هيكل تحليل المخاطر

يُعدّ هيكل تحليل المخاطر (RBS) ضمن إدارة المخاطر تمثيلاً هرمياً لمخاطر المشروع المحددة، مرتبة حسب الفئة. ^{[ 1 ] [ 2 ]}

عند التخطيط لمشروع يهدف إلى تحقيق أهداف محددة من حيث التكلفة أو الجدول الزمني أو الجودة، من المفيد تحديد المخاطر المحتملة التي قد تهدد نجاح المشروع. والمخاطرة هي أي موقف محتمل غير مخطط له، ولكنه في حال حدوثه، من المرجح أن يحرف مسار المشروع عن النتيجة المرجوة. على سبيل المثال، قد يخطط فريق مشروع قائم لإنجاز العمل من قبل موظفيه، ولكن هناك خطر مغادرة أحد الموظفين للفريق بشكل غير متوقع.

في إدارة المشاريع ، تهدف عملية إدارة المخاطر إلى تحديد وتقييم وإدارة المخاطر، سواءً كانت إيجابية أم سلبية. غالباً ما يركز مديرو المشاريع على المخاطر السلبية فقط، مع أن بعض الأمور الإيجابية قد تحدث في المشروع، أمور كانت متوقعة ولكن لم تُخطط لها بشكل صريح.

إن الهدف من إدارة المخاطر هو التنبؤ بالمخاطر، وتقييم احتمالية حدوثها وتأثيرها، والتخطيط الفعال لما يجب القيام به مسبقًا للتعامل الأمثل مع المواقف عند حدوثها.

تتم عملية إدارة المخاطر عادةً في خمس خطوات متميزة: تخطيط إدارة المخاطر، وتحديد المخاطر، والتحليل النوعي والكمي للمخاطر، وتخطيط الاستجابة للمخاطر، ومراقبة المخاطر والتحكم بها. ويُعدّ فهم المخاطر جوهر عملية تحديد المخاطر وتقييمها في إدارة المخاطر. ومع ذلك، فإنّ هذه المرحلة تحديداً هي التي لا يحصل فيها مديرو المشاريع وخبراء إدارة المخاطر على الدعم الكافي من المراجع المعتمدة، وأفضل الممارسات ، ومعايير العمل.

وضع معهد إدارة المشاريع (PMI) معيارًا عمليًا لإدارة المخاطر، أعدّه فريق من الخبراء المتخصصين. وكجزء من هذا المعيار، تم تحديد هيكل تحليل المخاطر (RBS) كأداة تهدف إلى مساعدة مديري المشاريع ومديري المخاطر وأصحاب المصلحة في تحديد المخاطر وتقييمها.

سيُثبت نظام إدارة المخاطر (RBS) أهميته البالغة في فهم متى يحتاج المشروع إلى تدقيق خاص، أي متى قد تحدث المخاطر. كما يُمكن أن يُساعد هذا النظام مدير المشروع ومدير المخاطر على فهم المخاطر المتكررة وتجمعاتها التي قد تُؤدي إلى مشاكل تُؤثر على سير المشروع.

استنادًا إلى مفهوم هيكل تجزئة العمل (WBS)، يوفر هيكل تجزئة المخاطر وسيلةً لمدير المشروع ومدير المخاطر لتنظيم المخاطر التي يتم معالجتها أو تتبعها. وكما يُعرّف معهد إدارة المشاريع (PMI) هيكل تجزئة العمل بأنه "تجميع لعناصر المشروع موجه نحو المخرجات، يُنظّم ويُحدّد نطاق العمل الكلي للمشروع..."، يُمكن اعتبار هيكل تجزئة المخاطر بمثابة "تمثيل هرمي لمخاطر المشروع المُحدّدة، مُرتبة حسب فئة المخاطر".

في لغة إدارة المشاريع، تشمل المخاطر أي شيء غير مخطط له وغير متوقع قد يؤثر سلبًا على تكاليف المشروع أو جدوله الزمني أو جودته. (لا يتوافق هذا مع تعريف المخاطر في معيار ISO 31000 ). يجب أن يكون مدير المشروع الجيد قادرًا على إدارة المخاطر بفعالية وضمان سير المشروع على المسار الصحيح.

يستخدم العديد من مديري المشاريع ومديري المخاطر حاليًا أساليب "مُطوّرة داخليًا" لحصر المخاطر وتحديدها وتقييمها وتتبعها في مشاريعهم. تشمل هذه الأساليب: جداول البيانات ، والقوائم، وتصنيف المخاطر العام ، استنادًا إلى حد ما إلى معايير وإرشادات مختلفة. ^{[ 3 ] [ 4 ] [ 5 ]}

إنّ اتباع نهج يقتصر على وضع المخاطر في قائمة أو جدول بسيط أو حتى قاعدة بيانات لا يُضاهي فعالية استخدام منهجية منظمة ومنهجية كهيكل تجزئة العمل. لفهم المخاطر فهمًا كاملًا وتحديدها وتقييمها بشكل أفضل، قد يتطلب الأمر دراسة معمقة لكل خطر، مع تسجيل مستويات التحديد اللازمة. تكمن قيمة وضع المخاطر في هيكل كهذا في قدرة مدير المشروع ومدير المخاطر على تحديد المخاطر وتقييمها بسرعة وسهولة، وتحديد مسبباتها المحتملة، ووضع خطة استجابة أكثر فعالية . ^{[ 6 ]} إذا وُضعت جميع المخاطر في هيكل هرمي فور تحديدها، ونُظّم الهيكل حسب مصدرها، يُمكن فهم إجمالي المخاطر التي يتعرض لها المشروع بسهولة أكبر، وبالتالي تخطيطها بشكل أسهل.

يُعدّ مفهوم هيكل المخاطر القائم على المخاطر (RBS) جديدًا. لا يُشير دليل إدارة المشاريع (PMBoK) (2004) إلى استخدامه إلا نادرًا؛ ومع ذلك، فقد أدرج فريق معايير معهد إدارة المشاريع (PMI) هيكل المخاطر القائم على المخاطر في معيار الممارسة لإدارة المخاطر (مسودة للإصدار في عام 2009). يُقدّم دليل إدارة المشاريع مثالًا توضيحيًا لهيكل المخاطر القائم على المخاطر في الفصل 11، الشكل 11.4. وتشمل المواضيع الرئيسية لهذا المرجع: الجوانب التقنية، والجوانب الخارجية، والجوانب التنظيمية، وإدارة المشاريع. ويُقدّم مصدر آخر ^{[ 7 ]} المواضيع الرئيسية التالية: الجوانب التقنية، والإدارية، والتنظيمية، والجوانب الخارجية، وإدارة المشاريع. وقدّم الدكتور ديفيد هيلسون، في وقائع الندوات والمؤتمرات السنوية لمعهد إدارة المشاريع، المنعقدة في الفترة من 3 إلى 10 أكتوبر 2002 ^{[ 8 ]} ، العديد من الأمثلة المختلفة لهيكل المخاطر القائم على المخاطر، بمواضيع مشابهة لتلك المذكورة سابقًا. وقد فصّل الدكتور هيلسون مثالين مختلفين، أحدهما لهيكل المخاطر القائم على المخاطر لتطوير البرمجيات ، والذي شمل المواضيع الرئيسية التالية: هندسة المنتج، وبيئة التطوير ، وقيود البرنامج؛ والآخر لهيكل المخاطر القائم على المخاطر لتصميم الإنشاءات، والذي شمل المواضيع الرئيسية التالية: البيئة، والصناعة، والعميل، والمشروع.

يُقسّم كل هيكل مخاطر قائم على المخاطر (RBS) إلى "مستويات"، حيث يُقدّم كل مستوى "نظرة" أكثر تعمقًا للمخاطر المُحدّدة. على سبيل المثال، عند إنشاء هيكل مخاطر قائم على المخاطر لتطوير البرمجيات، قد يكون المستوى الأول تقنيًا، يليه المستوى الثاني، المتطلبات، ثم المستوى الثالث، المتطلبات الوظيفية ، والمتطلبات المعلوماتية، والمتطلبات غير الوظيفية ، وهكذا. ويمكن، إذا لزم الأمر، تحسين المستوى الثالث بإضافة المستوى الرابع، الاستقرار، والشمولية، والوظائف، والواجهات، وقابلية الاختبار، وهكذا، ثم المستوى الخامس، وهكذا.

بعد أن يُنشئ فريق المشروع هيكل المخاطر والامتثال الخاص به، يُمكن تحديد المخاطر الفردية. تتوفر عدة تقنيات مختلفة لتحديد المخاطر الفردية، بما في ذلك العصف الذهني ، والاستبيانات، وورش العمل، وما إلى ذلك. يجب تصنيف كل خطر مُحدد، ووضعه في هيكل المخاطر والامتثال تحت موضوع مُحدد (أو مواضيع) إذا كان الخطر يمتد عبر موضوعين أو أكثر، على سبيل المثال، قد يمتد خطر جمع المتطلبات ليشمل الجوانب التقنية والتنظيمية وإدارة المشروع.

ملاحظة: ستختلف قيمة RBS بين المشاريع، حتى المشاريع الواقعة ضمن نفس منطقة المشروع. على سبيل المثال، البناء، تكنولوجيا المعلومات ، المعالجة البيئية ، إلخ.

بعد أن يكمل نظام RBS "مروره" الأول في مرحلة الإنشاء، يمكن أن يصبح مدخلاً لتحليل المخاطر النوعي ، حيث يتم تحديد الاحتمالات والأولويات والتأثيرات.

تتضمن مشاريع البناء، كغيرها من الأنشطة المعقدة، العديد من الشركاء ذوي الأهداف المختلفة، والذين يتعرضون لمخاطر متعددة في بيئة غير مستقرة. عمليًا، يختلف فهم أصحاب المصلحة في المشروع لمخاطره وتصوراتهم لها. إذ يقوم كل منهم بتحديد وتحليل مخاطر المشروع وفقًا لأهدافه وموقفه من المخاطر ورؤيته الخاصة لها، دون الاعتماد على منهجية موحدة. لهذا السبب، تُعدّ مناقشة مخاطر المشروع واتخاذ القرارات القائمة على المخاطر من الصعوبات الشائعة في معظم مشاريع البناء، وقد تُؤدي إلى نزاعات بين أطراف المشروع. كما أن إدارة مخاطر المشروع نشاط قابل للتطوير، ويجب أن تتناسب مع حجم المشروع ومستوى المعلومات المتاحة ومدى تعقيده. علاوة على ذلك، تتسم هذه العملية بالتكرار، ففي كل مرحلة من مراحل المشروع، تتوفر معلومات جديدة، وقد تحدث بعض المخاطر المتوقعة بينما لا تحدث أخرى، وقد تظهر مخاطر جديدة غير متوقعة أو يتم تحديدها، وقد تتغير خصائص المخاطر التي تم تحديدها بالفعل. لذا، ينبغي تطبيق إدارة المخاطر بشكل تكراري في جميع مراحل دورة حياة المشروع. ونتيجة لذلك، يجب تصميم عملية إدارة مخاطر المشروع بما يتناسب مع كل حالة ومشروع على حدة.

طوّر الدكتور رسول مهدي زاده منهجيةً لإدارة المخاطر الديناميكية والمتعددة المستويات والمنظورات في مشاريع البناء. ^{[ 9 ]} تعتمد هذه المنهجية على تطبيق هياكل تحليل المخاطر المصممة خصيصًا، والتي تتلاءم مع: (1) مرحلة المشروع ودرجة تطوره، (2) المتطلبات والأهداف المحددة لأصحاب المصلحة في المشروع، و(3) مستوى التفاصيل المطلوب. باستخدام هذه المنهجية، يستطيع كل صاحب مصلحة في المشروع، في كل مرحلة من مراحله، بناء هيكل تحليل المخاطر الخاص به، آخذًا في الاعتبار وجهة نظره الخاصة تجاه مخاطر المشروع. علاوة على ذلك، يمكن أيضًا تصميم هيكل تحليل المخاطر ليكون بمثابة دعم مشترك لجميع أصحاب المصلحة في المشروع، لتسهيل فهم مخاطر المشروع ومناقشتها. باستخدام هياكل تحليل المخاطر المصممة خصيصًا، والتي يتم إنشاؤها جميعًا باستخدام إجراء فريد وقاعدة بيانات معرفية، يستطيع كل صاحب مصلحة في المشروع تحديد مخاطر المشروع وتحليلها وعرضها من وجهة نظره ومتطلباته. تضمن هذه المنهجية اتساق جميع هذه المنظورات.

لا يقتصر دور نظام إدارة المخاطر (RBS) على كونه مجرد "قاعدة بيانات" لتحديد المخاطر التي تواجه المشروع، بل يوفر عند إنشائه آلية لتحليل المخاطر وإعداد التقارير عنها، بالإضافة إلى مقارنة المخاطر بين المشاريع المختلفة. والأهم من ذلك، يُعد نظام إدارة المخاطر الأداة الأمثل لتحديد المخاطر. ^{[ 10 ] [ 11 ]}

تتطلب إدارة المخاطر الفعّالة فهمًا كاملًا من قِبَل مدير المشروع ومدير المخاطر لمخاطر المشروع. كما تتطلب عملية إدارة المخاطر الناجحة معرفةً وفهمًا جيدين لأهداف المشروع التجارية. خلال عملية تحديد المخاطر، يمكن رصد عدد كبير منها. إلا أن مجرد سرد هذه المخاطر أو وضعها في جدول بيانات أو قاعدة بيانات لا يوفر الفهم المتعمق اللازم لوضع خطة استجابة فعّالة للمخاطر. يوفر هيكل تجزئة المخاطر (RBS) الأداة اللازمة للمساعدة في تحديد المخاطر وتحليلها ووضع خطة استجابة ناجحة لها، كما يتيح فرصةً للتعمق في تعقيداتها. إن استخدام هيكل تجزئة مخاطر هرمي، مشابه في تصميمه لهيكل تجزئة العمل (WBS)، يُمكّن مديري المشروع والمخاطر من تصنيف المخاطر بدقة ضمن فئاتها المناسبة، باستخدام تحليل معمق بقدر ما يسمح به الوقت والموارد. ^{[ 15 ]}

• مخاطرة
• منهجية سلسلة الأحداث
• سجل المخاطر
• أدوات إدارة المخاطر
• سجل المشكلات