نموذج القيادة بثلاثة مستويات

نموذج مستويات القيادة الثلاثة هو نموذج قيادي صاغه جيمس سكولر عام ٢٠١١. ^{[ ١ ]} صُمم هذا النموذج كأداة عملية لتطوير حضور القائد ومعرفته ومهاراته. ويهدف إلى تلخيص ما يجب على القادة فعله، ليس فقط لقيادة مجموعتهم أو مؤسستهم، بل أيضًا لتطوير أنفسهم تقنيًا ونفسيًا كقادة. وقد صُنِّف هذا النموذج كنظرية قيادية " نفسية متكاملة " . ويُعرف أحيانًا بنموذج القيادة 3P (حيث ترمز الأحرف الثلاثة P إلى القيادة العامة والخاصة والشخصية).

يحاول نموذج المستويات الثلاثة للقيادة الجمع بين نقاط قوة نظريات القيادة القديمة (أي السمات ، والسلوكيات/الأساليب ، والمواقف ، والوظائف ) مع معالجة أوجه قصورها، وفي الوقت نفسه، يقدم أساسًا للقادة الراغبين في تطبيق فلسفات القيادة الخادمة و" القيادة الأصيلة ". ^{[ 2 ]}

عند مراجعة نظريات القيادة القديمة، سلط سكولر الضوء على بعض القيود المتعلقة بتطوير مهارات القائد وفعاليته: ^{[ 3 ]}

• نظرية السمات : كما أشار ستوجديل (1948) ^{[ 4 ] وبوكانان وهوتشينسكي (1997) سابقًا، فشل هذا النهج في وضع قائمة متفق عليها عالميًا لصفات القيادة، و"يبدو أن القادة الناجحين يتحدّون التصنيف من منظور السمات". [ 5 ]} علاوة على ذلك، ولأن نظرية السمات أدت إلى فكرة أن القادة يولدون ولا يُصنعون، فقد جادل سكولر (2011) بأن هذا النهج أنسب لاختيار القادة منه لتطويرهم.
• نظرية الأنماط السلوكية: اقترح بليك وموتون، في نموذجهما الشبكي الإداري ، خمسة أنماط قيادية مبنية على محورين: الاهتمام بالمهمة مقابل الاهتمام بالأفراد. وأشارا إلى أن النمط الأمثل هو "نمط الفريق"، الذي يوازن بين الاهتمام بالمهمة والاهتمام بالأفراد. لكن سكولر (2011) جادل بأن هذا النهج الأمثل قد لا يناسب جميع الظروف؛ كحالات الطوارئ أو عمليات إعادة الهيكلة.
• النظريات الظرفية/الطارئة: تفترض معظم هذه النظريات (مثل نظرية القيادة الظرفية لهيرسي وبلانشارد ، ونظرية المسار والهدف لهاوس ، ونموذج تانينباوم وشميدت للقيادة المتدرجة) أن القادة قادرون على تغيير سلوكهم حسب رغبتهم لمواكبة الظروف المختلفة، بينما يجد الكثيرون صعوبة في ذلك عمليًا حتى بعد التدريب، بسبب معتقدات راسخة لا شعورية، أو مخاوف، أو عادات متأصلة. لهذا السبب، يحتاج القادة إلى العمل على نفسيتهم الكامنة إذا أرادوا اكتساب المرونة اللازمة لتطبيق هذه النظريات (سكولر، 2011).
• النظريات الوظيفية: تفترض المناهج الشائعة الاستخدام، مثل نموذج كوزيس وبوسنر لممارسات القيادة الخمس ونظرية أدير للقيادة المرتكزة على العمل، أنه بمجرد أن يفهم القائد سلوكيات القيادة المطلوبة ويتدرب عليها، فإنه سيطبقها حسب الحاجة، بغض النظر عن شخصيته. ومع ذلك، وكما هو الحال مع النظريات الظرفية، لاحظ سكولر أن الكثيرين لا يستطيعون فعل ذلك بسبب معتقدات خفية وعادات قديمة، لذا فقد جادل مجددًا بأن معظم القادة قد يحتاجون إلى إتقان علم النفس الداخلي لديهم إذا أرادوا تبني سلوكيات غير مألوفة متى شاؤوا.
• الحضور القيادي: يتميز القادة الناجحون عادةً بشيء يتجاوز سلوكهم، شيءٌ فريد يجذب الانتباه، ويكسب ثقة الناس، ويُمكّنهم من القيادة بنجاح، وهو ما يُعرف غالبًا بـ"الحضور القيادي" (سكولر، 2011). ولعل هذا ما جعل منهج السمات الشخصية خط البحث الأصلي للباحثين في مصادر فعالية القائد. مع ذلك، يختلف هذا "الشيء" - هذا الحضور - من شخص لآخر، وقد أظهرت الأبحاث صعوبة تعريفه من خلال سمات شخصية مشتركة، لذا فشل منهج السمات في استيعاب ظاهرة الحضور المراوغة. كما أن نظريات القيادة الرائدة الأخرى لا تتناول طبيعة الحضور وتطوره.

تشير المستويات الثلاثة المذكورة في اسم النموذج إلى القيادة العامة والخاصة والشخصية. وعادةً ما يُعرض النموذج في شكل تخطيطي على هيئة ثلاث دوائر متحدة المركز وأربعة أسهم متجهة للخارج، مع وجود القيادة الشخصية في المركز.

• المستويان الأولان - القيادة العامة والقيادة الخاصة - هما مستويان "خارجيان" أو "سلوكيان". ميّز سكولر بين السلوكيات التي تنطوي على التأثير في شخصين أو أكثر في آن واحد (ما أسماه "القيادة العامة") وبين السلوك اللازم لاختيار الأفراد والتأثير فيهم بشكل فردي (ما أسماه "القيادة الخاصة"). وقد أدرج 34 سلوكًا مميزًا للقيادة العامة، بالإضافة إلى 14 سلوكًا آخر للقيادة الخاصة.
• المستوى الثالث – القيادة الشخصية – هو مستوى "داخلي" يتعلق بحضور القائد القيادي، ومعرفته، ومهاراته، ومعتقداته، وعواطفه، وعاداته اللاواعية. "في جوهره يكمن وعي القائد بذاته، وتقدمه نحو إتقان الذات والكفاءة التقنية، وشعوره بالارتباط بمن حوله. إنه اللب الداخلي، والمصدر، لفعالية القيادة الخارجية للقائد." (سكولر، 2011).

الفكرة هي أنه إذا أراد القادة أن يكونوا فعالين، فعليهم العمل على المستويات الثلاثة جميعها بالتوازي.

المستويان الخارجيان – القيادة العامة والقيادة الخاصة – هما ما يجب على القائد فعله سلوكياً مع الأفراد أو الجماعات لمعالجة "أبعاد القيادة الأربعة" (سكولر 2011). وهذه هي:

1. هدف أو رؤية جماعية مشتركة ومحفزة .
2. العمل والتقدم والنتائج.
3. الوحدة الجماعية أو روح الفريق .
4. الاختيار الفردي والتحفيز.

يشير المستوى الداخلي – القيادة الشخصية – إلى ما ينبغي على القادة فعله لتنمية حضورهم القيادي ومعرفتهم ومهاراتهم. ويتضمن ثلاثة جوانب:

1. تطوير المعرفة والمهارات التقنية.
2. تنمية الموقف الصحيح تجاه الآخرين.
3. العمل على إتقان الذات نفسياً.

جادل سكولر بأن ضبط النفس هو مفتاح تعزيز الحضور القيادي، وبناء علاقات ثقة مع الأتباع، وتمكين المرونة السلوكية مع تغير الظروف، مع الحفاظ على التمسك بالقيم الأساسية (أي مع الحفاظ على الأصالة). ولدعم تطوير القادة، قدم نموذجًا جديدًا للنفس البشرية، وحدد مبادئ وتقنيات ضبط النفس (سكولر 2011). ^{[ 7 ]}

يفترض هذا النموذج أن القيادة الشخصية هي الأقوى بين المستويات الثلاثة. وقد شبّه سكولر تأثيرها بإلقاء حصاة في بركة ماء ورؤية التموجات تنتشر من المركز - ومن هنا جاءت الأسهم الأربعة المتجهة للخارج في الرسم التوضيحي. "تمثل الحصاة القيادة الداخلية الشخصية، بينما تمثل التموجات المستويين الخارجيين. فالتغيير والنمو الداخلي الإيجابي يؤثران على القيادة الخارجية بشكل إيجابي، بينما يؤدي التغيير الداخلي السلبي إلى عكس ذلك." (سكولر، 2011).

تُعدّ أهمية وتطوير حضور القيادة سمةً أساسيةً في نموذج مستويات القيادة الثلاثة. وقد أشار سكولر إلى أن القيادة الناجحة تتطلب أكثر من مجرد المعرفة والمهارات والسلوكيات الصحيحة، بل تتطلب أيضاً "حضوراً". وقد لُخِّص الحضور على النحو التالي:

ما هو الحضور؟ في جوهره، هو الكمال - ذلك التناغم الداخلي النادر، ولكن الممكن تحقيقه، بين الهوية الذاتية والغاية والمشاعر، والذي يؤدي في النهاية إلى التحرر من الخوف. ويتجلى هذا الحضور في التأثير الجذاب والمشع الذي تتركه على الآخرين عندما تكون على طبيعتك، وتمنحهم كامل احترامك واهتمامك، وتتحدث بصدق، وتدع سماتك الشخصية الفريدة تتدفق. كقادة، يجب أن نكون أكفاء تقنيًا لكسب احترام الآخرين، ولكن حضورنا الحقيقي الفريد هو ما يلهم الناس ويدفعهم إلى الثقة بنا - باختصار، إلى الرغبة في أن نكون قادتهم. (سكولر، 2011). ^{[ 9 ]}

In the Three Levels of Leadership model, "presence" is not the same as "charisma". Scouller argued that leaders can be charismatic by relying on a job title, fame, skillful acting or by the projection of an aura of "specialness" by followers – whereas presence is something deeper, more authentic, more fundamental and more powerful and does not depend on social status. He contrasted the mental and moral resilience of a person with real presence with the susceptibility to pressure and immoral actions of someone whose charisma rests only on acting skills (and the power their followers give them), not their true inner qualities.

Scouller also suggested that each person's authentic presence is unique and outlined seven qualities of presence: (1) personal power – command over one's thoughts, feelings and actions; (2) high, real self-esteem; (3) the drive to be more, to learn, to grow; (4) a balance of an energetic sense of purpose with a concern for the service of others and respect for their free will; (5) intuition; (6) being in the now; (7) inner peace of mind and a sense of fulfillment.^[10]

Presence, according to this model, is developed by practicing personal leadership.

True leadership presence is, as Scouller defines it, synonymous with authenticity (being genuine and expressing one's highest values) and an attitude of service towards those being led. So in proposing self-mastery and cultivation of the right attitude toward others as a method of developing leadership presence, his model offers a "how to" counterpart to the ideas of "authentic leadership" and servant leadership.

Most traditional theories of leadership explicitly or implicitly promote the idea of the leader as the admired hero – the person with all the answers that people want to follow. The Three Levels of Leadership model shifts away from this view. It does not reject the possibility of an impressive heroic leader, but it promotes the idea that this is only one way of leading (and, indeed, following) and that shared leadership is more realistic.

ينبع هذا الرأي من موقف سكولر القائل بأن القيادة عملية، "سلسلة من الخيارات والإجراءات المتعلقة بتحديد هدف وتحقيقه" . لذا، يرى أن "القيادة تحدٍ عملي يتجاوز القائد نفسه". وقد أشار إلى خطورة الخلط بين "القيادة" ودور "القائد". وكما أوضح مؤلفون آخرون مثل جون أدير، لا يجب أن تعتمد القيادة على شخص واحد، لأن أي فرد في المجموعة قادر على ممارسة القيادة. بل ذهب سكولر أبعد من ذلك، مقترحًا أنه "لا يقتصر الأمر على قدرة الآخرين على ممارسة القيادة، بل يجب عليهم ممارستها في بعض الأحيان لضمان نجاح المجموعة". بعبارة أخرى، كان يعتقد أن القيادة التشاركية، بدلًا من القيادة الفردية، ليست طموحًا مثاليًا، بل هي مسألة عملية. وقدّم ثلاثة أسباب لذلك: ^{[ 11 ]}

1. إن العدد الهائل من السلوكيات المختلفة المطلوبة من القادة يعني أنه من غير المرجح أن يكونوا بنفس الكفاءة في جميعها، لذلك من المنطقي بالنسبة لهم الاعتماد على نقاط قوة زملائهم (أي السماح لهم بالقيادة في بعض الأحيان).
2. من الحماقة تحميل شخص واحد مسؤولية جميع السلوكيات القيادية العديدة، لأنه من المرجح أن يثقل كاهله ويحبط أي زملاء مستعدين وقادرين على القيادة - بل وأكثر قدرة على القيادة - في ظروف معينة.
3. تعني القيادة التشاركية مشاركة المزيد من الأشخاص في القرارات الكبيرة للمجموعة، وهذا يعزز المساءلة المشتركة، والتي، كما وجد كاتزنباخ وسميث في بحثهما، هي سمة مميزة للفرق عالية الأداء. ^{[ 12 ]}

قد يُثير هذا بعض الغموض حول دور القائد، فإذا كان بإمكان أي فرد في المجموعة أن يقود، فما هو الغرض الأساسي للقائد؟ يقول سكولر عن دور القائد: "يكمن دور القائد في ضمان وجود قيادة حقيقية... والتأكد من مراعاة جميع أبعاد القيادة الأربعة". وهذه الأبعاد هي: (1) هدف أو رؤية جماعية مشتركة ومحفزة، (2) العمل والتقدم والنتائج، (3) الوحدة الجماعية أو روح الفريق، (4) الاهتمام بالأفراد. فعلى سبيل المثال، يجب على القائد ضمان وجود رؤية أو هدف محفز، لكن هذا لا يعني أنه مُلزم بوضع الرؤية بمفرده. صحيح أن هذه إحدى طرق القيادة، لكنها ليست الوحيدة؛ فثمة طريقة أخرى تتمثل في المشاركة في صياغة الرؤية مع الزملاء.

هذا يعني أن القائد يستطيع تفويض جزء من مسؤولية القيادة أو مشاركتها مع آخرين. مع ذلك، تبقى المسؤولية النهائية لضمان تغطية جميع الجوانب الأربعة على عاتق القائد. لذا، فرغم أن القادة يستطيعون تفويض القيادة لشخص آخر في موقف معين، إلا أنهم لا يستطيعون التخلي عن مسؤولية ضمان وجود قيادة فعّالة؛ وبالتالي، عندما يتغير الموقف، يجب على القائد أن يقرر ما إذا كان سيتولى زمام الأمور بنفسه أم سينقل مسؤولية الموقف إلى شخص آخر.

من بين الانتقادات الموجهة لنموذج المستويات الثلاثة للقيادة أنه قد يصعب على بعض القادة استخدامه كدليل للتطوير الذاتي دون مساعدة مدرب محترف أو معالج نفسي في مرحلة ما، حيث أن العديد من أفكاره المتعلقة بإتقان الذات ذات طابع نفسي عميق. ^{[ 13 ]}

• تاريخ نظريات الظروف الطارئة في القيادة
• قيادة
• القيادة الخادمة
• القيادة القائمة على السمات
• القيادة التحويلية