برنامج التخطيط الاستراتيجي

تُعد برامج التخطيط الاستراتيجي فئة من البرامج ^[1] التي تغطي مجموعة واسعة من المواضيع الاستراتيجية والمنهجيات والنمذجة وإعداد التقارير.

أنواع

بشكل عام، يمكن تصنيف البرامج إلى الأنواع التالية:

التخطيط الاستراتيجي وتخطيط الأعمال الموجه للشركات الصغيرة. هنا، يتركز التركيز بشكل أساسي على تطوير الأهداف وخطة العمل والتوقعات المالية. ^{[ بحاجة لمصدر ]}
برنامج موجه نحو التنفيذ يركز بشكل أكبر على تنفيذ الخطط الاستراتيجية وغالبًا ما يكون مشابهًا في وظائفه لإدارة محفظة المشاريع والبرامج الرشيقة وإدارة المشاريع . ^{[ بحاجة لمصدر ]}
برامج التخطيط الاستراتيجي الموجهة للشركات الكبيرة. غالبًا ما يتم تخصيص هذه الفئة المعينة من قبل الشركة وقد تتكون من عناصر متعددة يمكنها تغطية مجموعة واسعة من المتطلبات. تعد معالجة الكلمات وقوالب جداول البيانات شائعة في هذا المجال. غالبًا ما يكون التوحيد جانبًا بالغ الأهمية في هذا المجال مع مجموعة متنوعة من برامج المؤسسات، OLAP (المعالجة التحليلية عبر الإنترنت أو جداول البيانات متعددة الأبعاد) وقواعد البيانات المستخدمة. يجمع ROLAP بين القدرات العلائقية ومتعددة الأبعاد. في السنوات الأخيرة ^{[ متى؟ ]} ، اكتسبت برامج إعداد التقارير تسمية برامج الاستخبارات التجارية أو BI. لوحات المعلومات، التي اكتسبت شعبيتها لأول مرة من خلال فكرة بطاقة الأداء المتوازن هي وسيلة شائعة لإعداد التقارير حول أبعاد متعددة للأداء المستمر. ^{[ بحاجة لمصدر ]}
برامج تخطيط السيناريوهات . على الرغم من كونها فئة صغيرة، إلا أن هناك برامج لدعم تحليل السيناريوهات. تميل هذه البرامج إلى أن تكون بسيطة نسبيًا في طبيعتها بسبب اعتقاد العديد من ميسري السيناريوهات بأن السيناريوهات يجب أن تكون قصصًا أكثر من كونها نماذج رقمية. ^{[ بحاجة لمصدر ]} حاليًا (منذ عام 2013 فصاعدًا)، هناك اتجاه ناشئ لاستخدام النمذجة لدعم وتحليل عواقب سيناريوهات معينة. ^{[ بحاجة لمصدر ]}
المحاكاة وألعاب الحرب. قد يبدو من الغريب تضمين المحاكاة الحاسوبية وألعاب الحرب كبرنامج للتخطيط الاستراتيجي. ^{[ بحاجة لمصدر ]} ومع ذلك، فإن الأساس المنطقي يأتي من التخطيط الاستراتيجي العسكري وكذلك ظهور الإدارة الاستراتيجية كمفهوم في الثمانينيات. كان الافتراض وراء الإدارة الاستراتيجية هو أن فصل التخطيط عن التنفيذ كان غير فعال، لذلك يجب تفويض التخطيط الاستراتيجي في المنظمة لأولئك الذين سينفذون الخطة في النهاية. أصبحت المحاكاة وألعاب الحرب وسيلة لمشاركة المعرفة حول الأسواق وتوفير إطار معرفي لاتخاذ القرار . [ ^2]
البرمجيات والنماذج التنبؤية. هناك تاريخ طويل في التخطيط الاستراتيجي لاستخدام النماذج التنبؤية. في سبعينيات القرن العشرين، جمع معهد التخطيط الاستراتيجي بيانات عن أداء وحدات الأعمال لدى مشتركيها. ^[3] كان نموذج تأثير الربح على استراتيجية السوق (PIMS) الناتج مؤثرًا للغاية مع رؤاه الرئيسية حول قيمة الحصول على أعلى أو ثاني أعلى حصة سوقية في تحسين الربحية والعائد على حقوق الملكية. ^[3] استند كتاب مايكل بورتر ، أستاذ كلية هارفارد للأعمال، المؤثر، الاستراتيجية التنافسية، إلى هذه البيانات. ^{[ بحاجة لمصدر ]}
أنظمة تقييم الاستراتيجية القائمة على نظام الخبراء. تم تطوير أول نظام خبير إداري، Alacrity ^{، بواسطة Allstar Advice Inc. في عامي 1985 و1986 وتم إطلاقه في عام 1987 بواسطة شركة Alacritous Inc. المرتبطة التي غيرت اسمها لاحقًا إلى Alacrity Inc. [}^{بحاجة لمصدر}^]^وكان يحتوي على نظام خبير مكون من 3000 قاعدة يستخدم مفاهيم دورة حياة السوق ونموذج Porter 5-Forces ونماذج الابتكار Utterback وAbernathy والاستراتيجية العامة ومنحنيات التعلم للتنبؤ بتطور السوق. ^[4]^[5^]
تجميع منهجيات شركات الاستشارات الكبرى للتحليل الاستراتيجي كجزء من عملية التخطيط الاستراتيجي. وعادة ما تكون ضيقة النطاق ولا تشمل مجموعة كاملة من عمليات التخطيط والتنفيذ والمراقبة. ^{[ بحاجة لمصدر ]}

الرؤية الأولية

كان المفهوم الأولي وراء برنامج التخطيط الاستراتيجي نتاجًا لاتجاهين مختلفين.

أولاً، في ثمانينيات القرن العشرين، أدى تزايد توافر أجهزة الكمبيوتر الشخصية إلى خفض الحواجز أمام تطوير البرمجيات وجعل أجهزة الكمبيوتر متاحة بشكل متزايد لعدد أكبر من المديرين. ولكن من الجدير بالذكر أنه حتى في عام 1987، كان بيع برامج التخطيط الاستراتيجي يتطلب في كثير من الأحيان بيع جهاز كمبيوتر للمدير وتدريبه على كيفية استخدام برامج الإنتاجية (مثل معالجة الكلمات، وجداول البيانات، والرسومات، والتخطيط، وما إلى ذلك). لم تكن أجهزة الكمبيوتر المحمولة موجودة في البداية وكان أحدث ما توصل إليه العلم في مجال قابلية النقل هو جهاز كمبيوتر بحجم ماكينة الخياطة يمكن حمله. في السابق، كان إنشاء التقارير يتطلب غالبًا الكتابة اليدوية أو الإملاء ثم يقوم السكرتير أو مجموعة معالجة الكلمات بطباعتها.

ثانيًا، كانت مفاهيم التخطيط الاستراتيجي قليلة في الأيام الأولى. وكانت المفاهيم تتضمن عادةً اللامركزية (على سبيل المثال، تشكيل وحدات الأعمال الاستراتيجية أو SBUs)، وتحليل المحفظة البسيط نسبيًا (على سبيل المثال، تصنيف الكلاب/النجوم/البقرة الحلوب/"؟" وفقًا لمجموعة بوسطن الاستشارية)، وكانت غالبًا موجهة نحو الميزانية الرأسمالية والتشغيلية. ونتيجة لهذا، كان إنشاء برامج التخطيط الاستراتيجي أمرًا بسيطًا نسبيًا من خلال قوالب معالجة النصوص والمخرجات الرسومية ونماذج الميزانية.

في هذا النهج كانت الرؤية هي إنشاء تطبيق كمبيوتر يساعد في عملية التخطيط الاستراتيجي . وكان من المقرر توجيه المستخدم خلال خطوات عملية التخطيط. وكانت عملية التوجيه موجودة على عدة مستويات محتملة: (1) توفير قوالب بفئات المعلومات التي يجب إنشاؤها، والتي تشير ضمناً إلى التحليل، (2) أنظمة مساعدة تثقف المستخدمين حول التعريفات والعمليات والمفاهيم والنماذج الإدارية، (3) تفاعلات أكثر توجهاً نحو سير العمل حيث يتم التلاعب بالمدخلات أو تلخيصها أو تجميعها بواسطة البرنامج. قد يستخدم برنامج من هذا النوع الاستبيانات والأحكام التصنيفية والنمذجة المالية أو السوقية وفي حالات نادرة أنظمة الخبراء القائمة على القواعد.

وكقاعدة عامة، نادراً ما تنجح التطبيقات الجاهزة إلا في حالة رواد الأعمال غير المهرة نسبياً الذين يفتقرون إلى التعليم التجاري الرسمي، وهو ما قد يفسر افتقار البرنامج إلى النجاح التجاري. وتميل أدوات وتقنيات التخطيط الاستراتيجي الأكثر استخداماً إلى البساطة نسبياً، وتتمتع النماذج المستخدمة بمستوى عال من التجريد الذي يتطلب التفسير والتعديل الدؤوب من قِبَل المشاركين. والواقع أن الأنظمة التي تعد بإيجاد الإجابات، مثل الأنظمة القائمة على القواعد، كثيراً ما تخلق قيمة أكبر من عملية طرح الأسئلة مقارنة بالإجابة الفعلية المنتجة بنفس الطريقة التي يعمل بها التخطيط كنشاط على تثقيف المستخدمين، وكثيراً ما يكون هذا التثقيف أكثر أهمية من الخطة الفعلية نفسها.

إن تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات (SWOT) هو مثال جيد لطريقة مفيدة ولكن من السهل أيضًا تطبيقها بشكل خاطئ. إن وضع خطط عمل متتالية أمر منطقي بديهي ولكنه يتم غالبًا بطريقة تؤدي إلى تثبيط عزيمة الموظفين. نظرًا لصعوبة الجمع بين التخطيط الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية وإدارة المحافظ وتوافق استراتيجية تكنولوجيا المعلومات مع استراتيجية الأعمال ومراقبة التنفيذ والسيناريوهات والتخطيط للطوارئ وتحليل المخاطر وبطاقة الأداء المتوازنة بشكل خاص ولوحات المعلومات بشكل عام، فإن عملية الاستراتيجية تميل إلى أن تكون صعبة التعامل معها بشكل شامل في حزمة برامج واحدة. في الشركات الكبيرة، يميل الثابت إلى أن ينتهي الأمر بالوظيفة المالية إلى التأثير بشكل كبير على العملية بسبب متطلبات تقديم التقارير إلى مجلس الإدارة وإدارة رأس المال وميزانيات التشغيل.

التخطيط السريع

أحد الاتجاهات الحالية ^{[ متى؟ ]} في التخطيط الاستراتيجي هو اعتماد منهجيات Agile أو Lean. بطبيعتها، تميل أطر Agile إلى التركيز بقوة على مساءلة الموظفين وأقل اهتمامًا بالتوثيق. ^[6] يتوازى ظهور Agile في مجالات التكنولوجيا مع تحول التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الاستراتيجية . يصبح التوثيق المفرط عقبة أمام المراجعة مع اكتساب معلومات جديدة حول المنافسين والعملاء والموزعين والموردين. تنبع أهمية Agile من المعدل الأسرع للابتكار التكنولوجي، وانخفاض تكلفة تطوير التطبيقات، وزيادة عدد الشركات والأفراد ذوي القدرات المماثلة، والتعلم الأسرع من الأسواق.

يعد سكروم مثالاً ممتازًا لإطار عمل مرن محدد بشكل جيد للغاية . يقع سكروم ضمن فئة إطار عمل لفرق العمل المستقلة. تتوسع مناهج سكروم الآن خارج منطقة تطبيقها الأولية في تطوير البرمجيات إلى مجالات أخرى من الأعمال. ومع ذلك، يميل سكروم إلى تقييد نفسه بتحديد الأولويات بدلاً من عمليات التخطيط الاستراتيجي التقليدية. على عكس التخطيط الاستراتيجي التقليدي الذي كان مرتبطًا بشكل متكرر بعملية الميزانية السنوية، فإن سكروم أكثر تكرارًا. تحتوي مشاريع سكروم على تخطيط يومي متكرر أو "سباق" وتخطيط للإصدار يمثل شيئًا أشبه بخطة المنتج أو الاستراتيجية متعددة الأجيال. ^[7]

تقليديا، كان التخطيط الاستراتيجي يتم قبل 3-6 أشهر من بداية السنة المالية، مما يضمن أن عملية اتخاذ القرار تتخلف عن اتجاهات السوق. تميل الإدارة الاستراتيجية حيث يتم دفع عملية التخطيط الاستراتيجي إلى أسفل في المنظمة إلى اتباع هذا النهج، والمتغير الجديد هو المساءلة عن كل من تطوير الخطة وتنفيذها. تعمل الأساليب الرشيقة والموجهة نحو المشاريع بشكل جيد في الشركات الناشئة التي تفتقر إلى البيروقراطية التي تتمتع بها الشركات الأكبر حجمًا، ولكنها أيضًا تواجه دائمًا مشكلة تحديث ميزانيات التشغيل ورأس المال، جنبًا إلى جنب مع ملفات تعريف المخاطر. ^{[ بحاجة لمصدر ]}

انظر أيضا

قراءة إضافية

روبرت بوزيل وبرادلي جيل. مبدأ PIMS: ربط الاستراتيجية بالأداء ، فري برس 1987
روبرت كوبر. الفوز في المنتجات الجديدة . جيج، 1987.
أليستير ديفيدسون ولورا كليمي. "كيف يمكن لعمليات الإدارة الاستراتيجية أن تحاكي منهجية Agile وScrum.
ليام فاهي وروبرت راندال (1994). ماجستير إدارة الأعمال المحمول في الاستراتيجية . وايلي
ليام فاهي وروبرت راندال (1997). التعلم من المستقبل: سيناريوهات التنبؤ التنافسي، وايلي 1997
بروس هندرسون. هندرسون حول استراتيجية الشركات . قسم كلية هاربر كولينز، 1979.
روبرت كابلان وديفيد نورتون. بطاقة الأداء المتوازن: ترجمة الاستراتيجية إلى عمل، مطبعة هارفارد بيزنس ريفيو، 1996.
إيريكا أولسن (2012). مجموعة التخطيط الاستراتيجي للمبتدئين، الطبعة الثانية . شركة جون وايلي وأولاده.
مايكل بورتر. الاستراتيجية التنافسية: تقنيات تحليل الصناعات والمنافسين ، دار النشر فري برس، الطبعة السادسة 2008، الطبعة الأصلية 1980.
فريدريك رايشيلد وتوماس تيل. تأثير الولاء: القوة الخفية وراء النمو والأرباح والقيمة الدائمة . مطبعة هارفارد بيزنس ريفيو، 2001.
بيتر سينج. الانضباط الخامس: فن وممارسة المنظمة المتعلمة ، كراون بيزنس، 1990 و2006.
جيمس أوتيرباك. إتقان ديناميكيات الابتكار. مطبعة هارفارد بيزنس ريفيو، الطبعة الثانية، 1996.

مراجع

^ ديفيدسون، أليستير؛ تيناجليا، ماسون (1993). "دليل أدوات برمجيات الإدارة الاستراتيجية". مراجعة التخطيط . 21 (4): 38-40. doi :10.1108/eb054428.
^ درو، ستيفن إيه دبليو؛ ديفيدسون، أليستير (1 أغسطس 1993). "تطوير القيادة القائم على المحاكاة والتعلم الجماعي". مجلة تطوير الإدارة . 12 (8): 39-52. doi :10.1108/02621719310044488 . تم الاسترجاع في 15 سبتمبر 2016 .
^ ab "تأثير استراتيجيات السوق على الربح (PIMS)". www.inc.com. 30 نوفمبر 2001. تم الاسترجاع في 15 سبتمبر 2016 .
^ راي وايت (12 أغسطس 2005). صنع السياسات بمساعدة الحاسوب. روتليدج. رقم ISBN 978-1-135-92030-2.
^ بيتر، أليكس. "التخطيط الاستراتيجي" . تم الاسترجاع في 12 يونيو 2023 .
^ جيم هايسميث (10 يوليو 2009). إدارة المشاريع الرشيقة: خلق منتجات مبتكرة. بيرسون للتعليم. ص 88-. ISBN 978-0-321-65917-0.
^ كينيث س. روبين (20 يوليو 2012). Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process. Addison-Wesley. ص 34–. ISBN 978-0-321-70037-7.

Original text

Rate this translation

Your feedback will be used to help improve Google Translate

[1] ديفيدسون، أليستير؛ تيناجليا، ماسون (1993). "دليل أدوات برمجيات الإدارة الاستراتيجية". مراجعة التخطيط . 21 (4): 38-40. doi :10.1108/eb054428.

[2] درو، ستيفن إيه دبليو؛ ديفيدسون، أليستير (1 أغسطس 1993). "تطوير القيادة القائم على المحاكاة والتعلم الجماعي". مجلة تطوير الإدارة . 12 (8): 39-52. doi :10.1108/02621719310044488 . تم الاسترجاع في 15 سبتمبر 2016 .

[inc-3] "تأثير استراتيجيات السوق على الربح (PIMS)". www.inc.com. 30 نوفمبر 2001. تم الاسترجاع في 15 سبتمبر 2016 .

[Wyatt2005-4] راي وايت (12 أغسطس 2005). صنع السياسات بمساعدة الحاسوب. روتليدج. رقم ISBN 978-1-135-92030-2.

[5] بيتر، أليكس. "التخطيط الاستراتيجي" . تم الاسترجاع في 12 يونيو 2023 .

[Highsmith2009-6] جيم هايسميث (10 يوليو 2009). إدارة المشاريع الرشيقة: خلق منتجات مبتكرة. بيرسون للتعليم. ص 88-. ISBN 978-0-321-65917-0.

[Rubin2012-7] كينيث س. روبين (20 يوليو 2012). Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process. Addison-Wesley. ص 34–. ISBN 978-0-321-70037-7.