نموذج قيادة شامل

📅 آخر تحديث: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 1 صور
الموسوعة الحرة
رسم تخطيطي لأنواع أنماط القيادة الثلاثة الفرعية التي تظهر ضمن النطاق الكامل لنموذج القيادة. يمثل المحور الأفقي مدى تفاعل القائد (من السلبي إلى النشط)، بينما يمثل المحور الرأسي مدى فعاليته.

يُعدّ نموذج القيادة الشامل ( FRLM) نظرية قيادية عامة تركز على سلوك القادة تجاه القوى العاملة في مختلف بيئات العمل. ويربط هذا النموذج بين أساليب القيادة التبادلية والتحويلية وأسلوب القيادة المتساهل . [ 1 ]

تم تقديم مفاهيم ثلاثة أنماط قيادية متميزة - التبادلية والتحويلية وعدم التدخل - في عام 1991 من قبل بروس أفوليو وبرنارد باس [ 2 ] [ 3 ]

ثلاثة أنماط قيادية

كما هو موضح في الشكل، يمكن تصنيف أنماط القيادة الثلاثة وفقًا لمدى تفاعل القائد مع فريقه. يُعدّ استبيان القيادة متعدد العوامل الطريقة الأكثر شيوعًا لتحديد نمط القيادة. يرتبط العامل السابع بالقيادة المتساهلة، بينما يتوافق كل من المكافأة المشروطة والإدارة بالاستثناء مع الإدارة التبادلية، أما العوامل الأربعة الأخيرة فتصف القادة التحويليين.

عدم التدخل

مصطلح "Laissez-faire" فرنسي الأصل ويعني "دعهم يفعلون (ما يريدون)". [ 4 ] يُعدّ هذا الأسلوب أقل أساليب القيادة فعالية. ويمكن اعتباره غيابًا للقيادة، ويتسم بتجنب أي مسؤولية. يُترك اتخاذ القرارات للموظفين أنفسهم، دون أي قواعد ثابتة. ويُعتبر أسلوب "Laissez-faire" الأقل فعالية من حيث تأثير رأي القائد على الفريق.

المعاملات

في القيادة التبادلية، يشجع القادة أتباعهم على الامتثال من خلال المكافآت والعقوبات. وعلى عكس القادة التحويليين ، [ 4 ] لا يسعى من يتبعون النهج التبادلي إلى تغيير المستقبل، بل يهدفون إلى الحفاظ على الوضع الراهن. ويولي القادة التبادليون اهتمامًا لعمل أتباعهم لاكتشاف الأخطاء والانحرافات. وقد يكون أسلوب القيادة التبادلية مناسبًا في البيئات المستقرة، والقطاعات الناضجة، والمؤسسات ذات الأداء المتميز.

يتبع القائد التبادلي مبدأ التبادل الموضوعي للقيمة بين أداء الموظف واستجابة المدير له. يوضح المدير متطلبات وأهدافًا واضحة للموظف ويكافئ إنجازاته. [ 5 ] يُعرّف بعض المؤلفين القيادة التبادلية بأنها "مكافأة مشروطة" - حيث يتم التفاوض على تعريف الهدف بين المدير والموظف، وفي حال نجاح الموظف في أداء مهامه، تُمنح المكافأة التي وعد بها المدير. [ 6 ] [ 7 ]

تحويلي

على النقيض من أسلوبي القيادة المذكورين أعلاه، تتبع القيادة التحويلية فلسفة مختلفة، ذات توجه طويل الأمد: حيث تُستبدل الأهداف الأنانية قصيرة الأجل بقيم ومُثل عليا طويلة الأمد. عادةً ما يُؤدي هذا التحول الجذري إلى زيادة الالتزام والثقة بالنفس ورضا الموظفين. قد يكون أسلوب القيادة التحويلية مناسبًا في البيئات المضطربة، وفي الصناعات التي تمر بمرحلة التأسيس أو نهاية دورة حياتها، وفي المؤسسات ذات الأداء الضعيف عندما تكون هناك حاجة لتحفيز الشركة على تبني تغييرات جذرية. [ 8 ] يميز بودساكوف وزملاؤه ستة أبعاد للقيادة التحويلية: [ 9 ]

  1. قدوة يحتذى بها
  2. رؤية مستقبلية
  3. الدعم الفردي
  4. تعزيز أهداف المجموعة
  5. التحفيز الفكري
  6. توقعات عالية للأداء

انظر أيضاً

مراجع

  1. ^ فورتنر، ماركو. بالديجر ، أورس (29 أغسطس 2012). “القيادة الكاملة النطاق”. القيادة الذاتية والفوهرونج (باللغة الألمانية). سبرينغر فاخميدين فيسبادن. ص 131 – 188. دوى : 10.1007 / 978-3-8349-3837-4_6 . رقم ISBN  978-3-8349-3403-1.
  2. ↑ باس، بروس ج.، أفوليو، وبرنارد م. (2002). تنمية القدرات في مختلف أنماط القيادة : دراسات حالة حول القيادة التبادلية والتحويلية . ماوا، نيوجيرسي [ua]: لورانس إيرلبوم أسوشيتس. ISBN  978-0805838947.
  3. ↑ أفوليو، بروس ج. (2011). تطوير القيادة الشاملة ( الطبعة الثانية). ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج. ISBN  978-1412974752.
  4. 1 2 فيليس، لويس. الكشف عن أفضل 8 أنماط قيادية: أي نمط أنت؟ . شركة Awesome Life Publishing Company LLC.
  5. ↑Judge, Timothy A.; Piccolo, Ronald F. (2004). "Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity". Journal of Applied Psychology. 89 (5): 755–768. doi:10.1037/0021-9010.89.5.755. PMID 15506858.
  6. ↑Podsakoff, Philip M.; MacKenzie, Scott B.; Moorman, Robert H.; Fetter, Richard (June 1990). "Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors". The Leadership Quarterly. 1 (2): 107–142. doi:10.1016/1048-9843(90)90009-7.
  7. ↑MacKenzie, S. B.; Podsakoff, P. M.; Rich, G. A. (1 April 2001). "Transformational and Transactional Leadership and Salesperson Performance". Journal of the Academy of Marketing Science. 29 (2): 115–134. doi:10.1177/03079459994506. S2CID 145306908.
  8. ↑Felfe, Jörg (April 2006). "Validierung einer deutschen Version des "Multifactor Leadership Questionnaire" (MLQ Form 5 x Short) von". Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O. 50 (2): 61–78. doi:10.1026/0932-4089.50.2.61.
  9. ↑Podsakoff, Philip M.; MacKenzie, Scott B.; Bommer, William H. (30 June 1996). "Transformational Leader Behaviors and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors". Journal of Management. 22 (2): 259–298. doi:10.1177/014920639602200204. S2CID 145657591.