إدارة المشروع

يشير هذا إلى هيكل لجنة الحوكمة. في البداية، يُقرّ مجلس الإنفاق الرأسمالي الموارد (الرأسمالية والبشرية وغيرها) للمشاريع. ثانيًا، تضمن لجنة المحفظة اختيار المشاريع المناسبة. بالإضافة إلى وجود مجلس إدارة المشروع ^{[ 1 ]} أو لجنة توجيه المشروع ، قد تشمل بيئة الحوكمة الأوسع نطاقًا مجموعات مختلفة من أصحاب المصلحة ، وربما مجموعات المستخدمين. علاوة على ذلك، قد يكون هناك برنامج يُدير مجموعة من المشاريع ذات الصلة، وهذا المشروع أحدها، وربما شكل من أشكال مجموعة صنع القرار الخاصة بالمحفظة. يجب تحديد صلاحيات اتخاذ القرار لجميع هذه اللجان وكيفية ارتباطها ببعضها البعض في وثائق السياسات والإجراءات. وبهذه الطريقة، يمكن دمج حوكمة المشروع ضمن مجال الحوكمة الأوسع.

وتشمل الهيئات الإدارية الأخرى ما يلي:

• الإدارة الوظيفية المسؤولة عن الإدارة التكتيكية لأعضاء فريق المشروع وأعمالهم ومخرجاتهم
• فريق المشروع لإدارة موارد المشروع وأنشطته التشغيلية
• وظائف المراجعة والتدقيق كإدارة مستقلة للعمليات وجودة المخرجات والمعلومات
• التدقيق المالي لأغراض التدقيق المالي المستقل للامتثال

تعتمد فعالية هيكل اللجان على الأشخاص الذين يشغلون مناصب في لجان الحوكمة المختلفة. وتُحدد عضوية اللجان بناءً على طبيعة المشروع، مع الأخذ في الاعتبار عوامل أخرى عند تحديد عضوية مجالس البرامج والمحافظ، وهو ما يحدد بدوره الأدوار التنظيمية التي ينبغي تمثيلها في اللجنة.

يتعلق هذا بالمعلومات التي تُطلع صناع القرار وتتكون من تقارير منتظمة عن المشروع، والقضايا والمخاطر التي تم تصعيدها من قبل مدير المشروع، وبعض الوثائق الرئيسية التي تصف المشروع، وأهمها دراسة الجدوى.

إنّ أهمّ مبدأ للمساءلة في أيّ مشروع هو المساءلة عن نجاحه. فالمشروع الذي يفتقر إلى فهم واضح لمن يتحمّل مسؤولية نجاحه يفتقر إلى قيادة واضحة. وبدون تحديد واضح للمسؤولية عن نجاح المشروع، لا يوجد شخص واحد يقود حلّ المشكلات الصعبة التي تواجه جميع المشاريع في مرحلة ما من مراحلها. كما أنّ ذلك يُبطئ المشروع خلال مرحلة التأسيس الحاسمة، لعدم وجود شخص واحد يتخذ القرارات المهمة اللازمة لوضع المشروع على أسس متينة. ويُعدّ مفهوم وجود جهة واحدة مسؤولة المبدأ الأول لحوكمة المشاريع الفعّالة.

ومع ذلك، لا يكفي ترشيح شخص ما ليكون مسؤولاً – فالمساءلة الصحيحة عن نجاح المشروع هي موضوع المبدأ الثاني.

غالباً ما تُشجع المؤسسات على إسناد دور مالك المشروع إلى مالك الخدمة أو مالك الأصل بهدف توفير مزيد من اليقين بأن المشروع سيلبي الاحتياجات الأساسية لهؤلاء المالكين، وهو ما يُعدّ أيضاً معياراً حاسماً لنجاح المشروع. مع ذلك، قد ينتج عن هذا النهج إدراج بنود غير ضرورية في نطاق المشروع ، وعدم القدرة على تلبية متطلبات أصحاب المصلحة والعملاء البديلة.

1. يُمنح صاحب المصلحة المخصص له مسؤولية مالك المشروع ميزة الشك، مما يؤدي إلى تحريف نتائج المشروع؛
2. تخضع متطلبات مالك المشروع لتدقيق أقل، مما يقلل من الابتكار ويقلل من كفاءة النتائج؛
3. تختلف مجموعات المهارات المحيطة بملكية المشروع، وملكية الأصول، وملكية الخدمات، مما يعرض عملية صنع القرار السليم وإجراءات المشروع للخطر؛
4. تسود الاحتياجات التشغيلية دائماً، مما يعرض المشروع لخطر الإهمال خلال هذه الأوقات؛
5. إن بنود الطوارئ الخاصة بالمشروع معرضة لخطر تخصيصها لنطاق إضافي لملكية المشروع المخصصة لأصحاب المصلحة.

إن الآلية الوحيدة المُثبتة لضمان تلبية المشاريع لاحتياجات العملاء وأصحاب المصلحة، مع تحقيق أقصى قيمة مقابل المال، هي إسناد ملكية المشروع إلى جهة متخصصة، والتي لولا ذلك لما كانت من أصحاب المصلحة في المشروع. هذا هو المبدأ الثاني لحوكمة المشاريع.

يُشارك مالك المشروع بموجب شروط واضحة تُحدد مجالات النتائج الرئيسية للمنظمة ورؤيتها لأصحاب المصلحة الرئيسيين في المشروع. غالبًا ما تُنشئ المنظمات لجنة حوكمة المشاريع، التي تُحدد وجود المشاريع وتُعين مالكيها في أقرب وقت ممكن من دورة حياة المشروع، وتُنشئ مجالس المشاريع التي تُشكل أساسًا للتواصل مع العملاء وأصحاب المصلحة، وتُحدد مجالات النتائج الرئيسية للمشروع بما يتوافق مع قيم المنظمة، وتُشرف على أداء المشاريع. تُفصّل هذه المعايير عادةً في خطة حوكمة المشروع التي تبقى سارية طوال دورة حياة المشروع (وهي تختلف عن خطة إدارة المشروع التي تكون أكثر تفصيلًا ولا تُوضع إلا أثناء تطوير المشروع).

تضم المشاريع العديد من أصحاب المصلحة، ويجب أن يلبي إطار حوكمة المشروع الفعال احتياجاتهم. ويتناول المبدأ التالي كيفية تحقيق ذلك.

يمكن اعتبار فعالية اتخاذ القرارات في أي لجنة متناسبة عكسياً مع حجمها. فاللجان الكبيرة لا تفشل فقط في اتخاذ قرارات في الوقت المناسب، بل إن القرارات التي تتخذها غالباً ما تكون غير مدروسة جيداً بسبب ديناميكيات المجموعة المؤثرة.

مع ازدياد حجم منتديات صنع القرار في المشاريع، تميل هذه المنتديات إلى التحول إلى مجموعات لإدارة أصحاب المصلحة . ومع ازدياد عدد الحضور، يقلّ فهم كل مشارك للقضايا الجوهرية للمشروع. فالكثير منهم يحضرون ليس لاتخاذ القرارات، بل لمعرفة ما يجري في المشروع. ولا يقتصر الأمر على عدم كفاية الوقت المتاح لكل شخص لعرض وجهة نظره، بل يضطر أصحاب الآراء الأكثر قيمة إلى التنافس على الوقت والتأثير مع من يقتصر دورهم على المشاركة الهامشية في المشروع. علاوة على ذلك، لا يمتلك جميع الحاضرين نفس مستوى الفهم للقضايا، مما يُهدر الوقت في إطلاع الجميع على تفاصيل القضايا المطروحة للنقاش. وبالتالي، تُشكل لجان المشاريع الكبيرة، عمليًا، منتدى لإدارة أصحاب المصلحة أكثر من كونها منتدى لصنع القرار. وهذه مشكلة جوهرية عندما يعتمد المشروع على اللجنة لاتخاذ القرارات في الوقت المناسب.

لا شك أن كلا النشاطين، اتخاذ القرارات وإدارة أصحاب المصلحة، ضروريان لنجاح المشروع. تكمن المشكلة في كونهما نشاطين منفصلين، ويجب التعامل معهما على هذا الأساس. هذا هو المبدأ الثالث لحوكمة المشاريع الفعّالة. إذا أمكن تحقيق هذا الفصل، فسيتم تجنب إثقال كاهل منتدى اتخاذ القرار بالعديد من أصحاب المصلحة، وذلك بحصر عضويته على أصحاب المصلحة الأساسيين لنجاح المشروع.

يبقى هناك دائمًا تخوف من أن يؤدي هذا الحل إلى مشكلة أخرى إذا لم يشعر أصحاب المصلحة الساخطون بتلبية احتياجاتهم. لذا، يجب أن تُراعي أي آلية لإدارة أصحاب المصلحة احتياجات جميع أصحاب المصلحة في المشروع بشكل كافٍ، وأن تستوعب مدخلاتهم وآرائهم، وأن تُعالج مخاوفهم بما يُرضيهم. ويمكن تحقيق ذلك جزئيًا من خلال رئاسة رئيس مجلس إدارة المشروع لأي مجموعات رئيسية من أصحاب المصلحة، مما يضمن وجود مالك المشروع (أو مسؤول الامتثال الرئيسي) الذي يدافع عن قضاياهم ومخاوفهم داخل مجلس إدارة المشروع.

تُنشأ هياكل حوكمة المشاريع تحديدًا لإدراك أن الهياكل التنظيمية لا توفر الإطار اللازم لتنفيذ المشروع. تتطلب المشاريع مرونة وسرعة في اتخاذ القرارات، وهو ما لا تُتيحه الآليات الهرمية المرتبطة بالهياكل التنظيمية. تتغلب هياكل حوكمة المشاريع على هذه المشكلة من خلال إشراك صانعي القرار الرئيسيين خارج الهيكل التنظيمي ووضعهم في منتدى واحد، متجنبةً بذلك عملية اتخاذ القرارات المتسلسلة المرتبطة بالهياكل الهرمية.

وبناءً على ذلك، ينبغي أن يبقى إطار حوكمة المشروع منفصلاً عن الهيكل التنظيمي. من المسلّم به أن للمنظمة متطلبات مشروعة فيما يتعلق بالتقارير وإشراك أصحاب المصلحة. ومع ذلك، يمكن لآليات إعداد التقارير المخصصة للمشروع أن تعالج الجانب الأول، بينما يجب أن يعالج إطار حوكمة المشروع الجانب الثاني. ما يجب تجنبه هو اشتراط مصادقة شخص أو أكثر من داخل المنظمة، من خارج منتدى صنع القرار الخاص بالمشروع، على قرارات اللجنة التوجيهية أو مجلس إدارة المشروع؛ إما بإشراك هؤلاء الأفراد كأعضاء في هيئة صنع القرار، أو بمنح اللجنة التوجيهية/مجلس إدارة المشروع الحالي صلاحيات كاملة. اللجنة التوجيهية/مجلس إدارة المشروع مسؤول عن الموافقة على مخرجات المشروع ومراجعة التقدم المحرز وتحقيق فوائده المرجوة، وبالتالي، يجب أن يتمتع بالقدرة على اتخاذ قرارات قد تتطلب تخصيص موارد وتمويل خارج الخطة الأصلية. هذا هو المبدأ الأخير لحوكمة المشاريع الفعّالة.

سيؤدي تبني هذا المبدأ إلى تقليل تعدد مستويات اتخاذ القرار وما يرتبط بها من تأخيرات زمنية وعدم كفاءة. كما سيضمن وجود هيئة لاتخاذ القرارات في المشروع مخولة باتخاذ القرارات في الوقت المناسب. ^{[ 2 ]}

يتحمل مجلس الإدارة المسؤولية الكاملة عن إدارة المشروع. وقد تم تحديد الأدوار والمسؤوليات ومعايير الأداء الخاصة بإدارة المشروع بوضوح. وتُطبق ترتيبات حوكمة منضبطة، مدعومة بأساليب وضوابط مناسبة، طوال دورة حياة المشروع. كما تُبرز علاقة متماسكة وداعمة بين استراتيجية العمل الشاملة ومجموعة المشاريع.

جميع المشاريع لديها خطة معتمدة تتضمن نقاط اعتماد، حيث تتم مراجعة دراسة الجدوى واعتمادها. تُسجل القرارات المتخذة في نقاط الاعتماد ويتم إبلاغها. يتمتع أعضاء هيئات الاعتماد المفوضة بالتمثيل والكفاءة والسلطة والموارد الكافية لتمكينهم من اتخاذ القرارات المناسبة. تستند دراسة جدوى المشروع إلى معلومات واقعية وذات صلة، مما يوفر أساسًا موثوقًا لاتخاذ قرارات الاعتماد. يقرر مجلس الإدارة أو وكلاؤه المفوضون متى يلزم إجراء تدقيق مستقل للمشاريع وأنظمة إدارة المشاريع، وينفذون هذا التدقيق وفقًا لذلك.

توجد معايير محددة بوضوح للإبلاغ عن حالة المشروع ولتصعيد المخاطر والمشكلات إلى المستويات التي تتطلبها المنظمة. وتشجع المنظمة ثقافة التحسين والإفصاح الداخلي الصريح عن معلومات المشروع. ويتم إشراك أصحاب المصلحة في المشروع على مستوى يتناسب مع أهميتهم للمنظمة وبطريقة تعزز الثقة. ^{[ 3 ]}

يُعرَّف المشروع متعدد الملكية بأنه مشروع يتشارك فيه مجلس الإدارة السيطرة النهائية مع أطراف أخرى. وتتلخص مبادئه فيما يلي: ^{[ 4 ]}

• ينبغي أن تكون هناك ترتيبات حوكمة متفق عليها رسمياً
• ينبغي أن تكون هناك جهة واحدة مسؤولة عن اتخاذ القرارات في المشروع
• ينبغي أن يكون هناك توزيع واضح لا لبس فيه للسلطة المسؤولة عن تمثيل المشروع في الاتصالات مع الملاك وأصحاب المصلحة والأطراف الثالثة
• ينبغي أن تتضمن دراسة جدوى المشروع تعريفات متفق عليها وحديثة لأهداف المشروع، ودور كل مالك، وحوافزه، ومساهماته، وسلطته، ومسؤوليته.
• ينبغي على كل مالك التأكد من أن الكفاءة القانونية والالتزامات وترتيبات الحوكمة الداخلية للمالكين المشاركين تتوافق مع معايير الحوكمة المقبولة لديه للمشروع.
• ينبغي أن تكون هناك نقاط ترخيص للمشروع وقيود محددة لمنح المالكين درجة التحكم اللازمة في المشروع.
• ينبغي الاتفاق على الاعتراف بالمكافآت والمخاطر وتوزيعها أو تقاسمها، مع مراعاة القدرة على التأثير في النتيجة، وخلق حوافز لتعزيز السلوك التعاوني.
• ينبغي على قيادة المشروع استغلال أوجه التآزر الناشئة عن الملكية المتعددة، كما ينبغي عليها إدارة مصادر النزاع أو عدم الكفاءة المحتملة بشكل فعال.
• ينبغي وجود اتفاقية رسمية تحدد الإجراءات الواجب اتباعها والعواقب المترتبة على الأصول والمالكين عند النظر في تغيير جوهري في الملكية
• ينبغي أن توفر التقارير المقدمة خلال المشروع وعند تحقيق الفوائد بيانات صادقة وفي الوقت المناسب وواقعية وذات صلة بالتقدم المحرز والإنجازات والتوقعات والمخاطر، وذلك بالقدر اللازم للحوكمة الرشيدة من قبل الملاك.
• ينبغي أن تكون هناك آلية معمول بها لإجراء مراجعة أو تدقيق مستقل عندما يكون ذلك في المصالح المشروعة لأحد أو أكثر من مالكي المشروع.
• ينبغي أن تكون هناك آلية لحل النزاعات متفق عليها بين الملاك لا تعرض تحقيق أهداف المشروع للخطر.

بالنسبة لمجلس الإدارة، يقدم الراعي القيادة فيما يتعلق بالثقافة والقيم، ويتولى مسؤولية دراسة الجدوى، ويحافظ على توافق المشروع مع استراتيجية المنظمة وتوجه محفظتها، ويدير مخاطر المشروع، ويعمل مع الرعاة الآخرين، ويركز على تحقيق الفوائد، ويوصي بفرص لتحسين التكلفة/الفوائد، ويضمن استمرارية الرعاية، ويقدم الضمانات ويقدم الملاحظات والدروس المستفادة.

بالنسبة لمدير المشروع، يقدم الراعي قرارات في الوقت المناسب، ويوضح إطار صنع القرار، ويوضح أولويات واستراتيجية العمل، وينقل قضايا العمل، ويوفر الموارد، ويولد الثقة، ويدير العلاقات، ويعزز العمل الأخلاقي.

أما بالنسبة لأصحاب المصلحة الآخرين في المشروع، فإن راعي المشروع يتواصل معهم، ويدير اتصالاتهم، ويوجه علاقة العميل، ويوجه إدارة المستخدمين، ويوجه إدارة الموردين، ويحكم بين أصحاب المصلحة. ^{[ 5 ]}