إدارة الاتصالات

إدارة الاتصالات هي التخطيط المنهجي والتنفيذ والمراقبة والمراجعة لجميع قنوات الاتصال داخل المنظمة وبين المنظمات. وتشمل أيضًا تنظيم ونشر توجيهات الاتصال الجديدة المتعلقة بالمنظمة أو الشبكة أو تكنولوجيا الاتصالات . تتضمن جوانب إدارة الاتصالات تطوير استراتيجيات الاتصال المؤسسي ، وتصميم توجيهات الاتصال الداخلية والخارجية، وإدارة تدفق المعلومات ، بما في ذلك الاتصال عبر الإنترنت . إنها عملية تساعد المنظمة على أن تكون منظمة ضمن حدود الاتصال.

يرتبط التواصل والإدارة ارتباطًا وثيقًا. فالتواصل هو عملية تبادل المعلومات بين شخصين أو أكثر، بينما تشمل الإدارة المديرين الذين ينقلون المعلومات إلى فرقهم. علاوة على ذلك، يسير التواصل والإدارة جنبًا إلى جنب. إنه السبيل لتوسيع نطاق التحكم، وهو عنصر أساسي في إدارة المشاريع. فبدون نظام إدارة اتصالات فعّال، قد تتعثر دورات تطوير أي مشروع من بدايته إلى نهايته. كما يوفر التواصل تكامل المشروع الأساسي اللازم لتوفير دعم معلوماتي بين جميع أفراد الفريق. يجب أن تتدفق هذه المعلومات بسلاسة داخل المؤسسة، صعودًا وهبوطًا وأفقيًا. بالإضافة إلى ذلك، يُعد التواصل عنصرًا أساسيًا ومساعدًا في التحكم بالمشروع. فهو عنصر التنفيذ، ومُكامل عملية بناء المشروع. ولأن إدارة المشاريع فن وعلم في آن واحد، يقود مدير المشروع فريق التصميم والبناء متعدد التخصصات. ^{[ 1 ]}

يتمثل دور الإدارة في تحقيق أهداف المنظمة. ولتحقيق ذلك، ينبغي على المديرين وضع خطة عمل تحدد بوضوح ما سيتم تنفيذه، ومتى، وكيف. ولتنفيذ هذه الخطة، يجب على المديرين تعميم المعلومات على جميع أفراد المنظمة. فالتواصل الفعال يُسهم في بناء ثقافة يشعر فيها الأفراد بالانتماء إلى المنظمة ويدفعهم إلى المساهمة في نجاحها.

تعتمد المنظمات اعتمادًا كليًا على التواصل، الذي يُعرَّف بأنه تبادل الأفكار والرسائل والمعلومات شفهيًا أو كتابيًا أو عبر الإشارات. وبدون التواصل، لن تتمكن المنظمات من العمل. وإذا ما تراجع التواصل أو تعرّض للعرقلة، فإن المنظمة بأكملها ستتأثر سلبًا. وعندما يكون التواصل شاملًا ودقيقًا وفي الوقت المناسب، تميل المنظمة إلى أن تكون نابضة بالحياة وفعّالة. ^{[ 2 ]}

يُعد التواصل عنصراً أساسياً في عملية الإدارة بأكملها لأربعة أسباب رئيسية:

1. التواصل هو عملية ربط في الإدارة.
2. التواصل هو الوسيلة الأساسية التي يحصل بها الناس على المعلومات ويتبادلونها.
3. إن أكثر الأنشطة التي تستغرق وقتاً طويلاً والتي يقوم بها المدير هي التواصل.
4. تمثل المعلومات والاتصالات قوة في المنظمات.

تُعدّ القدرة على التواصل الجيد، شفهياً وكتابياً، مهارة إدارية بالغة الأهمية وركيزة أساسية للقيادة الفعّالة. فمن خلال التواصل، يتبادل الأفراد المعلومات ويؤثرون في مواقف بعضهم البعض وسلوكياتهم وفهمهم.

تركز إدارة الاتصالات على تنسيق وتوزيع المعلومات داخل المشروع. وعادةً ما تحدد خطط إدارة الاتصالات عمليات الاتصال، وتدفقات المعلومات، ومسؤوليات المشاركين في المشروع.

لضمان إدارة فعّالة للاتصالات طوال فترة المشروع، ينبغي وضع خطة لإدارة الاتصالات. وتتلخص فوائد هذه الخطة في خمسة جوانب:

• إطار عمل مكتوب يمكن للعميل وأصحاب المصلحة وأعضاء الفريق الرجوع إليه. يُفيد هذا الإطار في حال الحاجة إلى الوساطة، إذ يُوفر سجلاً مكتوباً يُمكن الرجوع إليه. كما يُفيد قسم الحسابات في حال وجود فجوات في الوقت المُسجل للمشروع.
• ستتولى الخطة نفسها إدارة توقعات أصحاب المصلحة بحيث لا يتوقعون مشروعًا نهائيًا قبل اختبار المخرجات لضمان الجودة.
• تتيح نقاط تبادل المعلومات لكلا الطرفين تقديم ملاحظات قيّمة لعملية المشروع وكذلك المنتج النهائي، وتمنح أعضاء الفريق فرصة لتبادل الأفكار معًا، مما يؤدي إلى سد الفجوة بين المجموعتين.
• فهو يسمح لجميع الأطراف المعنية باكتشاف المخاطر والمشاكل في وقت مبكر.
• يساعد ذلك على التخلص من الحاجة إلى عقد اجتماعات غير ضرورية، مما يوفر الوقت والمال. ^{[ 3 ]}
• يساعد التواصل في إدارة النزاعات التنظيمية. (بوتنام، 2013)

تعريف الصراع التنظيمي – يُعرّف بوتنام وبول (1987) الصراع بأنه "تفاعل بين أفراد مترابطين يدركون وجود تعارض في الأهداف والغايات والقيم، ويرون الطرف الآخر كعائق محتمل أمام تحقيق هذه الأهداف" (ص  552). يُسهّل التواصل عملية حل النزاعات، ويساعد في الحفاظ على علاقات متوازنة، ويضع معايير للتفاعلات بين الأفراد والجماعات المتأثرة في المنظمة.

توضح بوتنام (2013) أن "قلة من الباحثين قد ينكرون أن التواصل عنصر أساسي في الصراع". واستشهدت بتوماس وبوندي (1977) اللذين أشارا إلى ذلك في مراجعتهما الشاملة للصراع في المنظمات، حيث قالا: "إن التواصل هو ما يهمنا أكثر في فهم إدارة الصراع". فالتواصل يساعد في صياغة القضايا، وتحديد التصورات، وترجمة المشاعر إلى صراع، وتجسيد الصراع نفسه (بوتنام وبول، 1987). كما أكدت بوتنام (2013) أن "التواصل هو الوسيلة التي يُعرَّف بها الصراع اجتماعيًا" (سيمونز، 1974ب، ص  3).

مصدر:

بوتنام، ل. (2013). تعريفات ومناهج الصراع والتواصل. في: ج. ج. أوتزل وس. تينغ-تومي، دليل سيج للتواصل في حالات الصراع (ص  1-40). ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج. doi: 104135/9781452281988.n1

في إدارة المشاريع، يجب أن تتناول إدارة الاتصالات الأسئلة التالية: ^{[ 4 ]}

• ما هي المعلومات التي يجب أن تتدفق داخل المشروع وخارجه؟
• من يحتاج إلى أي معلومات؟
• متى تكون المعلومات مطلوبة؟
• ما هو شكل المعلومات؟
• من سيكون مسؤولاً عن نقل المعلومات وتوفيرها؟

علاوة على ذلك، فإن هذا لا يعدو كونه مجرد إرشادات، ويجب أن يأخذ في الاعتبار عوامل أخرى مثل التكلفة وإمكانية الوصول إلى المعلومات. ^{[ 5 ]}

بحسب تعريف معهد إدارة المشاريع (1996)، ^{[ 6 ]} تشمل إدارة اتصالات المشروع العمليات اللازمة لضمان توليد معلومات المشروع وجمعها ونشرها وتخزينها والتصرف بها في الوقت المناسب وبشكل ملائم. وتتضمن إدارة اتصالات المشروع العمليات التالية:

• تخطيط الاتصالات - في هذه المرحلة، يتم تحديد المشكلات والاحتياجات والخطط المستقبلية لضمان تحقيق الأهداف والغايات.
• توزيع المعلومات – يشمل ذلك نشر المعلومات التي يحتاجها أصحاب المصلحة وغيرهم من أعضاء المنظمة.
• إعداد التقارير المتعلقة بالأداء – يشمل ذلك إعداد التقارير عن الحالة، وقياس التقدم المحرز، والتنبؤ بمستقبل المنظمة.
• الإغلاق الإداري – يتضمن ذلك توليد المعلومات وجمعها ونشرها لإضفاء الطابع الرسمي على إنجاز المرحلة أو المشروع.

الإدارة والتواصل مرتبطان ارتباطًا وثيقًا. يُعرَّف التواصل بأنه عملية تبادل المعلومات بين شخصين أو أكثر (بما في ذلك الأجهزة، كالحواسيب). تشير أدبيات الإدارة (Lumenways.com) إلى أن كل دور إداري - التخطيط، والتنظيم، والقيادة، والرقابة - يعتمد على التواصل الفعال. لذا، يجب أن يكون المديرون قادرين على الحصول على معلومات دقيقة وذات صلة ومشاركتها لاتخاذ الإجراءات اللازمة. عندما تُرسَل المعلومات وتُستقبَل وتُشارك بدقة، يُمكن إطلاع الموظفين، مما يُعزز قدرتهم على الأداء الجيد. أما عندما تُشوَّه المعلومات أو يُساء فهمها، فمن المحتمل أن تنتشر معلومات خاطئة تُسبب خطأً في التواصل، مما قد يُؤدي إلى مشاكل كبيرة في المؤسسة.

لذا، من الضروري أن يفهم المدير ويطبق أساسيات عملية التواصل بفعالية في إدارته وقيادته. علاوة على ذلك، يُقرّ لونينبورغ (2010) بوجود "تشويش" يُشوّه الرسالة، حيث يقول: "تُعدّ الاختلافات في فهم الرسالة، والحواجز اللغوية، والمقاطعات، والعواطف، والمواقف أمثلة على التشويش" الذي يعيق إيصال رسالة واضحة من وإلى أعضاء المؤسسة. كما تُشكّل الصور النمطية، والتحيّز (التحيز الشخصي)، والمشاعر، واللغة، "تشويشًا" في عملية التواصل. ومن الضروري أيضًا أن يُدرك المديرون المعوقات الشائعة للتواصل الفعّال في مؤسساتهم. ففي عالمٍ متعدد الثقافات، قد يمتلك أعضاء المؤسسة معايير وأعرافًا مختلفة وغير مألوفة. لذلك، ينبغي على المديرين تجنّب التمييز ضد موظفيهم بناءً على الممارسات الشائعة، ومراعاة مشاعر الآخرين (التعاطف)، والتواصل ببساطة لضمان وصول الرسالة بوضوح للجميع. يجب أن يمتلك المديرون الناجحون مهارات تواصل فعّالة وخبرة في تكنولوجيا المعلومات والاتصالات، إلى جانب ممارساتهم الإدارية والقيادية، حتى في ظل التغيرات الجذرية في بيئة العمل. وهذا من شأنه أن يُحسّن أداء المؤسسة، ويُمكّن المدير من التميز عالميًا.

قد يرى البعض أن عملية التواصل تبدو بسيطة، حيث يرسل شخص ما رسالة ويستقبلها آخر. لكن عملية التواصل تصف كيفية إيصال الرسالة واستقبالها. لذا، عند النظر إلى التواصل كعملية، لا بد من دراسة عناصره. يُعد نموذج بيرلو للتواصل (1961) مثالًا جيدًا لمناقشة هذه العملية، إذ يُوضح العناصر الشائعة الاستخدام، مثل المصدر والمستقبل والرسالة والقناة والتغذية الراجعة. وكما أشار أونجيكو وفلور (2006)، فإن الفهم الأساسي لعملية التواصل ضروري لتحقيق أقصى فائدة اجتماعية عند تطبيقها.

بحسب بيرلو (1961) (كما ورد في أونجيكو وفلور، 2006)، يُشير المصدر إلى شخص أو مجموعة أشخاص "لديهم هدف أو سبب للانخراط في التواصل". هنا، يعمل المصدر كمبادر في عملية التواصل. أما المتلقي فهو الشخص أو مجموعة الأشخاص في الطرف الآخر من عملية التواصل.

المتلقي، وفقًا لبيرلو (1961)، هو هدف التواصل، حيث يستمع عندما يتواصل المصدر (شفهيًا أو غير شفهيًا). الرسالة هي الفكرة أو الغرض أو النية المنقولة التي تُرجمت إلى رمز أو مجموعة رموز منهجية من المصدر. حدد بيرلو (1961) ثلاثة عناصر للرسالة، وهي: رمز الرسالة (مثل اللغة)، ومحتوى الرسالة (مثل المعلومات المقدمة، والاستنتاجات، وما إلى ذلك)، ومعالجة الرسالة (مثل زاوية القصة، وتأطير الخبر، وما إلى ذلك).

القناة هي الوسيلة التي تُنقل من خلالها الرسالة. قد تكون هذه الوسائل على شكل موجات صوتية (ناقلات الرسائل)، أو جهاز نطق يستخدمه المدير لتشفير الرسائل وفك تشفيرها، أو حتى الهواء الذي يعمل كناقل (بيرلو، 1961). تحدث التغذية الراجعة عندما يقوم المُستقبِل بفك تشفير الرسالة المُرسلة (تحويلها)، ثم يُشفّر رسالة أخرى ويرسلها إلى المُرسِل. يُظهر هذا أيضًا عملية اتصال تفاعلية حيث يُمكن للمُستقبِل إرسال تغذية راجعة إلى المُرسِل للإشارة إلى وصول الرسالة وكيفية تفسيرها. يعني الاتصال التفاعلي وجود تبادل مستمر للرسائل، مما يُؤكد للمُرسِل استلام الرسالة وتفسيرها بشكل صحيح.

في إدارة المشاريع، ينبغي على المديرين أن يضعوا في اعتبارهم ويفهموا دائماً أن عملية التواصل تتضمن عناصر متغيرة باستمرار، وديناميكية، ومتفاعلة (أونغكيكو وفلور، 2006). علاوة على ذلك، تُعتبر الأحداث والعلاقات بين هذه العناصر مستمرة، ودورية، ومتغيرة باستمرار، بلا بداية ولا نهاية، ومترابطة، ومتداخلة.

في أي منظمة، ينبغي للمدير الفعال أن يتواصل بشكل جيد وكفؤ مع مرؤوسيه. من الضروري أن يعبّر المديرون والقادة عن آرائهم بوضوح وأن يصدروا تعليماتهم بدقة ليفهموا المطلوب منهم. يُعدّ التواصل الفعال في المنظمة أساسًا لاتخاذ قرارات سليمة وتخطيط فعّال، ويُسهّل سير العمل والتنسيق بسلاسة وكفاءة، ويرفع من القدرات الإدارية، ويُشكّل أداةً مفيدةً للعلاقات العامة (بناء الصورة)، ويزيد الإنتاجية، وغير ذلك.

^{[ 7 ] [ 8 ] [ 9 ]}

قد يبدو الأمر بسيطًا، لكن عملية التواصل تتجاوز مجرد إرسال رسالة واستقبالها. ففي هذه العملية، يجب إرسال الرسالة واستقبالها بدقة ووضوح. يقوم المرسل بتشفير الرسالة وإرسالها عبر قناة اتصال. ثم يقوم المستقبل بفك تشفيرها، وبعد ذلك يرسل ردًا إلى المرسل يوضح كيفية فهمه للرسالة، وقد يتطابق هذا الفهم مع طريقة تشفير المرسل لها أو يختلف عنها.

التواصل والإدارة متلازمان. يُعرّف قاموس ميريام ويبستر ^{[ 11 ]} التواصل بأنه عملية تبادل المعلومات بين الأفراد من خلال نظام مشترك من الرموز والإشارات السلوكية. أما الإدارة، فهي عملية جمع الأفراد لتحقيق الأهداف المرجوة باستخدام الموارد المتاحة بكفاءة وفعالية، وذلك من خلال وظائفها الأربع: التخطيط، والتنظيم، والتوجيه، والرقابة. وتعتمد هذه الوظائف الأربع على التواصل الفعال.

تُعتبر الاتصالات الوسيلة التي يتواصل بها أعضاء المنظمة فيما بينهم من خلال تبادل الأفكار والحقائق والمشاعر، باستخدام الكلمات والرسائل والمذكرات والرموز والنشرات (نامسيه، 2009). ^{[ 12 ]} ومن بين الطرق التي تُمكّن المنظمة من تحقيق أهدافها التنظيمية، نقل المعلومات والأفكار والمواقف والمشاعر بكفاءة بين أعضائها، من خلال عملية الاتصال (إيتوك، 1991). ^{[ 13 ]}

تهدف الإدارة إلى تحقيق أهداف المنظمة وغاياتها. ويتعين عليها التخطيط لمستقبلها، ويجب إيصال هذه الخطط بوضوح إلى جميع أعضاء المنظمة لضمان نجاحها. فبدون تواصل فعّال، يصعب تحقيق خطط الإدارة. ويمكن للتواصل الفعّال أن يُسهم في المجالات الإدارية التالية:

• يُوفّر الوضوح – فبدون التواصل الفعّال، لن تُنشر المعلومات بشكل صحيح. فهو يُقدّم تعليمات ومعلومات واضحة للجميع لتجنّب الارتباك والنزاعات وسوء الفهم.
• بناء العلاقات – إذا استطاعت الإدارة التواصل بشكل جيد مع موظفيها، فسيؤدي ذلك إلى تقليل التوتر بينهم. فالتواصل الجيد يُسهم في بناء العلاقات وكسب الثقة.
• يُعزز الالتزام – التواصل عملية تفاعلية، فنحن نرسل ونستقبل الرسائل. بوجود استراتيجية تواصل فعّالة، تستطيع الإدارة الاستماع جيدًا لموظفيها، مما يُشجع على إبداء آرائهم ووجهات نظرهم. الموظفون الذين يشعرون بالانتماء والمشاركة هم الأكثر ترجيحًا لتقديم ملاحظات بنّاءة، وهو أمر بالغ الأهمية في التواصل.
• يحدد التوقعات - عندما يتم وضع معايير، سيدرك الناس ما يتعين عليهم فعله للحصول على ردود فعل إيجابية والفوائد التي تأتي معها.

يمكن للإدارة تحقيق أهدافها وغاياتها من خلال التواصل الفعال.

لا يقتصر دور التواصل على أهميته بين الإدارة والموظفين داخل المؤسسة فحسب، بل يمتد ليشمل التفاعل والعلاقة بين الإدارة وأصحاب المصلحة الخارجيين. يُعرَّف أصحاب المصلحة الخارجيون بأنهم أولئك الذين لا يتعاملون مباشرةً مع الشركة، ولكنهم يتأثرون بطريقة أو بأخرى بأعمالها ونتائجها. ويُعتبر الموردون والدائنون والجهات العامة من أصحاب المصلحة الخارجيين. ^{[ 14 ]}  ومن خلال التواصل مع أصحاب المصلحة الخارجيين، عبر الاجتماعات والنشرات الإخبارية والتقارير الموجزة والمؤتمرات الهاتفية، يتمكن المتخصصون العاملون نيابةً عن الإدارة من الحصول على الموارد والدعم والتغذية الراجعة بشأن منتجات وخدمات المؤسسة، وهو أمر بالغ الأهمية لقياس الأداء العام للمؤسسة. ^{[ 15 ]}  كما يُعدّ دور التواصل مع أصحاب المصلحة الخارجيين مهمًا في التخطيط الاستراتيجي للإدارة. ففي المراحل الأولى من عملية التخطيط الاستراتيجي، تُعتبر آراء أصحاب المصلحة الخارجيين ورؤاهم قيّمة للغاية، إذ تُسهم في فهم بيئة العمل، فضلًا عن رؤية المؤسسة لمستقبلها. من خلال استخدام جميع وسائل الاتصال المتاحة، مثل النشرات الإخبارية والرسائل الإلكترونية والبريد الإلكتروني والاجتماعات والملصقات، وغيرها، تتمكن الإدارة من إتاحة الفرصة لأصحاب المصلحة الخارجيين للتفاعل وفهم الغرض الأساسي للمنظمة، وسبب وجودها، والقيمة التي تقدمها لعملائها ومورديها والسوق. ^{[ 16 ]}

لا تُعدّ عملية التواصل وحدها الأساس الوحيد لنجاح إدارة الاتصالات. ينبغي على المديرين الانتباه إلى أساليب التواصل. فالأسلوبان الشائعان هما التواصل الشفهي والكتابي، بالإضافة إلى التواصل غير اللفظي.

تستخدم الإدارة أساليب تواصل فعّالة ومتنوعة مع الجمهور الداخلي والخارجي. ومن أبرز هذه الأساليب التقليدية: التواصل الشفهي، والكتابي، والتواصل المباشر، والتواصل غير اللفظي، والتواصل الجسدي غير اللفظي، ولغة الجسد، والتواصل البصري. إنّ فهم هذه الأساليب والطرائق بشكل أفضل يُساعد الإدارة على معرفة الموظفين والتعامل معهم بكفاءة أكبر، وتوضيح أي مفاهيم خاطئة أو سوء فهم قد يكون موجودًا، وبالتالي يُسهم في نجاح المؤسسة.

يشمل التواصل الشفهي الكلام المنطوق، سواءً كان رسميًا عبر الهاتف، أو وجهًا لوجه، أو في المحاضرات، أو مؤتمرات الفيديو، أو المحادثات الصوتية، أو الاجتماعات والمؤتمرات، أو غير رسمي عبر الشائعات والروايات غير الرسمية. كما يشمل سرعة الكلام، ومستوى الصوت، ونبرته، وتعديله، ووضوحه، بالإضافة إلى التواصل غير اللفظي كالإيماءات ولغة الجسد. أما التواصل الكتابي، فيشمل كتابة المستندات والرسائل على الورق والقلم، والمحادثات النصية، ورسائل البريد الإلكتروني، والمستندات الإلكترونية المطبوعة، والتقارير، والرسائل النصية القصيرة، وأي شيء آخر يُنقل باستخدام الرموز الكتابية في أي وثيقة تُستخدم في الحياة العملية اليومية. يُعد هذا النوع من التواصل ضروريًا لأي تواصل تجاري رسمي ولإصدار التعليمات القانونية.

يُعدّ التواصل المباشر وجهاً لوجه الطريقة المُفضّلة للتواصل، لا سيما في الاجتماعات والمشاركة في المناقشات. ورغم أن التواصل غير اللفظي، أو إرسال واستقبال الرسائل غير اللفظية، ينقل المشاعر والأفكار الصادقة، إلا أنه غير فعّال في بيئة العمل دون دعمه بالتواصل اللفظي أو الكتابي. يشمل التواصل الجسدي، أو التواصل الجسدي غير اللفظي، وضعية الجسم، وتعبيرات الوجه، والتواصل البصري، والإيماءات كالإشارة بالأصابع والتلويح، ونبرة الصوت، وحركات الجسم العامة، وغيرها. فمن خلال لغة الجسد، كتعبيرات الوجه وحركات عضلاته، يُمكن إرسال رسائل صامتة ونقل مشاعر إنسانية صادقة دون التلفظ بكلمة. وبالتالي، يصبح التغيير في الحالة العاطفية واضحاً عند حدوث تغيير في تعبيرات الوجه.

يشير أسلوب التواصل غير المباشر إلى طريقة التعبير عن الكلام، وليس إلى مضمونه. ويتجلى ذلك في أسلوب الكلام، ونبرته، وعاطفته، ونبرته، ودرجة صوته، وتنغيمه، وجودة صوته. أما التواصل البصري فيتم باستخدام الوسائل البصرية، والألوان، والرسوم التوضيحية، والتصميم الجرافيكي، والرسم، والطباعة، واللافتات، والمخططات، والرسوم البيانية، وغيرها من الموارد الإلكترونية. ^{[ 17 ]}

أدت التكنولوجيا، والإغلاقات العالمية، وبروتوكولات التباعد الاجتماعي التي فرضتها جائحة كوفيد-19، إلى ظهور أساليب جديدة وشائعة، مثل مؤتمرات الفيديو واجتماعات الدردشة عبر وسائل التواصل الاجتماعي. وقد ساهمت هذه العوامل في انتشار منصة زووم للاتصالات المرئية، حيث استبدل الناس العمل والفعاليات الاجتماعية الحضورية بمؤتمرات الفيديو، التي أصبحت شائعة الاستخدام. ^{[ 18 ]}

يرتبط جزء كبير من التواصل الشفهي ارتباطًا وثيقًا بإدارة الاتصالات. فعلى سبيل المثال، إذا لم يتحدث المدير أو يوضح الأمور لفريق المبيعات، فقد يؤدي ذلك إلى تباينات في الأهداف والإنجازات.

يتكون التواصل الشفهي من جزأين:

• الاستماع الفعال - هو عندما ينتبه الشخص الذي يتلقى الرسالة إلى المعلومات، ويفسرها ويتذكرها.
• التغذية الراجعة البنّاءة - هذا هو الجانب الذي يفشل فيه المديرون في أغلب الأحيان. يجب أن تكون التغذية الراجعة بنّاءة، وعندها فقط ستساعد الموظفين على تحسين أدائهم بدلاً من مجرد النقد.

تُعدّ مهارة الاستماع الفعّال من أهم المهارات التي ينبغي تطويرها لإتقان التواصل الشفهي. فهي تُمثّل عنصرًا مُعقّدًا في عملية التواصل، وليست مجرّد عملية استماع طبيعية وتلقائية. يشمل الاستماع الفعّال الفهم الحرفي والنقدي للمعلومات والأفكار التي تُنقل عبر التواصل الشفهي. ومن خلال الاستماع، يتعرّض الأفراد لمجموعة واسعة من التجارب، ممّا يُساعدهم على تنمية قدراتهم اللغوية. تُعزّز مهارات الاستماع الفعّال جمع المعلومات، وتقييم المواقف، والتعاطف، وتقبّل الأشخاص والأفكار (موسينا وسيديروبولو، 2018). ^{[ 19 ]}

إحدى طرق التواصل البسيطة والشائعة هي طريقة التقارير الأسبوعية: حيث يقوم كل موظف بإعداد تقرير عبر البريد الإلكتروني مرة واحدة أسبوعيًا، يتضمن معلومات عن أنشطته في الأسبوع السابق، وخططه للأسبوع التالي، وأي معلومات أخرى يراها مناسبة للمجموعة ككل، مع مراعاة طول التقرير. تُرسل التقارير إلى المديرين، الذين بدورهم يلخصونها ويرفعونها إلى مديريهم، وصولًا إلى ملخص شامل يُقدمه الرئيس التنفيذي ، والذي يُرسل بدوره إلى مجلس الإدارة . ثم يُعيد الرئيس التنفيذي ملخص المجلس إلى جميع المستويات الإدارية، حيث يُمكن لكل مدير إضافة ملخص أو ملاحظة قبل عرضه على موظفيه.

في نهاية المطاف، سيتلقى كل موظف بريدًا إلكترونيًا مطولًا، يحتوي على معظم أو كل الملخصات المذكورة أعلاه، من جميع مستويات الإدارة؛ ونادرًا ما يكون قراءة النتيجة كاملةً شرطًا. يُعتقد أن الموظفين الفضوليين أو الطموحين أكثر ميلًا لقراءة النتيجة؛ أما الموظفون الذين يركزون على إنجاز المهام، فليسوا كذلك.

تُعتبر أنظمة التواصل الاجتماعي عنصرًا سريع التطور في مجال الإعلام الرقمي، باعتبارها الأداة الحديثة لنقل المعرفة والمعلومات. وتُعدّ القدرة على إنشاء الرسائل والوسائل الرقمية لترجمتها عاملًا بالغ الأهمية في ترسيخ مكانة وسائل التواصل الاجتماعي كأداة سائدة. وقد أفرزت الوظيفة الأساسية لوسائل التواصل الاجتماعي، والمتمثلة في ترميز المحتوى أو ترجمته إلى تعبير مفهوم بدعم من الوسائل التقنية، جانبًا فريدًا في هذا النمط المعاصر من التواصل. ومع ذلك، قد يكون هذا النهج المتطور في نقل المحتوى أكثر مصداقية إذا ما تم توظيف أساليب فعّالة لإدارة الاتصالات كطريقة أخرى لنشر الأخبار والمعلومات. ويُثار جدل حول نوع أو أسلوب الإدارة الأنسب لهيكل وسياق التفاعل وتبادل الأفكار في نظام التواصل الاجتماعي في الوقت الراهن.

تُعدّ "الديناميكيات التنظيمية" للإدارة ذات صلة وثيقة بنظام الاتصالات المعاصر الذي يشهد تطورات رقمية متسارعة وما يكتنفها من غموض نتيجةً لخصائص وميزات وسائل التواصل الاجتماعي المتنامية باستمرار. تشير الديناميكيات التنظيمية إلى مسار العمل في تطوير الموارد بشكل مستمر، وتعزيز القدرات القصوى للأفراد داخل النظام من خلال التعلم التنظيمي، والتدريبات، والقيادة الفعّالة ("ما هي الديناميكيات التنظيمية؟"، بدون تاريخ). ^{[ 20 ]} تُنظّم إدارة الاتصالات هذه القيمة الأولية في تحقيق أهداف الاتصال التي قد تُفضي إلى نتائج مُحتملة تُحدث تغييرًا ذا أثر دائم داخل المنظمة أو المؤسسة. يتميز نظام وسائل التواصل الاجتماعي بطبيعته المُتغيرة، دون هيكل أو اتجاه مُحدد. ومع مرور الوقت، سيظل التواصل عبر وسائل التواصل الاجتماعي قائمًا للتوسع، ولكن ستُعتبر إدارته بمثابة هيكل وظيفي داعم لأهدافه ومهامه وغاياته.

الأهم من ذلك، أن هذا النوع من الإدارة يتطلب مستوىً عالياً من الإبداع كشرط أساسي في إنتاج المحتوى. ووفقاً لكونغ (2007) ^{[ 21 ]} ، فإن المستويات العالية من الإبداع تنطوي على مستويات عالية من الدافعية المتأصلة، والتي تتأثر بشدة بخمس سمات محددة لبيئة العمل، وهي: أ) تعزيز توليد الأفكار المبتكرة؛ ب) الاكتفاء الذاتي في تحقيق الأهداف؛ ج) خصائص تحديد دافعية المهام وإتقانها؛ د) التحدي في نمذجة مهارات التفكير الإبداعي والملهم؛ هـ) هيكل الفريق الذي يضم وجهات نظر وخبرات متنوعة.

تتناول مقالة جو سيلفستر، "القيادة في العصر الرقمي" (2019)، ^{[ 22 ]} ، وتقترح نوع القائد أو المدير الذي يجب أن يتوفر في المجتمع الرقمي، مع التركيز بشكل خاص على نمو الإنترنت ووسائل التواصل الاجتماعي لتوزيع المهام والمسؤوليات بكفاءة. وتحث المقالة القادة والمديرين المعاصرين على أن يكونوا على دراية سياسية وأن يتمتعوا بمهارات رقمية/تقنية عالية. ويرى الكاتب أن هناك تحولات هائلة في طريقة أداء القادة والمديرين لأدوارهم وواجباتهم، فبدلاً من الطريقة التقليدية في فهم بيئة العمل، ووضع أهداف تنظيمية، وتنفيذ خطة العمل، أصبح القادة والمديرون يشاركون الآن في مؤتمرات وحوارات إلكترونية أو رقمية متاحة للجميع مع المستثمرين، ويتعرفون على التغيرات السريعة في الأنماط الأخلاقية والاجتماعية والظرفية.

علاوة على ذلك، تُركز المقالة على الجانب العملي لوسائل التواصل الاجتماعي كنظامٍ يُساهم في تحديد صفات القائد أو المدير من خلال كيفية تكوينه انطباعات لدى الأفراد والعناصر الرئيسية الأخرى في النظام التنظيمي. يُحدد الكاتب خمسة سياقاتٍ رئيسية في تشكيل دور القائد أو المدير ونطاقه ومهامه، والتي ترتبط جميعها بهدف وسائل التواصل الاجتماعي وأهميتها ودورها في تقديم قيادةٍ فعّالة. أولًا، سياق التأثير الواسع النطاق الذي تُتيحه وسائل التواصل الاجتماعي للوصول إلى شرائح متنوعة من الناس، حيث يمكن أن يتجاوز تأثير القائد أو المدير نطاق موظفيه وعملائه ومورديه. ثانيًا، الوضوح والمباشرة اللذان يُتيحان الاستفادة من سجلٍ مُوثق للخطط والإجراءات السابقة، مما يُساهم في جعل القائد أو المدير أكثر وضوحًا وجاذبية. ثالثًا، مفهوم تعزيز الديمقراطية، والذي يُعتبر نتاجًا لزيادة الشفافية، حيث يُمكن للقائد أو المدير الذي يحظى بمتابعين أكثر على وسائل التواصل الاجتماعي أن يكون أكثر تأثيرًا وقوة. رابعًا، سرعة التواصل، حيث يُمكن استخدام الوسائل الرقمية، مثل الوسوم (الهاشتاغات)، للوصول إلى عددٍ أكبر من الناس في الوقت الفعلي. وأخيراً، فإن فرصة السيطرة على وسائل الإعلام منذ دمج قدرة الفرد على إنشاء رسالة والوسائل الرقمية لترجمتها لها تأثير هائل في اعتبار وسائل التواصل الاجتماعي وسيلة سائدة وسهلة الوصول.