الهيكل التنظيمي

الهندسة التنظيمية ، والمعروفة أيضًا بالتصميم التنظيمي ، هي مجال يُعنى بإنشاء الأدوار والعمليات وعلاقات التبعية الرسمية في المنظمة. ويُشير هذا المصطلح إلى الهندسة المعمارية مجازيًا، باعتبارها هيكلًا يُجسّد المنظمة. يجب أن تتسم مختلف سمات الهندسة التنظيمية للشركة بالاتساق الداخلي في الاستراتيجية والهيكل والبيئة التنافسية. ^{[ 2 ]}

يُوفّر هذا الإطار الهيكلي الذي تسعى المنظمة من خلاله إلى تحقيق خصائصها الأساسية كما هو مُحدد في بيان رؤيتها . كما يُوفّر البنية التحتية التي تُطبّق فيها عمليات الأعمال، ويضمن تحقيق خصائص المنظمة الأساسية في جميع عمليات الأعمال المُطبّقة داخلها. وبهذه الطريقة، تسعى المنظمات إلى تحقيق خصائصها الأساسية باستمرار في جميع الخدمات التي تُقدّمها لعملائها. سيتم شرح هذا المنظور للهيكل التنظيمي بالتفصيل أدناه.

يرى معظم المؤلفين أن الهيكل التنظيمي استعارة. فهو، كالهندسة المعمارية التقليدية، يُشكّل الفضاء التنظيمي (أو المعلوماتي، كما يقول بعض المؤلفين) الذي تجري فيه الحياة. كما أنه يُمثّل مفهومًا يُشير إلى وجود صلة بين الهيكل التنظيمي والأنظمة الأخرى داخل المنظمة، بهدف إنشاء نظام تآزري فريد يتجاوز كونه مجرد مجموع أجزائه.

يتألف الهيكل التنظيمي تقليديًا من التنظيم الرسمي ( الهيكل التنظيمي )، والتنظيم غير الرسمي ( الثقافة التنظيمية )، وعمليات الأعمال ، والاستراتيجية ، والأهم من ذلك الموارد البشرية ، لأن ما هي المنظمة إن لم تكن نظامًا من الأفراد؟ يوضح الجدول بعض مناهج الهيكل التنظيمي. ^{[ 1 ]}

إن الهدف من الهيكل التنظيمي هو إنشاء منظمة قادرة على خلق قيمة مستمرة للعملاء الحاليين والمستقبليين، مع تحسين وتنظيم نفسها.

يفهم البعض في مجال هندسة المؤسسات اللبنات الأساسية التي لا غنى عنها لنمو المؤسسة. تصميم المؤسسة يعني تهيئة بيئة مناسبة لتطورها وتطورها.

بعض الأنظمة فعّالة وكفؤة، بينما يفتقر البعض الآخر إلى ذلك. قد يُعزى نجاح الأنظمة إلى مهارة تصميمها، أو إلى جودة الإدارة المُطبقة أثناء التشغيل، أو كليهما. وتتميز الأنظمة الناجحة ببساطتها ومرونتها وموثوقيتها واقتصاديتها ومقبوليتها. ^{[ 6 ]} تميل البساطة والمرونة والموثوقية إلى أن تكون نتاجًا للتصميم، بينما ترتبط الاقتصادية والمقبولية بكلٍ من التصميم والتشغيل. توجد علاقات عديدة بين هذه الخصائص؛ فعلى سبيل المثال، تؤثر البساطة على الاقتصادية، وربما على الموثوقية أيضًا. علاوة على ذلك، يجب على الإدارة إيجاد توازن بين الاقتصادية والموثوقية، وبين الكفاءة التقنية والمناخ التنظيمي. سيحدد التوازن المُتحقق ما إذا كانت الأهداف قصيرة الأجل أم طويلة الأجل هي الأمثل.

• بساطة

لا يشترط أن يكون النظام التنظيمي الفعال معقدًا. بل على العكس، تُعدّ البساطة في التصميم سمةً مرغوبة. لنأخذ على سبيل المثال مهمة توصيل المعلومات حول تشغيل نظام ما وتوزيع مدخلاته. لا تُعدّ هذه المهمة صعبةً عندما تكون المكونات قليلة والعلاقات بينها واضحة. مع ذلك، تتضاعف مشاكل التواصل مع كل مرحلة لاحقة من مراحل التعقيد.

الطريقة المثلى للحفاظ على البساطة هي استخدام تعريفات دقيقة وتحديد المهمة المحددة لكل نظام فرعي. غالبًا ما تصبح الأنظمة الكلية معقدة بسبب حجمها الهائل وطبيعة عملياتها، ولكن يمكن تحقيق الفعالية والكفاءة إذا حافظ كل نظام فرعي على بساطته.

• المرونة

تتغير الظروف، وعلى المديرين أن يكونوا مستعدين لتعديل العمليات وفقًا لذلك. ثمة طريقتان للتكيف مع بيئة العمل المتغيرة: تصميم أنظمة جديدة أو تعديل الأنظمة القائمة. لا ينبغي تعديل النظام الحالي لمواكبة تغيير في الأهداف، ولكن يجب أن يتمتع كل نظام بمرونة كافية لاستيعاب التغييرات التي قد تطرأ على البيئة أو على طبيعة المدخلات. على سبيل المثال، لا ينبغي للشركة استخدام النظام نفسه لبناء الصواريخ كما تستخدمه لبناء الطائرات، ولا النظام نفسه لبيع التأمين كما هو مصمم أصلاً لبيع المجلات. مع ذلك، ينبغي أن يكون من الممكن تعديل النظام الحالي لإنتاج أحجام أو أنواع أو أصناف مختلفة من المنتج أو الخدمة نفسها.

يجب أن يكون النظام العملي مصممًا جيدًا، لكن لا يمكن أن يكون جامدًا تمامًا. ستكون هناك دائمًا اختلافات طفيفة عن الخطة العامة، وينبغي أن يكون النظام قادرًا على التكيف مع هذه التغييرات دون إحداث ارتباك كبير. ستتضح مزايا النظام المرن أكثر عند النظر في صعوبة إدارة التغيير.

• مصداقية

تُعدّ موثوقية النظام عاملاً هاماً في المؤسسات. وتُعرّف الموثوقية بأنها مدى اتساق استمرارية العمليات، وقد تتراوح بين انعدام الإنتاج (عطل كامل أو توقف العمل) إلى إنتاج ثابت أو قابل للتنبؤ. ويعمل النظام النموذجي في مكان ما بين هذين النقيضين. ويمكن تصميم خصائص الموثوقية في النظام من خلال اختيار مكونات التشغيل وترتيبها بعناية؛ إذ لا تتجاوز موثوقية النظام موثوقية أضعف مكوناته. وعندما تكون متطلبات مكون معين - كامتلاك مشغل مهارات فريدة - بالغة الأهمية، فقد يكون من المفيد الاحتفاظ بمشغل احتياطي. وفي جميع الأحوال، ينبغي توفير آليات للإصلاح أو الاستبدال السريع عند حدوث عطل. ومن الأساليب الفعّالة في العلاقة بين الموثوقية والصيانة استخدام تصميم يسمح بالإصلاح عن طريق استبدال الوحدة بالكامل. ففي بعض أجهزة التلفزيون، على سبيل المثال، من الممارسات الشائعة استبدال قسم كامل من الشبكة بدلاً من محاولة تحديد المكون المعطل. ولا تُعدّ الموثوقية مسألة بالغة الأهمية عندما يُمكن تطبيق الإصلاح والاستعادة الفورية.

• اقتصاد

لا يُعدّ النظام الفعال بالضرورة نظامًا اقتصاديًا (كفؤًا). على سبيل المثال، قد تحافظ خدمة البريد على مواعيد تسليم البريد بدقة، ولكن فقط من خلال توظيف عدد كبير من العمال الإضافيين. في هذه الحالة، ستنخفض كفاءة نظام البريد. في مثال آخر، يمكن التحكم في المخزونات باستخدام نظام شامل لإدارة المخازن. ومع ذلك، إذا كانت تكلفة إدارة المخازن أكبر من الوفورات المحتملة من هذا المستوى من التحكم، فلن يكون النظام فعالًا. غالبًا ما يكون من غير المجدي والمكلف تطوير قدرة أكبر بكثير لجزء من النظام مقارنةً بجزء آخر. عادةً ما يؤدي بناء أنظمة احتياطية أو الاستعداد لكل حالة طارئة إلى تحييد كفاءة تشغيل النظام. عندما تتضمن أهداف النظام إنجاز مهمة معينة بأقل تكلفة ممكنة، يجب أن يكون هناك قدر من المفاضلة بين الفعالية والكفاءة. أما عندما يكون هدف النظام هو أداء مهمة معينة بغض النظر عن التكلفة، فلا مجال للمفاضلة.

• مقبولية

أي نظام، مهما كان تصميمه متقنًا، لن يعمل بكفاءة ما لم يتقبله المستخدمون. فإذا لم يؤمن المشاركون بفائدته لهم، أو عارضوه، أو تعرضوا لضغوط لاستخدامه، أو اعتبروه نظامًا غير فعال، فلن يعمل النظام بالشكل الأمثل. وفي حال عدم قبول النظام، قد يحدث أحد أمرين: (1) تعديله تدريجيًا من قِبل المستخدمين، أو (2) استخدامه بشكل غير فعال، ما يؤدي في النهاية إلى فشله. ويمكن للتعديلات غير المخطط لها في نظام معقد أن تُبطل المزايا المرتبطة باستخدامه.

من الاعتبارات الأساسية في تصميم المؤسسات تقسيم العمل إلى مهام منطقية (التفريق) مع إيلاء الاهتمام في الوقت نفسه لتنسيق هذه الأنشطة وتوحيد نتائجها في وحدة متكاملة ذات معنى (التكامل). ويمكن اتباع مبدأين توجيهيين في تجميع الأنشطة:

1. ينبغي تجميع الوحدات ذات التوجهات والمهام المتشابهة معًا. (يمكنها تعزيز اهتماماتها المشتركة، وسيسهل هذا الترتيب مهمة التنسيق للمدير المشترك).
2. ينبغي تجميع الوحدات التي تتطلب تكامل أنشطتها بشكل وثيق معًا. (يمكن للمدير المشترك تنسيقها من خلال التسلسل الهرمي الرسمي). ^{[ 7 ]}

عندما لا تتشابه الوحدات في توجهاتها ولا تتشارك في أنشطتها، تصبح مهمة تجميعها أكثر صعوبة. على سبيل المثال، عندما تتشابه الوحدات في طبيعتها ووظيفتها ولكنها مستقلة نسبيًا، يجب على المدير أن يبني قراره على أنسب طريقة لتجميع الأنشطة وفقًا لخبرته السابقة. ^{[ 7 ]}

من المهام الصعبة المرتبطة بتحديد النظام والأنظمة الفرعية وضع حدود مناسبة للعمليات. فكلما كانت أهداف العملية أكثر تحديدًا ووضوحًا، كان وضع الحدود أسهل. ويجب مراعاة عوامل أخرى عند وضع الحدود، مثل تأثير البيئة، وتوافر الأفراد والآلات، والجدول الزمني للتصميم والتشغيل ، وتكلفة التصاميم البديلة، والتحيزات الشخصية للمصممين. ^{[ 7 ]}

يُنظّم المصممون الأفراد والآلات في مجموعات وظيفية تهدف إلى تحقيق الكفاءة والفعالية ضمن قيود محددة. وتشمل خصائص هذا النظام البساطة والمرونة والموثوقية والاقتصاد والمقبولية. ^{[ 8 ]}

في هذه المرحلة، يجب على المصمم تحديد الإجراءات اللازمة لتحقيق الهدف (الأهداف) المحدد، وكيفية تقسيم المهمة الكلية إلى وحدات ذات معنى. ومن بين العديد من الخيارات المتاحة، يجب اختيار الخيار الذي يلبي معايير القرار بشكل أفضل من البدائل الأخرى. وبالطبع، ينبغي مراعاة التوازن بين الكفاءة التقنية والعوامل البشرية التي تحدد المناخ التنظيمي عند اتخاذ هذا القرار. إن نجاح المشروع أو فشله في نهاية المطاف يتحدد إلى حد ما بموقف الإدارة والعلاقة بين المصممين والقائمين على تنفيذ العملية. ^{[ 8 ]}

يقترح منهج النظم دورًا جديدًا للإدارة. ففي النظرة التقليدية، كان المدير يعمل ضمن نظام شديد التنظيم والجمود، ذي أهداف محددة بوضوح ، وعلاقات واضحة، وضوابط صارمة، وتدفقات معلومات هرمية. أما في منظور النظم المرنة (أو المفتوحة)، فإن المنظمة ليست ثابتة، بل تتطور باستمرار لمواكبة التغيرات الخارجية والداخلية. ويتمثل دور المدير في بناء منظمة قابلة للاستمرار، ومواكبة التغيير، ومساعدة المشاركين على تحقيق توازن ديناميكي. وقد عبّر ليونارد سايلز عن مشكلة المدير على النحو التالي:

إن الهدف الدائم الوحيد هو السعي لبناء نظام علاقات متبادل ومتوقع والحفاظ عليه، بحيث تبقى أنماط السلوك ضمن حدود مادية معقولة. لكن هذا السعي هو محاولة لتحقيق توازن متحرك، لأن معايير النظام (تقسيم العمل والضوابط) تتطور وتتغير باستمرار. وبالتالي، يسعى المدير إلى إرساء الانتظام في عالم لن يسمح له أبدًا بتحقيق الوضع الأمثل . ^{[ 9 ]}

لا يقدم منهج النظم وصفةً جاهزةً لتسهيل مهمة المدير الصعبة والمعقدة، بل يساعده على فهم واقع الأنظمة المعقدة والعمل بفعالية أكبر ضمنه. ويشير هذا المنهج إلى أن العمليات لا يمكن تقسيمها إلى أقسام محددة بدقة، بل يجب النظر إليها كنظم فرعية متداخلة. إضافةً إلى ذلك، يقترح تعديل أنماط القيادة، لا سيما عند التعامل مع المهنيين والمتخصصين ذوي التدريب العالي، وأن يكون التحفيز قائماً على المشاركة الفعّالة والطوعية بدلاً من الإخضاع القسري. ^{[ 9 ]}

يتضمن تصميم النظم إنشاء مشاريع وتيسير عمل الأنظمة الفرعية لإنجاز مهام أو برامج محددة. في هذا النهج، تستند شبكة الاستقلالية البشرية اللازمة لإنجاز مهمة معينة إلى المسؤولية المشتركة لجميع أعضاء النظام الفرعي. في المقابل، يركز التنظيم التقليدي على الأداء الوظيفي، وتُعد السلطة هي القوة الدافعة فيه. وبدلاً من توجيه أنشطة المشاركين نحو الالتزام بالقواعد والسلوكيات المنظمة بدقة، يوفر نهج النظم أساسًا للتعاون الفعال في تلبية متطلبات المهمة. يُنظر إلى المدير على أنه مرجعٌ يُمكنه مساعدة المجموعة على تحقيق أهدافها، ومصدرٌ للسلطة والرقابة. وهكذا، تُوفر نظرية النظم هيكلاً يُمكن من خلاله تطبيق مفاهيم التحفيز والقيادة والمشاركة بفعالية داخل المنظمة. ^{[ 9 ]}

يُعدّ التنفيذ، بطبيعة الحال، جزءًا لا يتجزأ من مفهوم تصميم الأنظمة؛ وإلا لما كان سوى جهدٍ ضائع. ومن ثمّ، فإنّ التفاعل بين المديرين ومصممي الأنظمة بالغ الأهمية، ويجب تعزيز التفاهم المتبادل لتحقيق أقصى استفادة من جهود التصميم. يجب أن يُصمّم النظام بما يتناسب مع احتياجات المؤسسة وأن يُكيّف باستمرار مع تغيّر الظروف. وبشكل عام، يُشارك المديرون في تصميم الأنظمة بشكل يومي عند تخطيط الأنشطة وتنظيم الأنظمة لتحقيق الأهداف. وقد تطوّرت فرق عمل متخصصة لأداء مهام مثل التخطيط طويل المدى، والدراسات التنظيمية، وتصميم الأنظمة. ومع ذلك، وبما أنّ المديرين هم المسؤولون في نهاية المطاف عن مساعي المؤسسة، فينبغي عليهم بذل جهد خاص للمساعدة في ضمان تطوير أنظمة فعّالة، وجعل أنشطة التصميم امتدادًا لدور المدير لا وظيفة منفصلة. ^{[ 8 ]}

يحتاج مديرو العمليات إلى فهم متطلبات اتخاذ القرارات التنظيمية والمعلومات اللازمة لدعم النظام. ورغم أن احتمالية نجاح التنفيذ تزداد بشكل ملحوظ إذا أبدت الإدارة اهتمامًا بالغًا بالمشروع، إلا أن الخبرة الفنية والحافز للتغيير غالبًا ما يتوفران لدى فرق العمل. ويبدو أن الحل لهذه المعضلة يكمن في العمل الجماعي، ^{[ 10 ]} حيث يدعم المتخصصون مديري العمليات المسؤولين عن نجاح المشروع. ويمكن للمدير أن يخصص جزءًا من وقته لهذا الجهد، أو وقتًا كاملًا مؤقتًا، إذا اقتضت المهمة ذلك.

قد يستغرق مشروع يتضمن نظامًا متكاملًا للشركة بأكملها سنوات لإنجازه. إذا تم تفويض مسؤولية وسلطة هذا المشروع إلى العاملين في العمليات التشغيلية، لا سيما إذا مُنحوا صلاحية تحديد المواصفات، فينبغي عليهم أيضًا الحفاظ على تواصل كافٍ مع العمليات اليومية وتدفق المعلومات المصاحب لها ، وذلك لضمان الاستفادة من خبراتهم في اتخاذ القرارات. في حال كانت بيئة العمل ديناميكية أو شهدت القدرات الداخلية تغييرات، فقد يكون من الحكمة تناوب العاملين بين العمليات التشغيلية وتصميم الأنظمة بشكل دوري، لضمان تحديث خبرات العاملين في العمليات التشغيلية باستمرار. ^{[ 8 ]}

• التصميم التنظيمي
• الهيكل التنظيمي
• التقسيم الإداري
• إطار عمل هندسة المؤسسة
• المركز متعدد التخصصات للهندسة المعمارية التنظيمية
• عرض النموذج

• كيتس، آمي، وغريغوري كيسلر. الربط بين تصميم المنظمة والأداء: 5 طرق لتفعيل نموذج تشغيل عالمي. هوبوكين، نيوجيرسي: جون وايلي وأولاده، 2016.
• كيتس، آمي، وجاي آر. غالبريث. تصميم مؤسستك: استخدام نموذج النجمة لحل 5 تحديات تصميمية حاسمة. سان فرانسيسكو: جوسي-باس، 2007.
• RI Benjamin و E. Levinson، إطار عمل لإدارة التغيير المدعوم بتقنية المعلومات ، مجلة سلون للإدارة، صيف 1993.
• كارين ديل وجيبسون بوريل. مساحات التنظيم وتنظيم الفضاء - السلطة والهوية والمادية في العمل، 2008.
• جاي غالبريث ، تصميم المنظمات، دار نشر جوسي باس، سان فرانسيسكو، 1995.
• رايموند إي. مايلز وتشارلز سي. سنو، التكيف التنظيمي، 2003.
• جوزيف مورابيتو، إيرا ساك وأنيلكومار بهات، نمذجة المنظمة، 1999.
• ديفيد أ. نادلر ، مارك سي. جيرستين وروبرت ب. شو، الهندسة التنظيمية، 1992.
• هارولد جي. نيلسون وإريك ستولترمان، طريقة التصميم: التغيير المقصود في عالم لا يمكن التنبؤ به: أسس وأساسيات كفاءة التصميم، 2003.