الكفاءة بين الثقافات
تشير الكفاءة عبر الثقافات إلى المعرفة والمهارات والعاطفة/الدافع التي تمكن الأفراد من التكيف بشكل فعال في البيئات عبر الثقافات. [1] يتم تعريف الكفاءة عبر الثقافات هنا على أنها قدرة فردية تساهم في الفعالية بين الثقافات بغض النظر عن التقاطع المعين للثقافات. قد يتداخل المفهوم مع مفهوم ما يسمى بالمرونة الثقافية . على الرغم من أن بعض جوانب الإدراك أو السلوك أو العاطفة قد تكون ذات صلة خاصة في بلد أو منطقة معينة، إلا أن الأدلة تشير إلى أن مجموعة أساسية من الكفاءات تمكن من التكيف مع أي ثقافة (هامر، 1987). التنوع الثقافي هو سلوك مكتسب يتأثر بشدة بالقيم والمعتقدات والدين المشترك بين مجموعة من الناس وينتقل من جيل إلى آخر (مولهولاند، 1991)
الكفاءة عبر الثقافات ليست غاية في حد ذاتها، بل هي مجموعة من المتغيرات التي تساهم في الفعالية بين الثقافات. وفي حين كانت النماذج السابقة تميل إلى التأكيد على النتائج الذاتية، مع التركيز بشكل أساسي على التكيف، فإن النتائج ذات الأهمية هنا تشمل النتائج الذاتية والموضوعية. وقد تمت معالجة النتائج الموضوعية، مثل أداء الوظيفة ، في أبحاث سابقة، ولكن بدرجة أقل من النتائج الذاتية. تشير الأبحاث إلى أن النتائج مرتبطة، حيث يرتبط التكيف الشخصي والتفاعلي بالتكيف في العمل، والذي تم ربطه بأداء الوظيفة (Shay & Baack، 2006). ومع ذلك، فإن هذه العلاقات صغيرة، وقد أظهرت بعض الأبحاث أن النتائج الذاتية يمكن أن تنحرف عن النتائج الموضوعية (Kealey، 1989)، حيث يُظهر المغتربون أحيانًا تكيفًا ضعيفًا نسبيًا ولكن فعالية عالية في دورهم التنظيمي.
إنه سلاح ذو حدين عندما يتعلق الأمر بالفرق متعددة الثقافات التي تؤثر على أداء الفريق.
الأدلة الإيجابية: من المرجح أن تتعزز قدرة الفرد على الاستيعاب، أو قدرته على تحديد المعلومات الخارجية ودمجها واستخدامها، من خلال تنوع العاملين وقاعدة المعرفة الأكثر شمولاً. (ليفينثال وكوهين، 1990). الأدلة السلبية: قد تنشأ عقبات لغوية أو مفاهيم خاطئة نتيجة للتنوع، مما يجعل من الصعب على الناس التواصل ويؤثر سلبًا على إنتاجية العمل (لازير، باسيت جونز، 2005). يتأثر تماسك مكان العمل، والرضا، ودوران العمل، والاتصالات بين المجموعات بثقافة المنظمة، ويمكن أن تؤثر هذه العوامل في النهاية على توزيع المهام، وممارسات التوظيف، والأداء العام (ريسكين، وماك براير، وكميك، 1999).
فيما يلي نهج مكون من ثلاث خطوات يمكن دمجه في المنظمات بسلاسة:
1. توظيف التنوع الفعلي: يجب على المسؤولين عن التوظيف/المديرين الانتباه إلى الخصائص العميقة بدلاً من الخصائص السطحية لتعظيم الإبداع والابتكار في الفريق. (Hülsheger et al., 2009; van Dijk et al., 2012).
2. نشر التنوع: يتعين على الشركات أن تدرك أن التنوع الثقافي ليس دائماً من الأصول الاستراتيجية ما لم يتم حشده وتطبيقه بطريقة تميز الشركة عن منافسيها. على سبيل المثال، تشكل مهارة الشخص في التحدث باللغة الفارسية كلغة ثانية مورداً من موارد رأس المال البشري لوحدة محددة تعمل حيث تكون الترجمات من وإلى تلك اللغة ذات صلة بأداء الوحدة. (نيبرج وآخرون، 2014؛ بلويهارت وموليتيرنو، 2011)
3. إدارة التنوع العملي: يجب أن يكون المديرون على دراية بكيفية تصميم المهام والفرق. على سبيل المثال، تعمل العديد من الفرق متعددة الثقافات عن بعد وتنتشر جغرافيًا. قد يعزز الاستخدام المنتظم للوسائط الغنية مثل مؤتمرات الفيديو الروابط والتواصل بين الأشخاص. كما أن زيادة التفاعلات الشخصية ضرورية أيضًا لتعزيز الثقة وتحسين مستويات راحة أعضاء الفريق للسماح باستخدام مجموعة متنوعة من وجهات النظر والمعرفة. يمكن للمنظمات أن تقدم جلسات تدريبية للفرق متعددة الثقافات لمساعدة الأعضاء على تطوير قدراتهم على التعاون والتواصل بين الثقافات.
انظر أيضا
مراجع
- ^ "قيادة الفرق متعددة الثقافات في السوق العالمية اليوم، ورقة مؤتمر إدارة الاتصالات، الثقافة التنظيمية 9 مايو 2012، ماير، مارجري، بيلو، يان حول PMI".
- تم أخذ نص هذه المقالة من وثيقة للجيش الأمريكي، مع ادعاء أن المصدر من المجال العام.
https://www.researchgate.net/publication/331401613_Team_CreativityInnovation_in_Culturally_Diverse_Teams_A_Meta-Analogy
https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-022-05278-9
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/imre.12138#:~:text=Cultural%20diversity%20of%20employees%20has%20a%20positive%20partial,the%20econometric%20model%20specification%20and تم النظر في %20the%20country%20.
