها الأصلي لتصنيف فئات الشراء. مع ذلك، يُساء استخدام هذه المصفوفة غالبًا لتصنيف الموردين بدلًا من تصنيف المنتجات أو الخدمات، وهو الغرض الذي لم تُصمم من أجله. قد يُقدم مورد واحد سلعًا أو خدمات تغطي عدة أرباع من المصفوفة في آنٍ واحد، مما يعني أن أي تصنيف منفرد للمورد يُنتج تصنيفًا مُضللًا. هذا الخلط بين المورد وفئة الشراء قد يؤدي إلى استراتيجيات شراء لا تتوافق مع مخاطر التوريد الفعلية والفرص التجارية. ^{[ 4 ]}

من القيود الأخرى أن المصفوفة تمثل صورة ثابتة لظروف سوق التوريد في لحظة معينة. كان هدف كرالجيك الأصلي هو إثراء التخطيط الاستراتيجي الدوري، وليس توفير نظام تصنيف مستمر. تتغير مخاطر التوريد وتعقيد السوق وأنماط الإنفاق بمرور الوقت، مما يعني أن التصنيف الذي كان دقيقًا وقت التحليل قد يصبح غير موثوق به مع تطور الظروف. إن المنظمات التي تتعامل مع تصنيفات كرالجيك على أنها دائمة وليست مؤقتة، تُخاطر باتخاذ قرارات التوريد بناءً على تقييمات قديمة.

ثمة مصدر ثالث شائع لسوء التطبيق، يتمثل في استبدال الممارسين لأثر الربح على الإنفاق كمحور رأسي. يُدخل هذا الاستبدال تحيزًا منهجيًا، إذ يُعلي من شأن الفئات ذات الحجم الكبير والهامش الربحي المنخفض، بينما يُقلل من أهمية البنود ذات الإنفاق المنخفض، والتي تُعدّ بالغة الأهمية لجودة المنتج، واستمرارية العمليات، أو التميّز التنافسي. يُفاقم هذا التشوه الخلط بين المورّد والفئة، مما يُنتج تصنيفات تعكس حجم الشراء بدلًا من أهميته الاستراتيجية الحقيقية.