أداء الوظيفة

أولاً، يُعرّف كامبل الأداء بأنه سلوك ، أي شيء يقوم به الموظف. هذا المفهوم يُفرّق بين الأداء والنتائج. فالنتائج تنجم جزئياً عن أداء الفرد، ولكنها أيضاً نتيجة لتأثيرات أخرى. بعبارة أخرى، هناك عوامل أخرى تُحدّد النتائج غير سلوكيات الموظف وأفعاله فقط.

يُجيز كامبل استثناءات عند تعريف الأداء كسلوك. فعلى سبيل المثال، يُوضح أن الأداء لا يشترط أن يكون أفعالًا قابلة للملاحظة المباشرة للفرد، بل قد يشمل عمليات ذهنية كالإجابة أو اتخاذ القرارات. ومع ذلك، يجب أن يكون الأداء خاضعًا لسيطرة الفرد، سواءً كان الأداء محل الاهتمام ذهنيًا أم سلوكيًا.

يُمكن توضيح الفرق بين العمل الفردي الخاضع للتحكم والنتائج من خلال مثال. في وظيفة المبيعات، تُعتبر النتيجة الإيجابية تحقيق مستوى معين من الإيرادات من خلال بيع سلعة أو خدمة كالتأمين . وتعتمد إمكانية تحقيق الإيرادات على أداء الموظفين. فعندما يُؤدي الموظف عمله في المبيعات بكفاءة، يتمكن من بيع المزيد من البضائع. مع ذلك، تؤثر عوامل أخرى غير أداء الموظفين على الإيرادات المُحققة. على سبيل المثال، قد تنخفض المبيعات بسبب الظروف الاقتصادية، أو تغيرات في تفضيلات العملاء، أو اختناقات الإنتاج، وما إلى ذلك. في هذه الظروف، قد يكون أداء الموظف جيدًا، ومع ذلك تبقى المبيعات منخفضة. الأول هو الأداء، والثاني هو فعالية هذا الأداء. يُمكن فصل هذين العاملين لأن الأداء ليس هو نفسه الفعالية. ^{[ 3 ]}

ومن المفاهيم الأخرى ذات الصلة الوثيقة مفهوم الإنتاجية . ^{[ 4 ]} يمكن تعريف الإنتاجية بأنها مقارنة بين مقدار الفعالية الناتجة عن مستوى معين من التكلفة المرتبطة بتلك الفعالية. بعبارة أخرى، الإنتاجية هي نسبة المخرجات إلى المدخلات، وتشمل هذه المدخلات الجهد والتكاليف المالية والموارد، وما إلى ذلك.

تُعرَّف المنفعة، وهي مفهوم آخر ذو صلة، بأنها قيمة مستوى معين من الأداء أو الفعالية أو الإنتاجية. وتُعتبر منافع الأداء والفعالية والإنتاجية أحكاماً قيمية.

من السمات الرئيسية الأخرى للأداء الوظيفي أن يكون مرتبطًا بالأهداف. يجب أن يكون الأداء موجهًا نحو أهداف تنظيمية ذات صلة بالوظيفة أو الدور. لذا، لا يشمل الأداء الأنشطة التي يُبذل فيها جهد لتحقيق أهداف ثانوية. على سبيل المثال، الجهد المبذول لتحقيق هدف الوصول إلى العمل في أقصر وقت ممكن لا يُعد أداءً (إلا إذا كان يتعلق بتجنب التأخير).

على الرغم من التركيز على تعريف أداء الوظيفة والتنبؤ به، إلا أنه ليس مفهومًا موحدًا. فهناك العديد من الوظائف، ولكل منها معايير أداء مختلفة. ويتكون أداء الوظيفة من أكثر من نوع واحد من السلوك. وقد اقترح كامبل (1990) نموذجًا للأداء يتكون من ثمانية عوامل، استنادًا إلى أبحاث التحليل العاملي ، ويسعى إلى رصد عوامل أداء الوظيفة المشتركة بين جميع الوظائف.

1. العامل الأول هو السلوكيات الخاصة بالمهام ، والتي تشمل تلك السلوكيات التي يقوم بها الفرد كجزء من وظيفته. وهي المهام الجوهرية الأساسية التي تميز وظيفة عن أخرى.
2. من جهة أخرى، تُعدّ السلوكيات غير المرتبطة بمهمة محددة ، وهي العامل الثاني، تلك السلوكيات التي يُطلب من الفرد القيام بها ولا تقتصر على وظيفة معينة. وبالعودة إلى مندوب المبيعات، فإن مثالاً على السلوك المرتبط بمهمة محددة هو عرض منتج على عميل محتمل. أما مثال على السلوك غير المرتبط بمهمة محددة لمندوب المبيعات فهو تدريب الموظفين الجدد.
3. تشير مهام التواصل الكتابي والشفهي إلى الأنشطة التي يُقيّم فيها شاغل الوظيفة، ليس بالضرورة بناءً على محتوى الرسالة، بل على براعته في إيصالها. ويحتاج الموظفون إلى تقديم عروض شفهية وكتابية رسمية وغير رسمية لجمهور متنوع في العديد من الوظائف المختلفة في سوق العمل.
4. يمكن أيضاً تقييم أداء الفرد من حيث الجهد المبذول ، سواءً في العمل اليومي أو في الظروف الاستثنائية. ويعكس هذا العامل مدى التزام الأفراد بمهام وظائفهم.
5. قد يشمل مجال الأداء أيضاً جانباً من الانضباط الشخصي . يُتوقع من الأفراد أن يكونوا ملتزمين بالقانون ، وألا يسيئوا استخدام الكحول ، وما إلى ذلك.
6. في الوظائف التي يعمل فيها الأفراد بشكل وثيق أو يعتمدون على بعضهم البعض بشكل كبير، قد يشمل الأداء مدى مساعدة الشخص للمجموعات وزملائه . وقد يشمل ذلك أن يكون قدوة حسنة، أو أن يقدم التوجيه والإرشاد، أو أن يساعد في تحقيق أهداف المجموعة .
7. تتضمن العديد من الوظائف أيضًا جانبًا إشرافيًا أو قياديًا . يُعتمد على الفرد للقيام بالعديد من المهام المذكورة في البند السابق، بالإضافة إلى مسؤوليته عن منح المكافآت والعقوبات. وتُجرى هذه الجوانب من الأداء بشكل مباشر.
8. يشمل الأداء الإداري والتنظيمي جوانب العمل التي تخدم المجموعة أو المؤسسة دون الإشراف المباشر. ومن مهام الإدارة تحديد أهداف المؤسسة أو الاستجابة للمؤثرات الخارجية لمساعدة المجموعة على تحقيق أهدافها. إضافةً إلى ذلك، قد يكون المدير مسؤولاً عن متابعة تقدم المجموعة والأفراد نحو تحقيق الأهداف، ومراقبة موارد المؤسسة.

اقترح مورفي (1994) تصنيفًا آخر لأداء العمل للبحرية الأمريكية. هذا النموذج أوسع نطاقًا بكثير، إذ يقسم الأداء إلى أربعة أبعاد فقط.

1. تتشابه السلوكيات الموجهة نحو إنجاز المهام مع السلوكيات الخاصة بالمهام في نموذج كامبل. ويشمل هذا البُعد أي مهام رئيسية ذات صلة بوظيفة الشخص.
2. تُمثل السلوكيات ذات التوجه الشخصي أي تفاعل يجريه الموظف المعني مع زملائه، سواء كان هذا التفاعل مرتبطًا بمهام محددة أو غير مرتبط بها. ويختلف هذا البُعد عن تصنيف كامبل لأنه يشمل سلوكيات (كالحديث العابر والتواصل الاجتماعي، إلخ) لا تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة.
3. سلوكيات وقت الفراغ هي السلوكيات التي يمارسها الموظفون خلال أوقات فراغهم سواء في العمل أو خارجه. ولا تُعتبر سلوكيات وقت الفراغ التي تحدث خارج مكان العمل جزءًا من أداء الوظيفة إلا إذا أثرت لاحقًا على أداء الوظيفة (على سبيل المثال، السلوكيات الخارجية التي تؤدي إلى التغيب عن العمل).
4. السلوكيات المدمرة/الخطيرة.

بالإضافة إلى هذه النماذج التي تقسم الأداء إلى أبعاد، حدد آخرون أنواعًا مختلفة من السلوكيات التي تشكل الأداء.

أظهرت دراسة تحليلية شاملة لأساليب الاختيار في علم النفس الوظيفي أن القدرة العقلية العامة هي أفضل مؤشر شامل لأداء العمل والتدريب. ^{[ 13 ]} في حين أن الذكاء (القدرة العقلية العامة) هو أقوى مؤشر معروف لأداء العمل، إلا أن هذا الأمر أقل صحة في المجالات الغنية بالمعلومات والتي تتطلب الكثير من التعلم التوجيهي. يُعدّ الضمير الحي مؤشرًا جيدًا آخر، ولكنه يرتبط بالذكاء، ولذلك يُستبعد أحيانًا من التحليلات الشاملة.

تُشير مقالةٌ صادرةٌ عن الجمعية الأمريكية لعلم النفس ضمن سلسلة "البحث في الممارسة " ^{[ 14 ]} حول اختيار الموظفين إلى أدلةٍ تُبيّن أن القدرة المعرفية العامة والاجتهاد يُفسّران ما بين 20 و30% من التباين في الأداء الوظيفي، مع كون الوظائف الأكثر تعقيدًا تقع ضمن الجزء الأعلى من هذا النطاق. ومع ذلك، تُشير مقالةٌ أخرى صادرةٌ عن الجمعية الأمريكية لعلم النفس ^{[ 15 ]} إلى أن الاجتهاد يُعيق النجاح في الوظائف الإبداعية أو الابتكارية أو العفوية، مثل الوظائف الفنية والاجتماعية والبحثية. وتُوضح المقالة أن هناك عوامل نفسية أخرى ترتبط أيضًا بالأداء الوظيفي، وهي: الإبداع، والقيادة، والنزاهة، والالتزام بالحضور، والتعاون.

تختلف درجة تأثير الذكاء على الأداء الوظيفي باختلاف المهنة. فقد وجدت دراسة تحليلية شاملة أجريت عام ١٩٩٨ ^{[ ١٦ ]} حول مؤشرات الأداء الوظيفي لمندوبي المبيعات أن الانبساط والضمير الحي يتنبآن بكل من التقييمات والمبيعات، بينما ارتبطت القدرة المعرفية العامة والعمر بالتقييمات فقط دون المبيعات. وتُعد المهارات الاجتماعية، ووجود مرشد جيد، والفضائل الشخصية مؤشرات أفضل للنجاح المهني، وهو مفهوم مرتبط بالأداء الوظيفي، وللسعادة، مقارنةً بالتعليم العالي، ومعدل الذكاء، والفضائل الفكرية، باستثناء بعض المهن كعلم الفيزياء النظرية. ^{[ ١٧ ]}

تُعدّ أهمية الخبرة العملية كمؤشر لأداء العمل موضع نقاش ^{[ 18 ]} ، إذ ترتبط الخبرة بالأداء لدى الأفراد ذوي الخبرة من 0 إلى 3 سنوات، لكن هذا الارتباط يضعف إلى 0.15 فقط عند 12 سنة فأكثر من الخبرة. وهذا يشير إلى أن الخبرة لا تُحسّن الأداء بعد بضع سنوات من العمل.

يؤدي التنمر إلى انخفاض الإنتاجية. في إحدى الدراسات، وُجد ارتباط سلبي متوسط ​​بين الأداء المُقَيَّم ذاتيًا والتنمر، حيث أفاد الأشخاص الذين يتعرضون للتنمر حاليًا بانخفاض في الإنتاجية بنسبة 7% تقريبًا مقارنةً بمن لم يتعرضوا للتنمر ولم يشهدوا حدوثه. ^{[ 19 ]}