Project portfolio management

📅 آخر تحديث: ٢٦ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٦ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

Project portfolio management (PPM) is the centralized management of the processes, methods, and technologies used by project managers and project management offices (PMOs) to analyze and collectively manage current or proposed projects based on numerous key characteristics. The objectives of PPM are to determine the optimal resource mix for delivery and to schedule activities to best achieve an organization's operational and financial goals, while honouring constraints imposed by customers, strategic objectives, or external real-world factors. Standards for Portfolio Management include Project Management Institute's framework for project portfolio management,[1] Management of Portfolios by Office of Government Commerce[2] and the PfM² Portfolio Management Methodology[3] by the PM² Foundation.

Key capabilities

PPM provides program and project managers in large, program/project-driven organizations with the capabilities needed to manage the time, resources, skills, and budgets necessary to accomplish all interrelated tasks. It provides a framework for issue resolution and risk mitigation, as well as the centralized visibility to help planning and scheduling teams to identify the fastest, cheapest, or most suitable approach to deliver projects and programs.

Pipeline management

Pipeline management involves steps to ensure that an adequate number of project proposals are generated and evaluated to determine whether (and how) a set of projects in the portfolio can be executed with finite development resources in a specified time. There are three major sub-components to pipeline management: ideation, work intake processes, and Phase-Gate reviews.[4] Fundamental to pipeline management is the ability to align the decision-making process for estimating and selecting new capital investment projects with the strategic plan.

Resource manager

The focus on the efficient and effective deployment of an organization's resources where and when they are needed. These can include financial resources, inventory, human resources, technical skills, production, and design. In addition to project-level resource allocation, users can also model 'what-if' resource scenarios, and extend this view across the portfolio.

Change control

The capture and prioritization of change requests that can include new requirements, features, functions, operational constraints, regulatory demands, and technical enhancements. PPM provides a central repository for these change requests and the ability to match available resources to evolving demand within the financial and operational constraints of individual projects.

Financial management

With PPM, the Office of Finance can improve their accuracy for estimating and managing the financial resources of a project or group of projects. In addition, the value of projects can be demonstrated in relation to the strategic objectives and priorities of the organization through financial controls and to assess progress through earned value and other project financial techniques. It is an important part.

Risk management

An analysis of the risk sensitivities residing within each project, as the basis for determining confidence levels across the portfolio. The integration of cost and schedule risk management with techniques for determining contingency and risk response plans, enable organizations to gain an objective view of project uncertainties. At the portfolio level, risk management enables organizations to protect portfolio investments and balance the level of risk in the portfolio.[5]

The history of project portfolio management

The roots of project portfolio management can be traced back to financial theories that emerged in the 1950s, often linked with the pioneering work of Harry Markowitz, which was later recognized with a Nobel Prize.[6][7] In essence, portfolio theories underline the importance of coordinating diverse elements to mitigate collective investment risks. These theories enable the optimization of portfolio benefits, the effective utilization and cultivation of limited resources, and the proper consideration of portfolio stakeholders.[8]

Enterprise project portfolio management

Enterprise project portfolio management (EPPM) is a top-down approach to managing all project-intensive work and resources across the enterprise. This contrasts with the traditional approach of combining manual processes, desktop project tools, and PPM applications for each project portfolio environment.

Business drivers for EPPM

The PPM landscape is evolving rapidly as a result of the growing preference for managing multiple capital investment initiatives from a single, enterprise-wide system. This more centralized approach, and resulting 'single version of the truth' for project and project portfolio information, provides the transparency of performance needed by management to monitor progress versus the strategic plan.

The key aims of EPPM can be summarized as follows:

  • إعطاء الأولوية للمشاريع والبرامج المناسبة: يمكن لنموذج إدارة محافظ المشاريع المؤسسية (EPPM) أن يرشد صناع القرار إلى تحديد الأولويات الاستراتيجية، والتخطيط، والتحكم في محافظ المشاريع المؤسسية. كما يضمن استمرار المؤسسة في زيادة الإنتاجية والتسليم في الوقت المحدد ، مما يضيف قيمة، ويعزز الأداء، ويحسن النتائج.
  • القضاء على المفاجآت: توفر الرقابة الرسمية على مشاريع المحفظة للمديرين والمسؤولين التنفيذيين عملية لتحديد المشكلات المحتملة في وقت مبكر من دورة حياة المشروع، والرؤية اللازمة لاتخاذ إجراءات تصحيحية قبل أن تؤثر على النتائج المالية.
  • قم ببناء خطط طوارئ في المحفظة الإجمالية: غالبًا ما توجد مرونة داخل المشاريع الفردية، ولكن من خلال دمج التخطيط للطوارئ عبر محفظة الاستثمارات بأكملها، يمكن للمؤسسات أن تتمتع بمرونة أكبر حول كيفية ومكان ووقت تخصيص الموارد، إلى جانب المرونة اللازمة لتعديل تلك الموارد استجابةً للأزمة.
  • الحفاظ على مرونة الاستجابة: من خلال الرؤية المتعمقة لتخصيص الموارد، يمكن للمؤسسات الاستجابة بسرعة لحالات الطوارئ المتصاعدة عن طريق تحويل الموارد من الأنشطة الأخرى، مع حساب التأثير الذي سيحدثه ذلك على العمل التجاري الأوسع.
  • إنجاز المزيد بموارد أقل: لكي تقوم المؤسسات بمراجعة عمليات إدارة المشاريع بشكل منهجي مع التخلص من أوجه القصور وأتمتة سير العمل هذا، ولضمان اتباع نهج متسق لجميع المشاريع والبرامج والمحافظ مع تقليل التكاليف.
  • ضمان اتخاذ قرارات مستنيرة وحوكمة رشيدة: من خلال الجمع بين جميع المتعاونين في المشروع ونقاط البيانات والعمليات في حل واحد متكامل، يمكن تحقيق رؤية موحدة لحالة المشروع والبرنامج والمحفظة ضمن إطار من الرقابة والحوكمة الصارمة لضمان التزام جميع المشاريع باستمرار بأهداف العمل.
  • توسيع نطاق أفضل الممارسات على مستوى المؤسسة: يمكن للمؤسسات فحص عمليات إدارة المشاريع باستمرار والتقاط أفضل الممارسات، مما يوفر الكفاءة نتيجة لذلك.
  • فهم احتياجات الموارد المستقبلية: من خلال توجيه الموارد المناسبة إلى المشاريع المناسبة في الوقت المناسب، تضمن المؤسسات الاستفادة القصوى من الموارد الفردية وفهم المتطلبات بوضوح. كما يتيح برنامج إدارة المشاريع المؤسسية (EPPM) للمؤسسة تحديد القدرة الكاملة للمشروع.

تحسين محفظة المشاريع

تتمثل إحدى النتائج الرئيسية لإدارة محافظ المشاريع في تحديد المشاريع التي يجب تمويلها على النحو الأمثل. أما تحسين محفظة المشاريع فهو الجهد المبذول لاتخاذ أفضل القرارات الممكنة في ظل هذه الظروف.

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ معيار إدارة المحافظ الاستثمارية - الطبعة الرابعة، 2017
  2. ↑ إدارة المحافظ ويكي
  3. ↑ "PfM² - إرشادات إدارة المحافظ الاستثمارية" . تم الاطلاع عليه بتاريخ 10-04-2022 .
  4. ↑ "إدارة مسار المشروع" . ppmexecution.com . 27 أغسطس 2013. تم الاطلاع عليه بتاريخ 18 نوفمبر 2018 .
  5. ↑ واشنطن، تيم (5 مايو 2022). "مقدمة في إدارة مخاطر المحافظ الاستثمارية" . أكويتي لإدارة مخاطر المحافظ الاستثمارية . تاريخ الاسترجاع: 17 أبريل 2024 .
  6. ↑ هانسن، لارس كريستيان؛ سفيجفيج، بير (12 أبريل 2022). "سبعة عقود من أبحاث إدارة محافظ المشاريع (1950-2019) وآفاق المستقبل" . مجلة إدارة المشاريع . 53 (3): 277-294 . doi : 10.1177/87569728221089537 . ISSN 8756-9728 . S2CID 248145644 .  
  7. ↑ هانسن، لارس كريستيان؛ سفيجفيج، بير (2023-06-07). "مبادئ إدارة محافظ المشاريع: البناء على ما نعرفه للاستعداد للمستقبل" . مجلة إدارة المشاريع . 54 (6): 607-628 . doi : 10.1177/87569728231178427 . ISSN 8756-9728 . S2CID 259601482 .  
  8. ^ ويزاليك، جون. مارنيويك ، كارل (2023/04/20). إدارة المحافظ . دوى : 10.1201/9781003315902 . رقم ISBN 9781003315902.

للمزيد من القراءة

  • ديني، ريتشارد (2005). النجاح باستخدام حالات الاستخدام: العمل بذكاء لتقديم الجودة . بوسطن، ماساتشوستس: أديسون-ويسلي. ISBN 0-321-31643-6.
  • راجيجوبال، شان؛ فيليب ماكجوين؛ جيمس والر (2007). إدارة محافظ المشاريع: قيادة الرؤية المؤسسية . باسينجستوك: بالجريف ماكميلان. ISBN 978-0-230-50716-6أُرشف من المصدر الأصلي بتاريخ 21 فبراير 2007. تم الاطلاع عليه بتاريخ 19 ديسمبر 2006 .
  • سانوال، أناند (2007). تحسين إدارة محافظ الشركات: مواءمة مقترحات الاستثمار مع استراتيجية المنظمة . وايلي. ISBN 978-0-470-12688-2.
  • فيستر غيل، سارة (2011)، الاستعداد لما هو غير متوقع: التخطيط الاستثماري في الصناعات كثيفة الأصول، وحدة المعلومات الاقتصادية.
  • ميدان الإدارة، ما هي إدارة محفظة المشاريع  ؟
  • شركة EPMC؛ مايكل ج. ستراتون؛ مارك ويبرانيك؛ سارما تيكومالا؛ مارك ستابلر؛ سان ريتنا؛ ديان د. ميلر؛ مايكل جوسنير؛ ستيفن جينر؛ مايكل مي؛ مايكل م. مينكي (2009). إدارة محافظ المشاريع: نظرة من واقع الإدارة . وايلي. ISBN 978-0470505366.{{cite book}}له |first=اسم عام ( مساعدة )
  • كيستر، ليندا؛ أ. غريفين؛ إي جيه هولتينك؛ ك. لاوش (2011). "استكشاف عمليات صنع القرار المتعلقة بالمحفظة الاستثمارية". مجلة إدارة ابتكار المنتجات (28).
  • سكاف، مازن أ. "إدارة المحافظ في مؤسسة النفط والغاز في المراحل الأولية." Interfaces 29.6 (1999): 84-104.