VRIO

VRIO ( القيمة، والندرة، وقابلية التقليد، والتنظيم ) هو إطار عمل لتحليل الأعمال في الإدارة الاستراتيجية . وباعتباره شكلاً من أشكال التحليل الداخلي، يقوم VRIO بتقييم جميع موارد الشركة وقدراتها.

VRIO هو اختصار لإطار العمل المكون من أربعة أسئلة والذي يتم طرحه حول مورد أو قدرة لتحديد إمكاناتها التنافسية:

• مسألة القيمة : هل هذا المورد أو القدرة ذو قيمة للشركة؟
• مسألة الندرة : هل التحكم في الموارد أو القدرات محدود؟
• مسألة قابلية التقليد : هل هناك عيب كبير في التكلفة بالنسبة للشركة التي تحصل على الموارد أو القدرات أو تطورها؟
• مسألة التنظيم (القدرة على استغلال الموارد أو الإمكانيات): "هل الشركة منظمة وجاهزة وقادرة على استغلال الموارد/الإمكانيات؟" "هل الشركة منظمة لتحقيق القيمة؟" ^{[ 1 ]}

استخدمت نسخة سابقة من هذا الإطار الاختصار VRIN: القيمة، والندرة، وإمكانية التقليد، وعدم إمكانية الاستبدال. وقد اقترح جاي بارني صيغة VRIN لأول مرة في عام 1991، وأُتيحت باسم VRIO في عام 1995. ^{[ 2 ]}

تُعنى مسألة القيمة بما إذا كان المورد أو القدرة ذا قيمة للشركة، حيث يُعرَّف المورد أو القدرة بأنها ما إذا كان يُسهم في استغلال فرصة أو التخفيف من تهديد في السوق. وعمومًا، سيؤدي استغلال الفرصة أو التخفيف من التهديد إلى زيادة الإيرادات أو انخفاض التكاليف. وفي بعض الأحيان، قد تُعتبر بعض الموارد أو القدرات نقاط قوة في قطاع ما ونقاط ضعف في قطاع آخر. ^{[ 3 ]}

ستة أمثلة شائعة للفرص التي يمكن للشركات محاولة استغلالها هي:

• التغير التكنولوجي،
• التغير الديموغرافي،
• التغير الثقافي،
• المناخ الاقتصادي،
• أحداث دولية محددة،
• الظروف القانونية والسياسية.

علاوة على ذلك، هناك خمسة تهديدات يمكن لمورد أو قدرة التخفيف من حدتها وهي:

• تهديد المشترين،
• تهديد الموردين،
• خطر الدخول،
• تهديد المنافسة،
• خطر البدائل.

يمكن تحديد الموارد أو القدرات القيّمة المحتملة من خلال النظر في سلسلة القيمة للشركة ، وما إذا كانت أصول الشركة تسمح لها بالعمل بشكل أكثر فعالية في أجزاء من سلسلة القيمة.

قد يؤدي امتلاك شركة لموارد أو قدرات نادرة إلى ميزة تنافسية. وتُعرَّف الندرة بأنها امتلاك الشركة لموارد أو قدرات قيّمة فريدة من نوعها بين منافسيها الحاليين والمحتملين. ولكي تُشكّل هذه الموارد والقدرات مصدرًا لميزة تنافسية مستدامة، يجب أن تكون نادرة ومتوفرة باستمرار. وإذا لم يتحقق هذان الشرطان، فلن تتمكن الشركة من الحفاظ على ميزة تنافسية مستدامة. أما إذا لم تكن الموارد نادرة، فمن المرجح أن تُلاحظ ديناميكيات المنافسة الكاملة. ^{[ 4 ]}

السؤال الأساسي المتعلق بإمكانية التقليد الذي يتم طرحه في إطار VRIO في التحليل الداخلي هو: "هل تواجه الشركات التي لا تمتلك موردًا أو قدرة عيبًا في التكلفة في الحصول عليه أو تطويره مقارنة بالشركات التي تمتلكه بالفعل؟"

يمكن للشركات التي تمتلك موارد قيّمة ونادرة، والتي يصعب على الشركات الأخرى تقليدها، أن تحصل على مزايا الريادة في السوق، وبالتالي يمكنها اكتساب ميزة تنافسية.

يمكن للشركة إما استغلال فرصة خارجية أو تحييد تهديد خارجي باستخدام موارد نادرة وثمينة. عندما يكتشف منافسو الشركة هذه الميزة التنافسية، إما أن يتجاهلوا الربح الناتج عنها ويستمروا في العمل بأساليبهم القديمة، أو يحللون استراتيجية منافسيهم ويقلدونها. إذا كانت تكلفة الحصول على الموارد النادرة والثمينة منخفضة، يمكن للشركات الأخرى محاكاة الميزة التنافسية لتحقيق التكافؤ التنافسي. مع ذلك، قد يصعب على الشركات الأخرى أحيانًا الوصول إلى الموارد ومحاكاة استراتيجية الشركة المبتكرة. ونتيجة لذلك، تستطيع الشركات المبتكرة التي تطبق استراتيجيات قائمة على موارد ثمينة يصعب تقليدها تحقيق ميزة تنافسية طويلة الأجل. ^{[ 5 ]}

إذا نُظِّمت الشركة بنجاح، فبإمكانها التمتع بفترة من الميزة التنافسية المستدامة. وتشمل عناصر التنظيم الناجح هياكل التقارير الرسمية، وأنظمة الرقابة الإدارية، وسياسات التعويضات. ^{[ 7 ]}

تُعدّ هياكل التقارير الرسمية مجرد وصف لمن يرفع تقاريره إلى من داخل الشركة. ^{[ 7 ]}

تشمل أنظمة الرقابة الإدارية وسائل رسمية وغير رسمية لضمان توافق قرارات المديرين مع استراتيجيات الشركة. قد تتضمن أنظمة الرقابة الرسمية أنشطة إعداد الميزانية والتقارير التي تُبقي الإدارة العليا على اطلاع بقرارات الموظفين في المستويات الأدنى من الشركة. أما أنظمة الرقابة غير الرسمية، فتشمل ثقافة الشركة وتشجيع الموظفين على مراقبة بعضهم بعضًا. ^{[ 7 ]}

تحفز الشركات موظفيها على التصرف بطريقة مرغوبة من خلال سياسات التعويض. قد تشمل هذه السياسات المكافآت أو الأسهم أو زيادات الرواتب، ولكنها قد تشمل أيضًا حوافز غير نقدية مثل أيام إجازة إضافية أو مكتب أكبر. ^{[ 7 ]}

تُعرف هذه المكونات التنظيمية بالقدرات والموارد التكميلية، لأنها لا تُضيف قيمة كبيرة بمفردها. ومع ذلك، فإن دمجها مع موارد الشركة وقدراتها الأخرى يُمكن أن يُؤدي إلى ميزة تنافسية مستدامة. ^{[ 7 ]}

• تحليل بيست
• تحليل SWOT
• إدارة
• الإدارة الاستراتيجية
• التخطيط الاستراتيجي
• ديناميكيات النظام
• عرض قائم على الموارد

• بارني، جاي بي وهيسترلي، ويليام إس. الإدارة الاستراتيجية والميزة التنافسية: مفاهيم. 2005 بيرسون إديوكيشن، إنك، أبر سادل ريفر، نيو جيرسي، 07458.
• مجلة الإدارة الاستراتيجية، 5، ص  171-180. بارني، جيه بي (1991). "موارد الشركة والميزة التنافسية المستدامة". مجلة الإدارة، 19، ص  99-120.
• هيل، سي دبليو إل، وجونز جي آر (1998). نظرية الإدارة الاستراتيجية: نهج متكامل، الطبعة الرابعة. بوسطن: هوتون ميفلين.
• Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2010). VRIO Framework. In Strategic Management and Competitive Advantage (pp. 68–86). New Jersey: Pearson.