إدارة المواهب

📅 آخر تحديث: ٣٠ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٣٠ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 1 صور
الموسوعة الحرة

إدارة المواهب هي استباق احتياجات رأس المال البشري للمؤسسة، والتخطيط لتلبية تلك الاحتياجات. [ 1 ] وقد ازداد هذا المجال أهميةً واهتمامًا بين الممارسين وفي النقاشات الأكاديمية خلال السنوات العشر الماضية حتى عام 2020، [ 2 ] لا سيما بعد بحث ماكينزي عام 1997 [ 3 ] وكتاب " الحرب على المواهب" الصادر عام 2001. ورغم أن معظم الأبحاث السابقة ركزت على الشركات والمؤسسات الخاصة، إلا أن إدارة المواهب تُطبَّق الآن أيضًا في المؤسسات العامة . [ 4 ] [ 5 ]

لا يشير مفهوم إدارة المواهب في هذا السياق إلى إدارة الفنانين . بل هو علم استخدام التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية لتحسين قيمة الأعمال وتمكين الشركات والمؤسسات من تحقيق أهدافها. ويشمل هذا المفهوم كل ما يُبذل من جهود لتوظيف الموظفين والاحتفاظ بهم وتطويرهم ومكافأتهم وتحفيز أدائهم، بالإضافة إلى التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة . وينبغي أن ترتبط استراتيجية إدارة المواهب باستراتيجية العمل وبالسياق المحلي لضمان فعاليتها (تايسكوبو، 2019). [ 2 ]

تاريخ

كان المفهوم الأولي لـ"إدارة المواهب"، الذي انتشر على نطاق واسع في الشركات خلال النصف الثاني من القرن العشرين، يتمحور حول تنمية المواهب الداخلية. وقد تم التركيز بشكل مفرط على تدريب وتقييم المناصب الإدارية، مما أدى إلى فائض في المواهب الإدارية المتوسطة. وأدى سوء التنبؤات الاقتصادية بالانكماش الاقتصادي في سبعينيات القرن الماضي، بالإضافة إلى سياسات عدم تسريح الموظفين الإداريين، إلى تضخم الشركات. وشهدت فترة الركود الاقتصادي في ثمانينيات القرن الماضي ارتفاعًا كبيرًا في معدلات البطالة مع إعادة هيكلة الشركات، مما قلل من أهمية التنمية الداخلية. ونتيجة لذلك، حل توظيف المواهب الخارجية محل برامج التنمية الداخلية التي كانت سائدة في الشركات في وقت سابق من القرن، وبحلول أواخر التسعينيات، وصل هذا النهج إلى حده الأقصى. ووجدت الشركات أنها تجذب وتفقد الموظفين ذوي الخبرة بنفس المعدل، وأنها بحاجة إلى استكشاف طرق جديدة للاحتفاظ بالموظفين الحاليين ورعايتهم. [ 6 ]

صاغت شركة ماكينزي وشركاؤها هذا المصطلح عقب دراسة أجريت عام 1997. [ 3 ] وفي العام التالي، 1998، ورد مصطلح "إدارة المواهب" في ورقة بحثية كتبها كل من إليزابيث جي. تشامبرز، ومارك فولون، وهيلين هاندفيلد-جونز، وستيفن إم. هانكين، وإدوارد جي. مايكلز الثالث. مع ذلك، فقد ترسخت العلاقة بين تنمية الموارد البشرية وفعالية المنظمات منذ سبعينيات القرن الماضي. [ 7 ]

تطبيق

يُقترح استخدام نظام إدارة المواهب في استراتيجية العمل وتطبيقه في العمليات اليومية على مستوى الشركة ككل. [ 8 ] لا يمكن ترك مهمة جذب الموظفين والاحتفاظ بهم لقسم الموارد البشرية فقط، بل يجب تطبيقها على جميع مستويات المؤسسة. يجب أن تتضمن استراتيجية العمل مسؤوليات على المديرين المباشرين لتطوير مهارات مرؤوسيهم. ينبغي على الأقسام داخل الشركة تبادل المعلومات بشفافية مع الأقسام الأخرى لتمكين الموظفين من فهم الأهداف التنظيمية العامة. [ 2 ] تكمن المشكلة في العديد من الشركات والمؤسسات العسكرية اليوم في أنها تبذل جهودًا جبارة لجذب الموظفين، لكنها لا تُولي اهتمامًا كافيًا للاحتفاظ بالمواهب وتطويرها.

قد يتم دعم استراتيجية إدارة المواهب بتقنيات مثل أنظمة معلومات الموارد البشرية ( HRIS ) أو أنظمة إدارة الموارد البشرية ( HRMS ).

استقطاب المواهب

يُعدّ استقطاب الكفاءات المناسبة أمرًا بالغ الأهمية لنجاح المؤسسة على المدى الطويل. وتُعتبر عمليات التوظيف حيوية، فإذا لم يُقدّر الموظفون العملية الأولية، فلن يرغبوا في البقاء مع المؤسسة. وقد شهدت التكنولوجيا تطورًا هائلًا، مما مكّن العديد من الشركات من إيجاد الأشخاص المناسبين للمهمة المطلوبة. وتواجه جميع الشركات متعددة الجنسيات تقريبًا تحديًا يتمثل في بناء قوة عاملة قوية. وقد أشارت التقارير إلى أن ما يقرب من 75% من الرؤساء التنفيذيين في العالم أشاروا إلى عدم توفر المهارات والقدرات المطلوبة كعقبة رئيسية أمام المؤسسات الساعية إلى النمو (سين، 2019) [ 9 ]. ويتعين على الشركات أن تُقرر ما إذا كان من الأنسب "شراء" الموظفين أو "تطويرهم". ويعني تطوير الموظف تعليمه مهارات معينة لازمة للوظيفة، ولكن يجب التأكد من قدرته على اكتساب هذه المهارات. أما شراء الموظف فيعني توظيف شخص يمتلك بالفعل المهارات المطلوبة للوظيفة. إذا كان الشخص يمتلك المهارات المطلوبة، فمن المرجح أن يعكس أجره المبدئي هذه الموهبة. [ 10 ]

التقييمات

من منظور إدارة المواهب، تُعنى تقييمات الموظفين بمجالين رئيسيين للقياس: الأداء والإمكانات. لطالما كان أداء الموظف الحالي في وظيفة محددة أداةً معياريةً لقياس جدوى الموظف. مع ذلك، تسعى إدارة المواهب أيضًا إلى التركيز على إمكانات الموظف ، أي أدائه المستقبلي، إذا ما أُتيحت له الفرصة لتطوير مهاراته بشكل مناسب ومنحه مسؤوليات أكبر. وقد أظهرت الدراسات أن عناصر هذين البُعدين تختلف باختلاف السياقات التنظيمية المحلية (تايسكوبو، 2019). [ 2 ]

سوق المواهب

سوق المواهب هو استراتيجية لتدريب وتطوير الموظفين تُطبّق داخل المؤسسة. وقد وُجد أنه الأكثر فائدة للشركات التي تتيح للموظفين الأكثر إنتاجية اختيار المشاريع والمهام الأنسب لهم. ويُعدّ هذا الوضع مثاليًا عندما تكون الإنتاجية مُركّزة على الموظف، وتُصنّف المهام على أنها "عمل قائم على التقدير"، كما هو الحال في مكاتب المحاماة. ويكمن الهدف من تفعيل سوق المواهب داخل أي قسم في تسخير مهارات الأفراد (إدارة المشاريع أو المعرفة الواسعة في مجال مُحدد) وربطها بالمهام المطلوبة. ومن أمثلة الشركات التي تُطبّق استراتيجية سوق المواهب: أمريكان إكسبريس وآي بي إم. [ 11 ] في ظل الاقتصاد العالمي المُعولم اليوم، تُعتبر المرونة الثقافية سمة سلوكية تُقدّرها الشركات الدولية بشكل خاص في المتقدمين للوظائف عند التوظيف. [ 12 ]

الاحتفاظ بالموظفين

تُعرَّف عملية الاحتفاظ بالموظفين للعمل في المؤسسة على المدى الطويل باسم الاحتفاظ بالموظفين (سين، 2019). تُستخدم موارد المؤسسة لتدريب الموظفين الجدد ليصبحوا عمالة ماهرة، مما يتيح خيارات للشركات التي ترغب في الاحتفاظ بموظفيها لأطول فترة ممكنة (سين، 2019). من خلال الحفاظ على علاقة صحية طويلة الأمد بين الموظفين والإدارة، تستفيد الشركات من كوادر ماهرة وموهوبة تعمل بتناغم لتحقيق الأهداف طويلة الأجل. تشمل أهم العوامل المؤثرة في الاحتفاظ بالموظفين: التعويضات، وبيئة العمل، وفرص النمو، وهيكل الدعم في الشركة (سين، 2019). [ 13 ] تُعد الأصول غير الملموسة من أهم محفزات مشاركة الموظفين والاحتفاظ بهم، وترتبط في الغالب بطريقة تعامل المدير مع موظفيه. [ 14 ] إن المعاملة اللائقة والعادلة لجميع الموظفين تزيد من مستويات مشاركتهم، وتؤدي على المدى الطويل إلى تقليل الحاجة إلى الإدارة التفصيلية. [ 15 ] السبب الرئيسي لترك الموظفين الموهوبين وظائفهم هو عدم إتاحة الفرصة لهم لبذل ما يطمحون إليه في مؤسساتهم. فالموظفون الأكفاء يرغبون في الشعور بالتأثير والأهمية أثناء أداء مهامهم اليومية. ويزداد احتمال بقاء الموظفين إذا كانت تربطهم علاقة جيدة وتواصل مفتوح مع مديرهم المباشر، وإذا شعروا بأهميتهم في بيئة العمل. [ 16 ] لهذا السبب تحديدًا، ينبغي على قادة الصف الأول تطوير مهاراتهم في مجال الاحتفاظ بالموظفين، إذ من المتوقع أن تبرز معدلات الاحتفاظ بالموظفين بشكل كبير في التقارير السنوية مستقبلًا. فإذا تمكنت الإدارة من توظيف الموظفين المناسبين والاحتفاظ بهم، سينعكس ذلك إيجابًا على نجاحها المستدام في المستقبل. [ 17 ]

في كتاب "الموهبة: كيفية تحديد رواد الأعمال" (2022)، يشير الخبير الاقتصادي تايلر كوين ورائد الأعمال دانيال غروس إلى أن المجتمعات الحديثة تفتقر إلى القدرة على اكتشاف المواهب وتوفير إطار عمل يمكن من خلاله الاحتفاظ بالأشخاص الموهوبين ومساعدتهم على الازدهار. [ 18 ]

التطبيقات الحالية

في ظل الظروف الاقتصادية الصعبة، تشعر العديد من الشركات بالحاجة إلى خفض النفقات. وهذا يُعدّ بيئة مثالية لتطبيق نظام إدارة المواهب كوسيلة لتحسين أداء كل موظف والمؤسسة ككل. تُعتبر عروض التوظيف استثمارًا مُربحًا للغاية . ويُساعد تحليل الوظائف والتحقق من صحة التقييم على تعزيز القدرة التنبؤية لأدوات الاختيار. تُعدّ بيانات مثل تكلفة التوظيف أو متوسط ​​وقت التوظيف بالغة الأهمية في التحليلات التنبؤية لإدارة المواهب. تستخدم أساليب التقييم هذه البيانات التاريخية لتوفير رؤى ثاقبة. مع ذلك، لا يزال مفهوم إدارة رأس المال البشري في طور التطور لدى العديد من الشركات. ومع سعي المزيد من الشركات إلى تعزيز حضورها العالمي، [ 19 ] ازدادت التساؤلات حول الاستراتيجيات والمنتجات الجديدة، ولكن قلّما طُرحت تساؤلات حول نوع الهيكل القيادي [ 20 ] [ 21 ] الذي سيُحقق لها النجاح في مسيرة عولمتها. [ 22 ] [ 23 ] "في الواقع، 5% فقط من المؤسسات تُصرّح بأن لديها استراتيجية واضحة لإدارة المواهب وبرامج تشغيلية فعّالة اليوم." [ 24 ] وقد تناول العديد من الكتب الحديثة تأثير العولمة على ممارسات إدارة المواهب بشكلٍ مُفصّل. [ 25 ] [ 26 ] ومع ذلك، يبدو أن أربعة محاور تهيمن على الأبحاث الحالية في مجال إدارة المواهب: الاحتفاظ بالمواهب، وإدارة المواهب العالمية، ونية ترك العمل، ومشاركة الموظفين. [ 27 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ كاربنتر، ماسون، تاليا باور، وبيرين أردوغان. الإدارة والسلوك التنظيمي. 1. 1. فلات وورلد نوليدج، 409. مطبوع.
  2. 1 2 3 4 تيسكوبو، دانيال (2019). "منطق مؤسسي متنافس في إدارة المواهب: تحديد المواهب في المقر الرئيسي وإحدى الشركات التابعة" . المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية . 32 (10): 1-35 . doi : 10.1080/09585192.2019.1579248 .
  3. 1 2 الحرب على المواهب، مجلة ماكينزي الفصلية
  4. ↑ تيسكوبو، دانيال (2021). "تصور المواهب في بلديات القطاع العام" . المجلة الدولية للعلوم الإدارية . 89 (2): 519-535 . doi : 10.1177/00208523211065162 . S2CID 245399074 . 
  5. ↑ مايكلز، إد؛ هاندفيلد-جونز، هيلين؛ أكسلرود، بيث (2001). الحرب على المواهب . مطبعة هارفارد للأعمال. ISBN 9781578514595.
  6. ↑ كابيلي، بيتر (مارس 2008). "إدارة المواهب في القرن الحادي والعشرين" . مجلة هارفارد للأعمال . 1 : 2-8 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 30 أكتوبر 2020 – عبر ResearchGate.
  7. ↑ شاين، إدغار. "زيادة فعالية المنظمات من خلال تحسين تخطيط وتطوير الموارد البشرية". مجلة سلون للإدارة ، 1977، 19:1، ص 1.
  8. ↑ سيلزر، روب؛ داول، بن إي. (23 نوفمبر 2009). إدارة المواهب القائمة على الاستراتيجية: ضرورة قيادية . جون وايلي وأولاده. ISBN 978-0-7879-8847-0.
  9. ↑ سين، سوشميتا (2019). إدارة المواهب . دار النشر سوسايتي. ص 2. ISBN  9781774075333.
  10. ↑ سين، سوشميتا (2019). إدارة المواهب . دار النشر سوسايتي. ص 14، 15. ISBN  9781774075333.
  11. ↑ إنشاء سوق للمواهب ( مؤرشف بتاريخ 27 يوليو 2011 في أرشيف الإنترنت)
  12. ↑ كاليغيوري، باولا (2021). ابنِ مرونتك الثقافية : الكفاءات التسع التي تحتاجها لتكون محترفًا عالميًا ناجحًا . [Sl]: كوجان بيج. ISBN  978-1-78966-661-8. OCLC 1152067760 . 
  13. ↑ سين، سوشميتا (2019). إدارة المواهب . دار النشر سوسايتي. ص 162، 165. ISBN  9781774075333.
  14. ↑ بلاس، إي. (2009). إدارة المواهب: حالات وتعليقات . باسينجستوك: بالجريف ماكميلان.{{cite book}}: CS1 maint: publisher location ( link )
  15. ↑ برانهام، ل. (2005). الأسباب السبعة الخفية لترك الموظفين العمل: كيفية التعرف على العلامات الدقيقة والتصرف قبل فوات الأوان . نيويورك: جمعية الإدارة الأمريكية.{{cite book}}: CS1 maint: publisher location ( link )
  16. ↑ برانهام، ل. (2005). الأسباب السبعة الخفية لترك الموظفين العمل: كيفية التعرف على العلامات الدقيقة والتصرف قبل فوات الأوان . نيويورك: جمعية الإدارة الأمريكية.{{cite book}}: CS1 maint: publisher location ( link )
  17. ↑ بانستر، م. (2005). ممارسة العمل الاجتماعي الريفي. واجا واجا، نيو ساوث ويلز . نيويورك: جمعية الإدارة الأمريكية.{{cite book}}: CS1 maint: publisher location ( link )
  18. ^ مطار باريس ، مجلة Paris Vous Aime ، العدد 13، أبريل-مايو-يونيو 2023، ص. 72
  19. ↑ آرب، فريثجوف (2014). "العمالقة الناشئون، والشركات متعددة الجنسيات الطموحة، والمدراء التنفيذيون الأجانب: التجاوز، وبناء القدرات، والتنافس مع الشركات متعددة الجنسيات في الدول المتقدمة" . إدارة الموارد البشرية . 53 (6): 851-876 . doi : 10.1002/hrm.21610 .
  20. ↑ آرب، فريثجوف (2013). "التصنيفات: ما هي أنواع المديرين التنفيذيين الأجانب الذين تعينهم المنظمات المحلية، وما هي أنواع المنظمات التي تعينهم؟" . المجلة الألمانية لإدارة الموارد البشرية . 27 (3): 167-194 . doi : 10.1177/239700221302700302 . hdl : 10419/85280 . S2CID 56210528 . 
  21. ↑ آرب، فريثجوف؛ هاتشينغز، كيت؛ سميث، ويندي أ. (2013). "المديرون التنفيذيون الأجانب في المنظمات المحلية: استكشاف الاختلافات عن أنواع المغتربين الآخرين" . مجلة التنقل العالمي . 1 (3): 312-335 . doi : 10.1108/JGM-01-2013-0006 .
  22. ↑ "ماذا تعني العولمة لثقافة القيادة لديكم؟ - مجلس الشباب" . مؤرشف من الأصل بتاريخ 18 أغسطس 2016. تم الاطلاع عليه بتاريخ 2 ديسمبر 2016 .
  23. ↑ فريثجوف آرب (16 أكتوبر 2012). "لتحقيق النجاح في بيئة متعددة الثقافات، اختر المديرين التنفيذيين الأجانب بحكمة". التميز في الأعمال التجارية العالمية والتنظيمية . 32 (1): 40-50 . doi : 10.1002/JOE.21462 . ISSN 1932-2054 . Wikidata Q56699508 .  
  24. ↑ "إدارة المواهب: حالة الصناعة" . مؤرشف من الأصل بتاريخ 16 أغسطس 2016. تم الاطلاع عليه بتاريخ 2 ديسمبر 2016 .
  25. ↑ عولمة الخدمات المهنية : استراتيجيات مبتكرة وناجحة . [مكان النشر غير محدد]: سبرينغر. 2016. ISBN  978-3-662-50953-1. OCLC 1005124406 . 
  26. ↑ إدارة المواهب العالمية . ديفيد ج. كولينجز، هيو سكوليون، باولا كاليجيوري ( الطبعة الثانية). نيويورك. 2019. ISBN  978-1-351-77827-5. OCLC 1057341407 . {{cite book}}: صيانة CS1: موقع الناشر مفقود ( رابط ) صيانة CS1: أخرى ( رابط )
  27. ↑ أكبر، هينادي؛ بيلاي، مانيشا؛ خان، فاتح محمد؛ أنس، محمد (9 أغسطس 2025). "إدارة المواهب: مراجعة وأجندة بحثية" . التميز العالمي في الأعمال والتنظيم . doi : 10.1002/joe.70008 . ISSN 1932-2054 .