الهيكل التنظيمي

الموسوعة الحرة

يحدد الهيكل التنظيمي كيفية توجيه الأنشطة مثل توزيع المهام والتنسيق والإشراف نحو تحقيق الأهداف التنظيمية. [ 1 ]

يؤثر الهيكل التنظيمي على سير العمل في المنظمة، ويُشكّل الأساس الذي تقوم عليه إجراءات التشغيل القياسية والروتينية. كما يُحدد الهيكل التنظيمي الأفراد الذين يُسمح لهم بالمشاركة في عمليات صنع القرار، وبالتالي مدى تأثير آرائهم على قرارات المنظمة. [ 2 ] ويمكن اعتبار الهيكل التنظيمي بمثابة العدسة أو المنظور الذي يرى من خلاله الأفراد منظمتهم وبيئتها. [ 2 ]

المنظمات هي نوع من أنواع الكيانات المجمعة . [ 3 ]

يمكن تنظيم المنظمة بطرق مختلفة عديدة، تبعاً لأهدافها. ويحدد هيكل المنظمة أساليب عملها وأدائها. يسمح الهيكل التنظيمي بتوزيع المسؤوليات بشكل واضح على مختلف الكيانات، مثل الفرع والإدارة ومجموعة العمل والفرد ، وذلك فيما يتعلق بالوظائف والعمليات المختلفة . [ 4 ]

تحتاج المنظمات إلى أن تكون فعالة ومرنة ومبتكرة ومهتمة من أجل تحقيق ميزة تنافسية مستدامة. [ 5 ]

الأنواع

الهياكل ما قبل البيروقراطية

تفتقر الهياكل ما قبل البيروقراطية (الريادية) إلى توحيد المهام. يشيع هذا الهيكل في المؤسسات الصغيرة، ويُعدّ الأنسب لحلّ المهام البسيطة، كالمبيعات. يتميز هذا الهيكل بمركزيته التامة، حيث يتخذ القائد الاستراتيجي جميع القرارات الرئيسية، وتتم معظم الاتصالات عبر محادثات فردية. وهو مفيدٌ بشكل خاص للشركات الناشئة (الريادية) لأنه يمكّن المؤسس من التحكم في النمو والتطوير.

وهي عادة ما تستند إلى الهيمنة التقليدية أو الهيمنة الكاريزمية بالمعنى الذي يصنفه ماكس فيبر للسلطة إلى ثلاثة أجزاء .

الهياكل البيروقراطية

الهيكل البيروقراطي لمنظمة دولية كبيرة: عصبة الأمم في عام 1930 [ 6 ]

يُقدّم ويبر (1948، ص  214) تشبيهًا مفاده أن "الآلية البيروقراطية المتطورة تُقارن بالمنظمات الأخرى تمامًا كما تُقارن الآلة بأساليب الإنتاج غير الميكانيكية. فالدقة والسرعة والوضوح، والتسلسل الهرمي الصارم، وتقليل الاحتكاك والتكاليف المادية والبشرية - كلها تصل إلى ذروتها في الإدارة البيروقراطية الصارمة." [ 7 ] تتميز الهياكل البيروقراطية بدرجة معينة من التوحيد القياسي، وهي أنسب للمنظمات الأكثر تعقيدًا أو الأكبر حجمًا، والتي عادةً ما تتبنى هيكلًا هرميًا. وينعكس التوتر بين الهياكل البيروقراطية وغير البيروقراطية في تمييز بيرنز وستالكر [ 8 ] بين الهياكل الميكانيكية والعضوية.

الخصائص الفيبرية للبيروقراطية هي:

  • أدوار ومسؤوليات محددة بوضوح
  • هيكل هرمي
  • احترام الجدارة

تتميز الهياكل البيروقراطية بتعدد مستويات الإدارة، بدءًا من كبار المديرين التنفيذيين وصولًا إلى المديرين الإقليميين، وانتهاءً بمديري المتاجر الكبرى. ونظرًا لتعدد هذه المستويات، فإن سلطة اتخاذ القرار تمر عبر طبقات إدارية أكثر من الهياكل التنظيمية ذات الهيكل المسطح. تتسم المنظمات البيروقراطية بإجراءات وسياسات وقيود صارمة ودقيقة، ما يجعلها أقل ميلًا للتكيف أو تغيير ممارساتها المتبعة منذ تأسيس الشركة. يوجد مخطط تنظيمي لكل قسم، ويدرك الجميع المسؤوليات والمهام في كل موقف. تُتخذ القرارات ضمن الهياكل البيروقراطية المنظمة، حيث تتركز السلطة في أعلى الهرم الإداري، ثم تنتقل المعلومات من أعلى الهرم إلى أسفله. يؤدي هذا إلى وضع المزيد من القواعد والمعايير للشركة، التي تخضع عملياتها التشغيلية لمراقبة دقيقة. من مزايا الهياكل البيروقراطية بالنسبة لكبار المديرين سيطرتهم الكبيرة على قرارات الهيكل التنظيمي، وهو ما يناسب المديرين الذين يتبنون أسلوب القيادة والسيطرة. كما أن عملية اتخاذ القرارات الاستراتيجية أسرع نظرًا لقلة عدد الجهات التي تمر بالموافقة. أما من عيوب الهياكل البيروقراطية، فهي أنها قد تثبط الإبداع والابتكار في المنظمة. وهذا قد يجعل من الصعب على الشركة التكيف مع الظروف المتغيرة في السوق.

ما بعد البيروقراطية

يُستخدم مصطلح "ما بعد البيروقراطية" في أدبيات التنظيم بمعنيين: أحدهما عام والآخر أكثر تحديدًا. [ 9 ] بالمعنى العام، يُستخدم مصطلح "ما بعد البيروقراطية" غالبًا لوصف مجموعة من الأفكار التي طُوّرت منذ ثمانينيات القرن الماضي، والتي تُعارض تحديدًا نموذج البيروقراطية المثالي الذي وضعه فيبر . قد يشمل ذلك إدارة الجودة الشاملة ، وإدارة الثقافة، والإدارة المصفوفية ، وغيرها. مع ذلك، لم يتخلَّ أيٌّ من هذه الأفكار عن المبادئ الأساسية للبيروقراطية. لا تزال التسلسلات الهرمية قائمة، والسلطة لا تزال من النوع العقلاني والقانوني الذي وضعه فيبر، والمنظمة لا تزال مُقيَّدة بالقواعد. يصف هيكشر، في سياق هذا النقاش، هذه الأفكار بأنها بيروقراطيات مُنقَّحة، [ 10 ] وليست تحولًا جذريًا عن البيروقراطية. جادل جدعون كوندا، في دراسته الكلاسيكية لإدارة الثقافة في "التكنولوجيا"، بأن "جوهر السيطرة البيروقراطية - أي إضفاء الطابع الرسمي على القواعد واللوائح وتقنينها وإنفاذها - لا يتغير من حيث المبدأ... بل يتحول التركيز من الهيكل التنظيمي إلى ثقافة المنظمة".

طوّرت مجموعة أخرى أصغر من المنظرين نظرية المنظمة ما بعد البيروقراطية [ 10 ] ، التي تسعى إلى وصف منظمة غير بيروقراطية في جوهرها. وقد وضع تشارلز هيكشر نموذجًا مثاليًا، هو المنظمة ما بعد البيروقراطية، حيث تُبنى القرارات على الحوار والتوافق بدلًا من السلطة والقيادة، وتكون المنظمة شبكةً لا هرمية، مفتوحةً عند حدودها (على النقيض تمامًا من إدارة الثقافة)؛ ويُركز على قواعد صنع القرار الشاملة بدلًا من قواعد صنع القرار نفسها. يُستخدم هذا النوع من صنع القرار الأفقي بالتوافق غالبًا في التعاونيات السكنية ، وغيرها من التعاونيات ، وعند إدارة المنظمات غير الربحية أو المجتمعية . ويُستخدم لتشجيع المشاركة وتمكين الأفراد الذين عادةً ما يعانون من التهميش في الجماعات.

يُظهر بعض المنظرين اهتمامًا متجددًا بنظرية التعقيد والمنظمات ، ويركزون على كيفية استخدام الهياكل البسيطة لتوليد تكيفات تنظيمية. على سبيل المثال، درس مينر وآخرون (2000) كيفية استخدام الهياكل البسيطة لتوليد نتائج ارتجالية في تطوير المنتجات. تربط دراستهم بين الهياكل البسيطة وتعلم المرتجلين. كما يُعيد باحثون آخرون، مثل جان ريفكين وسيجلكو [ 11 ] ونيلسون ريبينينج [ 12 ]، إحياء اهتمام قديم بكيفية ارتباط الهيكل والاستراتيجية في البيئات الديناميكية.

البنية الوظيفية

الهيكل التنظيمي الوظيفي هو هيكل يتألف من أنشطة مثل التنسيق والإشراف وتوزيع المهام. ويحدد هذا الهيكل كيفية أداء المنظمة أو سير عملها. ويشير مصطلح "الهيكل التنظيمي" إلى كيفية تجميع الأفراد في المنظمة ولمن يرفعون تقاريرهم. ومن الطرق التقليدية لتنظيم الأفراد هو التنظيم حسب الوظيفة. ومن الوظائف الشائعة في المنظمة: الإنتاج، والتسويق ، والموارد البشرية، والمحاسبة.

يؤدي تنظيم التخصص هذا إلى كفاءة تشغيلية، حيث يصبح الموظفون متخصصين في مجال خبرتهم. من جهة أخرى، تتمثل المشكلة الأكثر شيوعًا في الهيكل التنظيمي الوظيفي في جمود التواصل داخل الشركة، مما يجعل المنظمة بطيئة وغير مرنة. لذلك، يصبح التواصل الأفقي بين الوظائف بالغ الأهمية، بحيث يتم نشر المعلومات ليس فقط رأسيًا، بل أفقيًا أيضًا داخل المنظمة. قد يكون التواصل في المنظمات ذات الهياكل التنظيمية الوظيفية جامدًا بسبب أساليب العمل الموحدة ودرجة الرسمية العالية.

بشكل عام، يُعدّ التنظيم الوظيفي الأنسب لإنتاج سلع وخدمات نمطية بكميات كبيرة وبتكلفة منخفضة. يتمّ مركزة تنسيق المهام وتخصصها في الهيكل الوظيفي، مما يجعل إنتاج عدد محدود من المنتجات أو الخدمات فعالاً وقابلاً للتنبؤ. علاوة على ذلك، يمكن تحقيق كفاءة أكبر من خلال دمج المنظمات الوظيفية لأنشطتها رأسياً، بحيث تُباع المنتجات وتُوزّع بسرعة وبتكلفة منخفضة. [ 13 ] على سبيل المثال، يمكن لشركة صغيرة تصنيع المكونات المستخدمة في إنتاج منتجاتها بدلاً من شرائها.

على الرغم من أن الوحدات الوظيفية غالبًا ما تعمل بكفاءة عالية، إلا أن مستوى تعاونها فيما بينها قد يتأثر سلبًا في بعض الأحيان. قد تواجه هذه المجموعات صعوبة في العمل معًا بشكل جيد نظرًا لنزعتها إلى التنافس على المصالح وعدم رغبتها في التعاون. قد يؤدي نشوب صراعات داخلية بين الوحدات إلى تأخيرات، وانخفاض الالتزام بسبب تضارب المصالح، وإهدار الوقت، مما يتسبب في تأخر المشاريع عن الجدول الزمني المحدد. وهذا بدوره قد يؤدي إلى انخفاض مستويات الإنتاج بشكل عام، وتراجع التزام الموظفين في الشركة بتحقيق أهدافها التنظيمية.

الهيكل التقسيمي

يتألف الهيكل التقسيمي أو هيكل المنتج من أقسام مستقلة. القسم هو مجموعة من الوظائف التي تُنتج منتجًا. كما أنه يستخدم خطة للمنافسة والعمل كمركز أعمال أو ربح مستقل. ووفقًا لموقع Zainbooks.com، يُعتبر الهيكل التقسيمي في الولايات المتحدة ثاني أكثر الهياكل التنظيمية شيوعًا اليوم.

يُوزَّع الموظفون المسؤولون عن خدمات سوقية أو أنواع منتجات محددة على أقسام هيكلية لزيادة مرونتهم. ومن أمثلة هذه الأقسام: الأقسام الإقليمية (قسم للولايات المتحدة وآخر للاتحاد الأوروبي)، والأقسام الخاصة بأنواع المستهلكين (قسم للشركات وآخر للأسر)، والأقسام الخاصة بأنواع المنتجات (قسم للشاحنات، وآخر لسيارات الدفع الرباعي، وآخر للسيارات). وقد تضم هذه الأقسام أيضاً إدارات خاصة بها، مثل التسويق والمبيعات والهندسة.

تتمثل ميزة الهيكل التقسيمي في استخدامه للصلاحيات المفوضة، مما يسمح بقياس الأداء مباشرةً في كل مجموعة. وينتج عن ذلك أداء أفضل للمديرين ورفع معنويات الموظفين. ومن مزايا هذا الهيكل أيضًا كفاءته العالية في تنسيق العمل بين مختلف الأقسام، ومرونته في الاستجابة لتغيرات السوق. كما يُسهّل على الشركة عملية تغيير حجم أعمالها، سواءً بإضافة أقسام أو حذفها. ويُتيح الهيكل التقسيمي مزيدًا من التخصص داخل المجموعات. وعندما يُنظّم الهيكل التقسيمي حسب المنتج، يتمتع العميل بمزايا خاصة، لا سيما عند تقديم عدد محدود من الخدمات أو المنتجات ذات الاختلافات الكبيرة. أما الهياكل التقسيمية المنظمة حسب الأسواق أو المناطق الجغرافية، فعادةً ما تتشابه وظائفها وتتواجد في مناطق أو أسواق مختلفة، مما يُتيح تنسيق القرارات والأنشطة التجارية محليًا.

من عيوب الهيكل التنظيمي القائم على الأقسام أنه قد يُشجع على التنافس غير الصحي بين الأقسام. كما قد يزيد هذا النوع من الهياكل التكاليف نتيجة الحاجة إلى مديرين مؤهلين أكثر لكل قسم. بالإضافة إلى ذلك، غالباً ما يُركز بشكل مفرط على أهداف الأقسام على حساب أهداف المؤسسة ككل، مما يؤدي إلى ازدواجية في الموارد والجهود، مثل خدمات الموظفين والمرافق والكوادر.

بنية المصفوفة

يُصنّف الهيكل المصفوفي الموظفين حسب الوظيفة والمنتج في آنٍ واحد. وغالبًا ما يستخدم هذا الهيكل فرقًا من الموظفين لإنجاز العمل، وذلك للاستفادة من نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف في الهياكل الوظيفية واللامركزية. على سبيل المثال، شركة تُنتج منتجين، "المنتج أ" و"المنتج ب". باستخدام الهيكل المصفوفي، تُنظّم هذه الشركة وظائفها الداخلية على النحو التالي: قسم مبيعات "المنتج أ"، قسم خدمة عملاء "المنتج أ"، قسم محاسبة "المنتج أ"، قسم مبيعات "المنتج ب"، قسم خدمة عملاء "المنتج ب"، قسم محاسبة "المنتج ب".

  • المصفوفة الوظيفية/الضعيفة: يُعيّن مدير مشروع ذو صلاحيات محدودة للإشراف على الجوانب الوظيفية المتعددة للمشروع . ويحتفظ المديرون الوظيفيون بالسيطرة على مواردهم ومجالات مشاريعهم.
  • المصفوفة المتوازنة/الوظيفية: يُعيّن مدير مشروع للإشراف على المشروع. وتُقسّم السلطة بالتساوي بين مدير المشروع والمديرين الوظيفيين . يجمع هذا النظام بين أفضل جوانب المؤسسات الوظيفية والمؤسسات القائمة على المشاريع. مع ذلك، يُعدّ هذا النظام الأصعب في الحفاظ عليه، إذ إنّ تقاسم السلطة مسألة حساسة.
  • مصفوفة المشاريع/المشاريع القوية: مدير المشروع هو المسؤول الرئيسي عن المشروع. يقدم المديرون الوظيفيون الخبرة الفنية ويخصصون الموارد حسب الحاجة.

للهيكل المصفوفي مزايا وعيوب. من عيوبه ميله نحو الفوضى ، والصراعات على السلطة ، والانحدار إلى مستويات المجموعات والأقسام. [ 14 ] تزيد المصفوفات من تعقيد التسلسل الهرمي ، مما قد يُسبب مشاكل بسبب التمييز بين المديرين الوظيفيين ومديري المشاريع. وهذا بدوره قد يُربك الموظفين في تحديد المسؤول التالي في التسلسل الهرمي. ومن عيوب الهيكل المصفوفي أيضًا ارتفاع نسبة المديرين إلى الموظفين، مما يُؤدي إلى تضارب في ولاءات الموظفين. مع ذلك، يتمتع الهيكل المصفوفي بمزايا هامة تجعله ذا قيمة للشركات. قد يُحسّن الهيكل المصفوفي من مفهوم "العزلة" في الإدارة الوظيفية، إذ يهدف إلى تقليل الهيكل الرأسي للوظائف وإنشاء هيكل أفقي يُتيح انتشار المعلومات عبر حدود المهام بسرعة أكبر. كما يهدف إلى إتاحة التخصص لزيادة عمق المعرفة، ويُمكّن من اختيار الأفراد وفقًا لاحتياجات المشروع.

تُعد ستاربكس واحدة من العديد من المنظمات الكبيرة التي نجحت في تطوير هيكل المصفوفة الذي يدعم استراتيجيتها المركزة. يجمع تصميمها بين الأقسام الوظيفية والأقسام القائمة على المنتجات، حيث يتبع الموظفون لرئيسين. [ 15 ]

ويشير بعض الخبراء أيضاً إلى التصميم متعدد الجنسيات ، [ 16 ] الشائع في الشركات العالمية، مثل بروكتر آند غامبل وتويوتا ويونيليفر . ويمكن اعتبار هذا الهيكل شكلاً معقداً من المصفوفة، حيث يحافظ على التنسيق بين المنتجات والوظائف والمناطق الجغرافية.

مع نمو الإنترنت، وما يرتبط به من إمكانية الوصول التي تمنح جميع مستويات المؤسسة المعلومات والاتصالات عبر الوسائل الرقمية، بدأت هياكل السلطة في التوافق بشكل أكبر مع التسلسل الهرمي ، مما يتيح أن يكون تدفق السلطة والنفوذ قائماً ليس على المستويات الهرمية، ولكن على المعلومات والثقة والمصداقية والتركيز على النتائج.

بشكل عام، خلال العقد الماضي، أصبح من الواضح بشكل متزايد أنه من خلال قوى العولمة والمنافسة وتزايد متطلبات العملاء، أصبح هيكل العديد من الشركات أكثر مرونة وأقل هرمية وأكثر مرونة، بل وحتى افتراضياً. [ 17 ]

الدائرة التنظيمية

هيكل تنظيمي مسطح

يُعدّ الهيكل التنظيمي المسطح شائعاً في الشركات الصغيرة (الشركات الناشئة، والشركات المنبثقة عن الجامعات). ومع نمو الشركات، تميل إلى أن تصبح أكثر تعقيداً وهرمية، مما يؤدي إلى هيكل موسع، مع المزيد من المستويات والأقسام.

مع ذلك، في حالات نادرة، كما هو الحال مع شركات Valve و GitHub و 37signals ، يظل الهيكل التنظيمي بسيطًا للغاية مع نمو الشركة، متجنبًا وجود مدراء متوسطين . [ 18 ] (مع ذلك، استحدثت GitHub لاحقًا نظام المدراء المتوسطين). تعمل جميع الشركات المذكورة في مجال التكنولوجيا، وهو أمرٌ قد يكون ذا أهمية، إذ يُعدّ مطورو البرمجيات من المهنيين ذوي المهارات العالية ، تمامًا كالمحامين .

يتمتع كبار المحامين أيضاً بدرجة عالية نسبياً من الاستقلالية داخل مكاتب المحاماة ، التي عادةً ما تُبنى على أساس الشراكة بدلاً من الهيكل الهرمي البيروقراطي. كما تُبنى بعض أنواع المنظمات المهنية الأخرى عادةً على أساس الشراكة، مثل شركات المحاسبة وعيادات الأطباء العامين .

البيروقراطية

غالباً ما كان النمو يؤدي إلى البيروقراطية ، وهي البنية الأكثر شيوعاً في الماضي. ومع ذلك، لا تزال هذه البيروقراطية قائمة في جمهوريات الاتحاد السوفيتي السابق والصين ومعظم المنظمات الحكومية حول العالم. كانت شركة شل تمثل البيروقراطية النموذجية: هيكلية هرمية ومتضخمة. تضمنت مستويات قيادية متعددة وشركات خدمات مكررة في مناطق مختلفة. كل هذا جعل شل متخوفة من تغيرات السوق، [ 19 ] مما أدى إلى عجزها عن النمو والتطور. أصبح فشل هذا الهيكل السبب الرئيسي لإعادة هيكلة الشركة إلى هيكل مصفوفي.

فريق

يُعدّ مفهوم الفريق ، وما يرتبط به من مفهوم تطوير الفريق أو بنائه ، من أحدث الهياكل التنظيمية التي طُوّرت في القرن العشرين . في الشركات الصغيرة، يُمكن لهيكل الفريق أن يُحدّد هيكل المنظمة بأكملها. [ 16 ] يُمكن أن تكون الفرق أفقية أو رأسية. [ 20 ] بينما تتكوّن المنظمة من مجموعة من الأفراد الذين يُوظّفون كفاءاتهم الفردية لتحقيق آفاق جديدة، فإنّ جودة الهيكل التنظيمي تتمحور حول كفاءات الفرق ككل. [ 21 ] يُمكن تصنيف الفريق إلى هيكل فريق وظيفي، وهيكل فريق مرن، وهيكل فريق قوي، وهيكل فريق مستقل. [ 22 ] على سبيل المثال، كل متجر من متاجر "هول فودز ماركت" ، أكبر سلسلة متاجر للأغذية الطبيعية في الولايات المتحدة، والتي تُطوّر استراتيجية مُركّزة، هو مركز ربح مستقل يتكوّن من 10 فرق ذاتية الإدارة في المتوسط، كما أنّ قادة الفرق في كل متجر وكل منطقة يُشكّلون فريقًا أيضًا. [ 23 ] يُمكن للمنظمات البيروقراطية الكبيرة الاستفادة من مرونة الفرق أيضًا. تُعد شركات زيروكس وموتورولا ودايملر كرايسلر من بين الشركات التي تستخدم فرق العمل بنشاط لأداء المهام.

مع ذلك، تُشير الدراسات إلى أن هذا الهيكل قد يُواجه تحدياتٍ للمنظمة. فالطبيعة المُشتتة للمنظمات القائمة على فرق العمل تُصعّب عليها التواصل وتبادل المعلومات عبر الحدود، حيث يُصبح تبادل المعرفة بين الفرق وأصحاب المصلحة أمرًا بالغ الأهمية مع تحوّل التنظيم القائم على فرق العمل إلى القاعدة. [ 24 ] ومع ذلك، يُمكن مُعالجة هذا الأمر بالتركيز على مهامها الداخلية، بالإضافة إلى علاقاتها وروابطها مع أصحاب المصلحة المُتعددين، سواءً داخل الشركة أو خارجها. [ 24 ]

شبكة

من الهياكل الحديثة الأخرى الشبكات . يمكن تعريف الشبكة بأنها "ترتيبات هادفة طويلة الأمد بين منظمات ربحية متميزة ولكنها مترابطة، تُمكّن الشركات المنضوية تحتها من اكتساب ميزة تنافسية أو الحفاظ عليها" [ 25 ] ، حيث "يميل التواصل بين الأفراد من مختلف الرتب إلى أن يكون أشبه بالتشاور اللاحق بدلاً من القيادة الهرمية" [ 26 ] . تفتقر منظمات الشبكات إلى الجوانب الهرمية الموجودة في الهياكل الأخرى، وتتميز بمجموعات من الفرق والأفراد المترابطين الذين يجتمعون لتشكيل فرق فريدة وإنجاز مشاريع محددة أو تحقيق أهداف مشتركة. يتقيد المشاركون بتخصصهم ودورهم داخل المنظمة، لكن تأثيرهم يتفاوت مع تطور المشاريع والفرق وحلّها [ 27 ] . على سبيل المثال، على الرغم من أن المنظمة قد يكون لديها فرق مبيعات وتسويق منفصلة تعمل كل منها بشكل مستقل، إلا أن بعض المشاريع تتطلب من أفراد هذه الفرق العمل معًا وتشكيل شراكات طوال مدة المشروع.

يمتد هذا المفهوم ليشمل الشركات على نطاق أوسع، حيث لا تتكون الشبكة من فرق عمل داخل المؤسسة، بل من مؤسسات داخل السوق. وبينما تواجه الشركات العملاقة خطر التخلف عن الاستجابة الفعّالة ، [ 28 ] تستطيع مؤسسة الشبكة التعاقد مع جهات خارجية لتنفيذ أي وظيفة تجارية بكفاءة أعلى أو بتكلفة أقل. وباختصار، يقضي مديرو هذا النوع من هياكل الشبكات معظم وقتهم في تنسيق العلاقات الخارجية والتحكم بها، عادةً عبر الوسائل الإلكترونية.

تستعين شركة H&M بمصادر خارجية لتصنيع ملابسها من خلال شبكة تضم 700 مورد، أكثر من ثلثيهم موجودون في دول آسيوية منخفضة التكلفة. وبما أنها لا تمتلك أي مصانع، فإن H&M تتمتع بمرونة أكبر من العديد من متاجر التجزئة الأخرى في خفض تكاليفها، وهو ما يتماشى مع استراتيجيتها القائمة على خفض التكاليف. [ 29 ]

المزايا

لقد تم إثبات الفرص الإدارية المحتملة التي توفرها التطورات الحديثة في نظرية الشبكات المعقدة [ 30 ] ، بما في ذلك تطبيقاتها في تصميم المنتجات وتطويرها [ 31 ] ، وفي حل مشكلات الابتكار في الأسواق والصناعات [ 32 ] . ولتحقيق هذه الفوائد، يعتمد هيكل الشبكة على الثقة من خلال القيم والمعايير المشتركة، متجنبًا بشكل فعال مشكلات الاحتكار ومخاطر الانتهازية [ 27 ] . ومن خلال إزالة حالة عدم اليقين من أن أي طرف سيستغل أي مكسب محتمل في قوة التفاوض لمصلحته الشخصية [ 33 ] ، يمكن لهيكل الشبكة تجنب أوجه القصور المرتبطة بذلك.

العيوب

مع ذلك، تشمل العيوب المحتملة للمؤسسات التي تتبنى الهيكل التنظيمي الشبكي: التصميم غير المناسب، والإشراف غير الكافي، وضعف القدرة على الربط بين العناصر. [ 34 ] إذا تباينت العلاقات المختلفة المطلوبة للهيكل الشبكي بشكل كبير، فقد يؤدي ذلك إلى الارتباك والتأخير وزيادة التعقيد بلا داعٍ. ونظرًا لاعتماد الهيكل الشبكي على العديد من الأفراد أو الفرق المختلفة التي تعمل معًا بشكل مستقل، فإن الإشراف الفعال ضروري لتجنب التهرب من المسؤولية أو الاستفادة غير المشروعة. وبالمثل، قد يؤدي ضعف التنسيق بين بعض الأفراد والفرق إلى انهيار التواصل وسوء الفهم، مما يعيق تقدم المهام.

افتراضي

تُعرَّف المنظمة الافتراضية بأنها منظمة وثيقة الصلة بمورديها في المراحل الأولى من سلسلة التوريد، وعملائها في المراحل اللاحقة، بحيث لا يُمثل موقع البداية والنهاية أهمية تُذكر لمن يُديرون العمليات التجارية داخل المنظمة ككل. ويُعدّ الشكل الافتراضي شكلاً خاصاً من أشكال المنظمات غير المحدودة . ويرى هيدبيرغ، ودالغرين، وهانسون، وأولف (1999) أن المنظمة الافتراضية لا وجود لها فعلياً، وإنما هي كيان مُتاح بفضل البرمجيات. [ 35 ] وتوجد المنظمة الافتراضية ضمن شبكة من التحالفات، مستخدمةً الإنترنت. وهذا يعني أنه على الرغم من أن جوهر المنظمة قد يكون صغيراً، إلا أن الشركة قادرة على العمل عالمياً وأن تكون رائدة في سوقها المتخصص. ووفقاً لأندرسون، وبسبب المساحة غير المحدودة التي يوفرها الإنترنت، انخفضت تكلفة الوصول إلى السلع المتخصصة بشكل كبير. وعلى الرغم من أن مبيعاتها ليست ضخمة، إلا أن هناك العديد من المنتجات المتخصصة التي تُحقق مجتمعةً أرباحاً كبيرة، وهذا ما جعل موقع أمازون.كوم، المبتكر للغاية، ناجحاً جداً. [ 36 ]

نموذج النمط الظاهري للمجتمع الهرمي

نموذج النمط الظاهري الهرمي للمجتمع في الهيكل التنظيمي

في القرن الحادي والعشرين، ورغم أن معظم المنظمات، إن لم تكن جميعها، لا تتبع هيكلاً هرمياً بحتاً، إلا أن العديد من المديرين ما زالوا يغفلون عن وجود الهيكل التنظيمي المسطح داخل منظماتهم. [ 37 ]

لا تقتصر الشركة دائمًا على كونها مكانًا يأتي إليه الناس للعمل. فبالنسبة لبعض الموظفين، قد تمنحهم الشركة شعورًا بالانتماء والهوية، إذ يمكن أن تصبح بمثابة "قريتهم" أو مجتمعهم. [ 38 ] ولا تقتصر شركة القرن الحادي والعشرين على كونها هيكلًا هرميًا يسعى لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة والربح، بل قد تصبح أيضًا مجتمعًا يشعر فيه الأفراد بالانتماء، ويستطيعون فيه النمو المتبادل، وتُلبى فيه احتياجاتهم العاطفية والإبداعية. [ 39 ]

قام ليم، غريفيث، وسامبروك (2010) بتطوير نموذج النمط الظاهري الهرمي للمجتمع للهيكل التنظيمي بالاقتراض من مفهوم النمط الظاهري من علم الوراثة. يشير النمط الظاهري إلى الخصائص الملحوظة للكائن الحي. وينتج عن تعبير جينات الكائن الحي وتأثير البيئة. وعادةً ما يتحدد تعبير جينات الكائن الحي بأزواج من الأليلات، وهي أشكال مختلفة من الجين. في نموذجنا، تُسهم مشاركة كل موظف الرسمية والهرمية، ومشاركته غير الرسمية والمجتمعية داخل المنظمة، بتأثير بيئته، في الخصائص الملحوظة العامة (النمط الظاهري) للمنظمة. بعبارة أخرى، كما يُحدد كل زوج من الأليلات في المادة الوراثية للكائن الحي خصائصه الفيزيائية، فإن التعبير المُجتمع لمشاركة جميع الموظفين الرسمية والهرمية، ومشاركتهم المجتمعية غير الرسمية داخل المنظمة، يُشكل الهيكل التنظيمي. ونظرًا للتنوع الهائل المُحتمل في تركيبات مشاركة الموظفين الرسمية والهرمية، ومشاركتهم المجتمعية غير الرسمية، فإن كل منظمة تُمثل نمطًا ظاهريًا فريدًا على طيف يتراوح بين الهيكل التنظيمي الهرمي البحت والهيكل التنظيمي المجتمعي البحت (المسطح). [ 39 ]

ينظر نموذج النمط الظاهري الهرمي-المجتمعي للهيكل التنظيمي إلى المنظمة على أنها تمتلك هيكلاً هرمياً وهيكلاً مجتمعياً، وكلاهما راسخ ومنتشر على نطاق واسع في جميع أنحاء المنظمة. عملياً، يستخدم هذا النموذج المخطط التنظيمي لدراسة الهيكل الهرمي الذي يوضح أدوار الأفراد وسلطتهم الرسمية ضمن نطاق عملهم المحدد، وتحليل الشبكات الاجتماعية لرسم خريطة الهيكل المجتمعي داخل المنظمة، وتحديد التأثيرات غير الرسمية للأفراد التي لا تتقيد عادةً بحدود مكان العمل، بل وتتجاوزه في كثير من الأحيان. [ 5 ]

انظر أيضًا: التنظيم غير الرسمي

تاريخ

تطورت الهياكل التنظيمية منذ العصور القديمة للصيادين وجامعي الثمار في المنظمات القبلية، مروراً بهياكل السلطة الملكية والدينية، وصولاً إلى الهياكل الصناعية وهياكل ما بعد الصناعة الحالية .

كما أشار لورانس ب. موهر، [ 40 ] فإنّ رواد نظرية الهيكل التنظيمي، تايلور وفايول وفيبر، "أدركوا أهمية الهيكل لتحقيق الفعالية والكفاءة، وافترضوا دون أدنى شكّ أنّه بإمكان الأفراد تصميم أيّ هيكل مطلوب. كان يُنظر إلى الهيكل التنظيمي على أنّه مسألة اختيار... وعندما بدأت في ثلاثينيات القرن العشرين الثورة التي عُرفت بنظرية العلاقات الإنسانية، لم يكن هناك إنكار لفكرة الهيكل باعتباره نتاجًا، بل دعوة إلى إنشاء نوع مختلف من الهياكل، هيكل يُولي اهتمامًا أكبر لاحتياجات الموظفين ومعارفهم وآرائهم." مع ذلك، ظهر رأي مختلف في ستينيات القرن العشرين، يُشير إلى أنّ الهيكل التنظيمي "ظاهرة خارجية المنشأ، نتيجة وليست نتاجًا." [ 41 ]

في القرن الحادي والعشرين، يعيد منظرو التنظيم مثل ليم، وغريفيث، وسامبروك (2010) طرح فكرة أن تطور الهيكل التنظيمي يعتمد بشكل كبير على التعبير عن استراتيجيات وسلوك الإدارة والعمال، وذلك في ظل قيود توزيع السلطة بينهم، وتأثرهم ببيئتهم ونتائجهم. [ 39 ]

القيادة والسيطرة العسكرية

توجد أوجه تشابه بين النماذج التنظيمية لمينتزبرغ ومختلف مناهج القيادة والسيطرة العسكرية . تمثل بيروقراطية مينتزبرغ الآلية نهجًا مركزيًا للغاية في القيادة والسيطرة، مع توزيع محدود لصلاحيات اتخاذ القرار، وأنماط تفاعل مقيدة بين أعضاء المنظمة، وتدفق محدود للمعلومات. في المقابل، تمثل أدوقراطية مينتزبرغ نهجًا أكثر ترابطًا وأقل مركزية في القيادة والسيطرة، مع مزيد من المبادرة الفردية والتنسيق الذاتي. وهي تتضمن توزيعًا أوسع لصلاحيات اتخاذ القرار، وأنماط تفاعل أوسع، وتوزيعًا أوسع للمعلومات. أما أنواع المنظمات الأخرى لمينتزبرغ (مثل البيروقراطية المهنية والهيكل البسيط) فتقع بين هذين النوعين. [ 42 ]

علاوة على ذلك، يذكر ووكر وآخرون أن منهجية تحليل الأحداث للعمل الجماعي المنهجي (EAST)، باعتبارها إحدى مناهج القيادة والسيطرة العسكرية، توفر وسيلة لوصف السمات الناشئة على مستوى النظام والناتجة عن التفاعلات المعقدة بين مكونات النظام (البشرية والتقنية). [ 43 ] ويتم نمذجة هذه السمات باستخدام شبكات المهام والشبكات الاجتماعية والشبكات الافتراضية، وعرضها باستخدام منهجية متكاملة. [ 43 ] ويُعد مبدأ الوظيفة والتقريب الاجتماعي والتقني، الذي ينص على أن الأفراد المتشابهين والتكنولوجيا نفسها قد يحققون الهدف نفسه عبر مسارات مختلفة تمامًا ونقاط انطلاق متباينة تمامًا، جانبًا مهمًا من منهجية EAST. [ 43 ] بالإضافة إلى ذلك، قد تظهر سمات ناشئة مرغوبة، مثل "الوعي المشترك" على مستوى النظام، والسرعة، والمرونة، والتزامن الذاتي، نظرًا للحقيقة التي لا جدال فيها وهي أن البشر قد يتكيفون مع الجوانب التقنية والتنظيمية لنظام معين. [ 43 ]

التشغيلي وغير الرسمي

قد لا يتطابق الهيكل التنظيمي المُحدد مع الواقع، إذ يتطور في الممارسة العملية. ويؤدي هذا التباين إلى انخفاض الأداء، حيث أن الهيكل التنظيمي الخاطئ قد يعيق التعاون، وبالتالي يعيق إنجاز الطلبات في الوقت المحدد وفي حدود الموارد والميزانيات المتاحة. علاوة على ذلك، فإن التنظيم غير الرسمي، وهو هيكل التفاعلات الاجتماعية الذي ينشأ داخل المنظمات، قد يخضع لقيود، ويميل أيضًا إلى التأخر في الاندماج في التنظيم الرسمي المُنشأ حديثًا، في حين أن التنظيم الرسمي أو نظام المعايير الذاتية الذي يضعه المديرون يمكن تغييره بسرعة نسبية. [ 44 ]

ينبغي أن تكون الهياكل التنظيمية قابلة للتكيف مع متطلبات العمليات، بهدف تحسين نسبة الجهد والمدخلات إلى المخرجات.

تكوينات الهيكل التنظيمي وفقًا لمينتزبرغ

مخطط اقترحه هنري مينتزبرغ ، يوضح الأجزاء الرئيسية للمنظمة، بما في ذلك البنية التقنية.

أجزاء من المنظمة

يعتبر هنري مينتزبيرج خمسة أجزاء رئيسية للمنظمة: [ 45 ]

ومن العناصر الإضافية الأيديولوجية التنظيمية. [ 45 ]

آليات التنسيق

يعتبر مينتزبيرج ست آليات رئيسية لتنسيق العمل: [ 45 ]

  • التكيف المتبادل (بدون آليات رسمية وموحدة)
  • الإشراف المباشر (عندما يقوم شخص واحد، قائد المنظمة، بإعطاء أوامر مباشرة للآخرين)
  • توحيد إجراءات العمل (استنادًا إلى الوثائق التي تنظم العمل والتي تنتجها البنية التقنية)
  • توحيد المخرجات (يتم تنظيم نتائج العمل فقط)
  • توحيد المهارات (بناءً على إعداد المتخصصين من خارج المنظمة)
  • توحيد المعايير (بناءً على قيم المنظمة وأيديولوجيتها)

تكوينات المنظمات

ينظر مينتزبيرج في سبعة تكوينات رئيسية للهيكل التنظيمي: [ 45 ]

  1. المنظمة الريادية (القمة الاستراتيجية، الإشراف المباشر هو السائد)
  2. تنظيم الآلات (تهيمن البنية التكنولوجية وتوحيد إجراءات العمل)
  3. التنظيم المهني (الجوهر التشغيلي، وتوحيد المهارات هو السائد)
  4. منظمة متنوعة (مستوى متوسط، يهيمن توحيد المخرجات)
  5. منظمة مبتكرة (يسود فيها دور الموظفين الداعمين والتكيف المتبادل)
  6. المنظمات التبشيرية (تسيطر عليها الأيديولوجية وتوحيد المعايير)
  7. التنظيم السياسي (لا يهيمن أي جزء أو آلية تنسيق)

تتميز المنظمات الريادية أو ذات الهيكل البسيط ببنية بسيطة وغير رسمية. [ 46 ] يتولى قائدها تنسيق العمل من خلال الإشراف المباشر. [ 46 ] لا يوجد هيكل تقني، وطاقم الدعم محدود. [ 47 ] عادةً ما يوجد هذا الهيكل في المنظمات ذات البيئة البسيطة (بحيث يمكن لشخص واحد أن يكون له تأثير كبير)، ولكنها متغيرة (بحيث تمنح مرونة الشخص الواحد ميزة كبيرة على الهياكل البيروقراطية). [ 46 ]

تتميز المؤسسات الآلية، أو ما يُعرف بالبيروقراطية الآلية، بقواعد رسمية تنظم العمل، وبنية تقنية متطورة، وهيكل إداري مركزي هرمي. [ 46 ] يشيع هذا الهيكل عندما يكون العمل بسيطًا ومتكررًا. [ 46 ] كما تميل المؤسسات إلى تبني هذا الهيكل عندما تخضع لرقابة خارجية صارمة. [ 46 ] كذلك، يشيع هذا الهيكل في المؤسسات التي تؤدي أعمالًا مرتبطة بنوع من الرقابة (مثل السجون والشرطة )، أو المؤسسات ذات متطلبات السلامة الخاصة (مثل إدارات الإطفاء وشركات الطيران ) . [ 46 ]

يُعنى الهيكل التنظيمي الاحترافي، أو ما يُعرف بالبيروقراطية الاحترافية، بتنسيق عمل أعضاء الفريق الأساسي، وهم المحترفون، من خلال تدريبهم (على سبيل المثال، في الجامعة ). [ 46 ] يتميز الفريق الأساسي في مثل هذه المؤسسات بحجمه الكبير، بينما يكون دور الإدارة الوسطى محدودًا، نظرًا لأن المحترفين يؤدون أعمالًا معقدة ويتمتعون باستقلالية كبيرة. [ 46 ] كما أن البنية التقنية محدودة أيضًا. [ 47 ] ويتوفر عدد كبير من موظفي الدعم الذين يساعدون المحترفين في أداء مهامهم. [ 46 ] ويشارك المحترفون في الأعمال الإدارية، مما يُفسر وجود العديد من اللجان . [ 46 ] ويُعد هذا الهيكل شائعًا في الجامعات والمستشفيات ومكاتب المحاماة . [ 46 ]

يتألف الهيكل المتنوع أو الهيكل المقسم من عدة أجزاء تتمتع باستقلالية عالية. [ 46 ] هذا الهيكل شائع في المنظمات القديمة والكبيرة. [ 46 ]

تجمع الهيكلية الابتكارية أو الأدهوقراطية متخصصين من مختلف المجالات في فرق لأداء مهام محددة. [ 46 ] وتنتشر هذه الهياكل التنظيمية في البيئات المعقدة والديناميكية. [ 46 ] ويصنف مينتزبيرغ هذا النوع من الهياكل إلى نوعين: الأدهوقراطية التشغيلية والأدهوقراطية الإدارية. [ 46 ] تتولى الأدهوقراطية التشغيلية حل المشكلات الابتكارية لعملائها. [ 46 ] ومن أمثلة هذه الهياكل وكالات الإعلان أو الشركات التي تُطوّر نماذج أولية للمنتجات. [ 46 ] أما الأدهوقراطية الإدارية، فتضم فرقًا تعمل على حل مشكلات المنظمة نفسها. [ 46 ] ويذكر مينتزبيرغ وكالة ناسا كمثال على هذا النوع من الهياكل عندما عملت على برنامج أبولو . [ 46 ]

تُنسق المنظمات التبشيرية عملها من خلال أيديولوجيتها التنظيمية. [ 46 ] لا توجد قواعد رسمية كثيرة في هذه المنظمات. [ 46 ] تتميز هذه المنظمات باللامركزية، ولا توجد فروق جوهرية بين مستوياتها. [ 46 ]

يحدث التشكيل السياسي عندما تُستخدم السلطة في الغالب من خلال سياسات مكان العمل . [ 46 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ بوغ، دي إس، محرر. (1990). نظرية التنظيم: قراءات مختارة. هارموندسوورث: بنغوين.
  2. 1 2 جاكوبيدس، إم جي (2007). "الحدود الكامنة في الهيكل التنظيمي والدور غير المُحقق للتسلسل الهرمي: دروس من حرب وشيكة". علم التنظيم . 18 (3): 455-477 .
  3. ↑ فيلدمان، ب.؛ ميلر، د. (1986-01-01). "تجميع نماذج الكيانات: هيكلة نموذج البيانات عن طريق التجريد" . مجلة الحاسوب . 29 (4): 348-360 . doi : 10.1093/comjnl/29.4.348 . ISSN 0010-4620 . 
  4. ↑ باليغ، حلمي ح. (2006). "الهياكل التنظيمية" . الهياكل التنظيمية: النظرية والتصميم، التحليل والوصفة . سلسلة تصميم المعلومات والتنظيم. المجلد 5. سبرينغر نيويورك. ص 33-64 . doi : 10.1007/0-387-28317-X_2 . ISBN   978-0-387-25847-8. S2CID 239069558 . 
  5. 1 2 ليم، م. (2017). دراسة الأدبيات المتعلقة بالهيكل التنظيمي والنجاح. كوليدج ميرور، 43، 1، 16-18. http://www.cfps.org.sg/publications/the-college-mirror/article/1098
  6. ^ جراندجين ، مارتن (2017). "تحليل وتصورات الشبكة في القصة. نموذج التعاون الفكري للشركة النازية" . الذاكرة الإلكترونية (2): 371-393 . دوى : 10.14647/87204 .انظر أيضاً: النسخة الفرنسية (PDF) والملخص الإنجليزي .
  7. ↑ فيبر، م. (1948). من ماكس فيبر: مقالات في علم الاجتماع، ترجمة وتحرير وتقديم بقلم هـ. هـ. جيرث وسي. دبليو. ميلز. لندن: روتليدج وكيجان بول.
  8. ↑ بيرنز، تي. وج. ستالكر. (1961) إدارة الابتكار. لندن: تافيستوك.
  9. ↑ غراي سي، غارستن سي، 2001، الثقة والسيطرة وما بعد البيروقراطية، دار سيج للنشر)
  10. 1 2 هيكشر سي. (محرر)، دونيلون أ. (محرر)، 1994، المنظمة ما بعد البيروقراطية: منظورات جديدة حول التغيير التنظيمي، منشورات سيج
  11. ↑ نيكولاي سيجليكو ويان دبليو ريفكين، أكتوبر 2003، السرعة والبحث وفشل الطوارئ البسيطة، العدد 04-019
  12. ↑ ريبينينج، ن (2002). "نهج قائم على المحاكاة لفهم ديناميكيات تنفيذ الابتكار". علم التنظيم . 13 (2): 109-127 .
  13. ↑ ريموند إي. مايلز، تشارلز سي. سنو، أسباب الفشل في منظمات الشبكات، مجلة كاليفورنيا للإدارة، صيف 1992
  14. ↑ ديفيس، ستانلي م.؛ لورانس، بول ر. (1978). "مشكلات المنظمات المصفوفية" . مجلة هارفارد للأعمال . المجلد 56، العدد 3. بوسطن ، ماساتشوستس : كلية هارفارد للأعمال (نُشر في 1 مايو 1978). الصفحات 131-142 . الرقم الدولي الموحد للدوريات 0017-8012 . مؤرشف من الأصل في 9 مارس 2019. تم الاطلاع عليه في 9 مارس 2019 .    
  15. ↑ (Starbucks.com (2008). ستاربكس كوفي العالمية. متاح على: "ستاربكس كوفي العالمية" . مؤرشف من الأصل بتاريخ 13 نوفمبر 2008. تم الاطلاع عليه بتاريخ 12 نوفمبر 2008 .(تم الاطلاع عليه بتاريخ 20/10/2008)
  16. 1 2 روبنز، إس إف، جادج، تي إيه (2007). السلوك التنظيمي. الطبعة الثانية عشرة. بيرسون إديوكيشن إنك، ص 551-557.
  17. ↑ غراتون، ل. (2004). المؤسسة الديمقراطية، فايننشال تايمز برنتيس هول، ص. xii–xiv.
  18. ↑ فريد، جيسون (أبريل 2011). "لماذا أدير شركة مسطحة" . Inc. تم الاسترجاع في 1 سبتمبر 2013 .
  19. ↑ جرانت، آر إم (2008). تاريخ مجموعة رويال داتش/شل. متاح على الرابط: http://www.blackwellpublishing.com/grant/docs/07Shell.pdf مؤرشف بتاريخ 24 يناير 2011 في أرشيف الإنترنت (تم الاطلاع عليه بتاريخ 20 أكتوبر 2008).
  20. ↑ ثاريجا ب (2008)، "منظمة الجودة الشاملة من خلال الأفراد، (الجزء 16)، كل فرد قادر"، فاوندري، المجلد 20، العدد 4، يوليو/أغسطس 2008
  21. ↑ ثاريجا، ب. (2007). منظمة الجودة الشاملة من خلال "الأفراد: كل فرد قادر". متاح على الرابط: http://www.foundry-planet.com
  22. ↑ شيلينغ، ميليسا أ. (2017). الإدارة الاستراتيجية للابتكار التكنولوجي ( الطبعة الخامسة). نيويورك، نيويورك. ISBN  978-1-259-53906-0. OCLC 929155407 . {{cite book}}: CS1 maint: موقع الناشر مفقود ( رابط )
  23. ↑ فيشمان، سي. (1996). هول فودز هي فرق عمل متكاملة. متاح على الرابط التالي: https://www.fastcompany.com/26671/whole-foods-all-teams
  24. 1 2 "المنظمات العالمية القائمة على فرق العمل: وداعًا للتنظيم العالمي القائم على التسلسل الهرمي" . التوجه الاستراتيجي . 32 (3): 16-18 . 2016-03-14. doi : 10.1108/SD-12-2015-0188 . ISSN 0258-0543 . 
  25. ↑ جاريلو، ج. كارلوس (يناير 1988). "حول الشبكات الاستراتيجية" . مجلة الإدارة الاستراتيجية . 9 (1): 31-41 . doi : 10.1002/smj.4250090104 .
  26. ↑ كليمنت، أندرو (1990)، "الحواسيب والمنظمات"، في بيرلور، جاك؛ كليمنت، أندرو؛ سايزر، ريتشارد؛ وايت هاوس، ديان (محررون)، مجتمع المعلومات: مناظر طبيعية متطورة ، نيويورك، نيويورك: سبرينغر، ص 305-326 ، doi : 10.1007/978-1-4757-4328-9_18 ، ISBN  978-1-4757-4328-9
  27. 1 2 فان ألستين، مارشال (1997-06-01). "حالة تنظيم الشبكات: دراسة استقصائية في ثلاثة أطر". مجلة الحوسبة التنظيمية والتجارة الإلكترونية . 7 ( 2-3 ): 83-151 . doi : 10.1080/10919392.1997.9681069 . ISSN 1091-9392 . 
  28. ^ جوميسون، إي. (2002). السيطرة الكاملة على التسويق. بتروورث-هاينمان، ص. 266.
  29. ↑ كابيل، ك. إتش آند إم تتحدى كآبة قطاع التجزئة. متوفر في:(تم الاطلاع عليه بتاريخ 20/10/2008).
  30. ↑ أمارال، لان؛ أوزي، ب. (2007). "الأنظمة المعقدة - نموذج جديد للدراسة التكاملية للأنظمة الإدارية والمادية والتكنولوجية". علوم الإدارة . 53 (7): 1033-1035 .
  31. ↑ براها، د.؛ بار-يام، ي. (2007). "الآليات الإحصائية لتطوير المنتجات المعقدة: نتائج تجريبية وتحليلية". مجلة علوم الإدارة . 53 (7): 1127-1145 .
  32. ↑ كوجوت، ب.؛ أورسو، ب.؛ ووكر، ج. (2007). "الخصائص الناشئة لسوق مالية جديدة: تجميع رأس المال الاستثماري الأمريكي، 1960-2005". مجلة علوم الإدارة . 53 (7): 1181-1198 .
  33. ↑ نولديكي، جورج؛ شميدت، كلاوس م. (صيف 1995). "عقود الخيارات وإعادة التفاوض: حل لمشكلة الاحتكار". مجلة راند للاقتصاد . 26 (2): 163. JSTOR 2555911 . 
  34. ↑Di, Zhenpeng; Liu, Yun; Li, Shimei (2022). "Networked Organizational Structure of Enterprise Information Security Management Based on Digital Transformation and Genetic Algorithm". Frontiers in Public Health. 10 921632. doi:10.3389/fpubh.2022.921632. ISSN 2296-2565. PMC 9260168. PMID 35812480.
  35. ↑Hedberg, B., G. Dahlgren, J. Hansson, and N.-G. Olve (1999). Virtual Organizations and Beyond: Discover Imaginary Systems. Chichester: John Wiley & Sons.
  36. ↑Anderson, C. (2007). The Long Tail. Random House Business Books, pp. 23, 53.
  37. ↑Butler Jr, J.K. (1986). "A global view of informal organization". Academy of Management Journal. 51 (3): 39–43.
  38. ↑Stacey, M. (1974). The myth of community studies. C. Bell, H. Newby, (Editors), The Sociology of Community: A Selection of Readings. London, Frank Cass, 13–26.
  39. 123Lim, M., G. Griffiths, and S. Sambrook. (2010). Organizational structure for the twenty-first century. Presented the annual meeting of The Institute for Operations Research and The Management Sciences, Austin. https://communities-innovation.com/wp-content/uploads/2019/06/Organizational-Structure-for-the-Twenty-first-Century-220619i.pdf
  40. ↑Mohr, L. B. (1982). Explaining Organizational Behavior. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
  41. ↑Mohr, L. B. (1982). Explaining Organizational Behavior. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
  42. ↑Vassiliou, Marius, David S. Alberts, and Jonathan R. Agre (2015). "C2 Re-Envisioned: the Future of the Enterprise." CRC Press; New York; pp. 93–96.
  43. 1234Walker, Guy H.; Stanton, Neville A.; Stewart, Rebecca; Jenkins, Daniel; Wells, Linda; Salmon, Paul; Baber, Chris (2009-07-01). "Using an integrated methods approach to analyse the emergent properties of military command and control". Applied Ergonomics. 40 (4): 636–647. doi:10.1016/j.apergo.2008.05.003. ISSN 0003-6870. PMID 18640662. S2CID 30726194.
  44. ↑ جولاتي، رانجاي؛ بورانام، فانيش (أبريل 2009). "التجديد من خلال إعادة التنظيم: قيمة التناقضات بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي" . علم التنظيم . 20 (2): 422-440 . doi : 10.1287/orsc.1090.0421 . ISSN 1047-7039 . S2CID 46270379 .  
  45. 1 2 3 4 روبرتاس جوسيفيتشيوس "StrateginisOrganizacijų vystymas"، "Pasaulio lietuvių kultūros، mokslo ir švietimo Centras"، 1998، ISBN 9986-418-07-0، ص 81-92
  46. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 فيكتوريا ليميو "تطبيق نظريات مينتزبرغ حول التكوين التنظيمي على تقييم الأرشيف" // "أرشيفاريا"، 1998، 46، ص 32-85
  47. 1 2 فريد سي. لونينبورغ "الهيكل التنظيمي: إطار مينتزبيرغ" // "المجلة الدولية للتنوع الفكري الأكاديمي العلمي"، 2012، المجلد 14، العدد 1

فهرس

  • لورانس ب. موهر، شرح السلوك التنظيمي: حدود وإمكانيات النظرية والبحث. ، دار نشر جوسي-باس، 1982.