POSDCORB

يُعدّ اختصار POSDCORB شائع الاستخدام في مجال الإدارة والإدارة العامة ، ويعكس الرؤية الكلاسيكية لنظرية التنظيم . ^{[ 1 ]} وقد ظهر هذا الاختصار بشكلٍ بارز في ورقة بحثية عام 1937 للوثر غوليك (ضمن مجموعة حررها بالاشتراك مع ليندال أورويك ). مع ذلك، فقد طرح غوليك المفهوم لأول مرة عام 1935. ^{[ 2 ]} في البداية، تم تصور POSDCORB بهدف تطوير كوادر الخدمة العامة. وبحسب غوليك نفسه، فإن عناصر هذا الاختصار هي: التخطيط، والتنظيم، والتوظيف، والتوجيه، والتنسيق، وإعداد التقارير، والميزانية.

في مقالته "ملاحظات حول نظرية التنظيم"، وهي مذكرة أعدها أثناء عضويته في لجنة براونلو ، يتساءل لوثر غوليك بلاغياً: "ما هو عمل الرئيس التنفيذي؟ ماذا يفعل؟" ويُعدّ نموذج POSDCORB هو الإجابة، "مصمم لتسليط الضوء على العناصر الوظيفية المختلفة لعمل الرئيس التنفيذي لأن مصطلحي "الإدارة" و"التنظيم" قد فقدا كل مضمونهما المحدد." ^{[ 3 ]}

بحسب غوليك، فإن العناصر هي:

• تخطيط
• تنظيم
• التوظيف
• توجيه
• التنسيق
• إعداد التقارير
• إعداد الميزانية

يُفصّل كتاب غوليك "ملاحظات حول نظرية التنظيم" أنماط نموذج POSDCORB. تشرح هذه الوثيقة كيفية تفويض أجزاء من عبء عمل المدير التنفيذي، وكيف يمكن تنظيم بعض العناصر كأقسام فرعية للمدير التنفيذي تبعًا لحجم المؤسسة وتعقيدها.

في إطار التنظيم ، شدد غوليك على تقسيم العمل وتخصصه بطريقة من شأنها زيادة الكفاءة. ومع ذلك، لاحظ غوليك وجود قيود. وبناءً على خبرته العملية، أوضح بدقة العوامل العديدة.

وصف غوليك كيف يمكن تنظيم العمال بأربع طرق. ووفقًا له، فإن هذه الطرق مترابطة وقد تكون متعددة المستويات. وهي تحديدًا:

• بحسب الغرض الذي يخدمه العمال، مثل توفير المياه، أو تقديم التعليم، أو مكافحة الجريمة. يصنف غوليك هذه الفئات في جداوله التنظيمية على أنها منظمات رأسية.
• بحسب العملية التي يستخدمها العاملون، مثل الهندسة أو الطب أو المحاماة أو الإحصاء. يدرج غوليك هذه العمليات في جداوله التنظيمية كمنظمات أفقية.
• بحسب العملاء أو المواد : الأشخاص أو الأشياء التي يتم التعامل معها، مثل المهاجرين، أو المحاربين القدامى، أو الغابات، أو المناجم، أو الحدائق في الحكومة؛ أو مثل قسم الأثاث، أو قسم الملابس، أو قسم الأدوات، أو قسم الأحذية في متجر متعدد الأقسام في القطاع الخاص.
• بجوار المكان الذي يؤدي فيه العمال عملهم.

يؤكد غوليك على كيفية تداخل هذه الأنماط التنظيمية في كثير من الأحيان، مُشكلةً هياكل مترابطة. قد تضم منظمات مثل المدارس عاملين ومهنيين من خارج مجال التعليم، كالممرضات. ويُعدّ كيفية دمجهم أو تجميعهم بعناية في مدرسة - أو نظام تعليمي - أمرًا بالغ الأهمية. لكن عمل غوليك المبكر لم يقتصر على المنظمات الصغيرة. فقد بدأ مسيرته المهنية في مكتب البحوث البلدية بمدينة نيويورك، ثم ترقى إلى لجنة الإدارة التابعة للرئيس فرانكلين د. روزفلت . ^{[ 4 ]}

في سياق التنسيق ، يشير غوليك إلى إمكانية استخدام طريقتين لتحقيق تنسيق العمل المقسم. الأولى هي التنظيم، أي وضع العمال تحت إشراف مديرين ينسقون جهودهم. أما الثانية فهي هيمنة فكرة محددة، حيث تتشكل لدى كل عامل رؤية واضحة لما يجب إنجازه، فيُكيّف كل عامل عمله بما يتناسب مع احتياجات العمل الجماعي. ويؤكد غوليك أن هاتين الطريقتين ليستا متناقضتين، وأن معظم المؤسسات تعمل بأفضل كفاءة عند تطبيق كلتيهما.

يشير غوليك إلى أن أي مدير لديه وقت وطاقة محدودان، ويناقش نطاق الإشراف في ظل التنسيق . وبالاستناد إلى أعمال هنري فايول ، يوضح غوليك أن عدد المرؤوسين الذين يمكن إدارتهم من قبل مدير واحد يعتمد على عوامل مثل استقرار المنظمة وتخصص المرؤوسين. لا يحدد غوليك عددًا دقيقًا للمرؤوسين الذين يمكن لأي مدير الإشراف عليهم، لكن مؤلفين مثل السير إيان هاميلتون وليندال أورويك استقروا على أعداد تتراوح بين ثلاثة وستة. وقد توسع ليندال أورويك لاحقًا في شرح مفهوم نطاق الإشراف ودافع عنه بعمق في مقالته "نطاق إشراف المدير" عام 1956.

يؤكد غوليك، في إطار التنسيق والتنظيم ، على نظرية وحدة القيادة : أن يكون لكل عامل رئيس مباشر واحد فقط لتجنب الارتباك وعدم الكفاءة.

يناقش غوليك مفهوم الشركة القابضة التي قد تؤدي وظائف محدودة في التنسيق أو التخطيط أو إعداد الميزانية. ويمكن للكيانات التابعة أن تمارس أعمالها باستقلالية، ولكن وفقًا لما تسمح به الشركة القابضة، بناءً على سلطتها وتوجيهاتها.

يذكر لوثر غوليك ، أحد مؤلفي لجنة براونلو ، أن بيان مهام الرئيس التنفيذي الذي وضعه مقتبس من التحليل الوظيفي الذي وضعه هنري فايول في كتابه "الإدارة الصناعية والعامة". في الواقع، يتضمن كتاب فايول أربعة عشر مبدأً وخمسة عناصر إدارية تُشكل أساس نموذج غوليك POSDCORB.

مبادئ فايول الأربعة عشر للإدارة هي كالتالي:

• تقسيم العمل: ينص مبدأ تقسيم العمل على أن الموظفين يؤدون عملهم بشكل أفضل عندما يتم تكليفهم بالمهام وفقًا لتخصصاتهم.
• السلطة والمسؤولية: يقترح هذا المبدأ ضرورة وجود سلطة إدارية أو سلطة شبيهة بالسلطة الإدارية من أجل توجيه المرؤوسين بشكل فعال لأداء وظائفهم مع الاستمرار في محاسبتهم على سلوكهم.
• الانضباط: يدعم مبدأ الانضباط القواعد واللوائح الصارمة والمحددة بوضوح في مكان العمل لضمان السلوك المهني للموظفين والنظام.
• وحدة القيادة: تنص عقيدة وحدة القيادة على أنه يجب على الموظفين تلقي الأوامر وتقديم التقارير إلى مسؤول إداري واحد أو شخصية سلطوية تشبه الرئيس.
• وحدة التوجيه: ينص مبدأ وحدة التوجيه على أنه يجب أن تكون هناك خطة واحدة فقط، وهدف واحد، ورئيس مدير واحد لكل خطة محددة.
• إخضاع المصلحة الفردية للمصلحة العامة : ينص مبدأ إخضاع المصلحة الفردية للمصلحة العامة على أن مصالح وأهداف المنظمة تتجاوز مصالح أي موظف أو طاقم إداري أو أي مجموعة.
• مكافآت الموظفين: ينص مبدأ مكافآت الموظفين على أن رواتب الموظفين والإدارة يجب أن تكون عادلة ومبررة ولا ينبغي خداع أي طرف.
• المركزية: يدعو مبدأ المركزية إلى أن تكون عملية صنع القرار الإداري مركزية، حيث يتم تسليم الأوامر من الإدارة العليا إلى الإدارة الوسطى، حيث يتم ترتيب الأوامر ثم توضيحها للموظفين التنفيذيين لتنفيذها.
• التسلسل الهرمي (خط السلطة مع التواصل على مستوى الأقران): ينص مبدأ التسلسل الهرمي على أن التواصل داخل المنظمة يجب أن يكون تدفقًا رأسيًا واحدًا غير منقطع للتواصل، وأي نوع آخر من التواصل يجب أن يحدث فقط في أوقات الطوارئ وعندما يوافق عليه المدير.
• النظام: يمكن تفسير مبدأ النظام بطريقتين؛ يعتقد البعض أن هذا المبدأ يشير إلى إعطاء كل مادة في المنظمة مكانها الصحيح، بينما يعتقد آخرون أنه يعني تفويض المهمة المناسبة للموظف المناسب.
• الإنصاف: ينص مبدأ الإنصاف على أنه يجب على المديرين أن يكونوا عادلين وغير متحيزين تجاه موظفيهم، ولكن يجب أن تظل العلاقة متوافقة مع مبدأ إخضاع المصلحة الفردية للمصلحة العامة.
• استقرار فترة شغل الموظفين: ينص مبدأ استقرار فترة شغل الموظفين على أنه يجب على الإدارة توظيف الموظفين المناسبين وتدريبهم بشكل صحيح على أمل الاحتفاظ بوظائفهم لفترة طويلة وإفادة المنظمة من خلال الخبرة والكفاءة.
• المبادرة: يشير مبدأ المبادرة إلى الإدارة وإبداعها وقدرتها على تنفيذه داخل المنظمة لضمان النمو والنجاح فيها.
• روح الفريق: يؤمن مبدأ روح الفريق بأنه ينبغي على المنظمات تعزيز الروح المعنوية العالية والوحدة للاحتفاظ بأفضل الموظفين لفترات طويلة من الزمن.

ويتجلى تأثير فايول أيضاً بشكل واضح في العناصر الخمسة للإدارة التي ناقشها غوليك في كتابه، وهي كالتالي:

• التخطيط – دراسة المستقبل ووضع خطط العمل
• التنظيم - بناء هيكل المشروع (العمالة والمواد)
• القيادة - الحفاظ على النشاط بين الأفراد
• التنسيق – توحيد وتنسيق الأنشطة والجهود
• الرقابة – التأكد من أن كل شيء يتم وفقاً للسياسات والممارسات

لا يزال يُستشهد بـ POSDCORB، وبداياتها المتواضعة في أدبيات لجنة براونلو، على نطاق واسع في الإدارة العامة والسياسة المعاصرة. بل يعتقد العديد من مديري القطاع العام أن وثائق براونلو هي التي أطلقت " قانون إعادة التنظيم لعام 1939 "، وهي سلسلة من الإجراءات التي يمكن أن تُعزى إليها بشكل معقول. ^{[ 5 ]}

تُعزى نظريات إدارة POSDCORB أيضاً إلى إعادة التنظيم الإداري التي حدثت حوالي عام 1937، والتي تستخدم خطوات غوليك في التنظيم والتنسيق في العملية الإدارية لـ POSDCORB، مما يوفر إدارات أكثر اختصاراً، بل ويسمح بإنشاء وكالات جديدة داخل الحكومة، مما يؤدي إلى حكومة أكثر كفاءة. ^{[ 5 ]}

يندرج نموذج POSDCORB عمومًا ضمن حركة الإدارة الكلاسيكية، حيث يُصنف كعنصر من عناصر الإدارة الاجتماعية العلمية، التي شاعت في أواخر القرن التاسع عشر وأوائل القرن العشرين. وقد كان لنموذج POSDCORB الذي وضعه غوليك دورٌ أساسي في تسليط الضوء على نظرية نطاق الإشراف، أو حدود عدد الأشخاص الذين يمكن لمدير واحد الإشراف عليهم، بالإضافة إلى وحدة القيادة في مجالي الإدارة والإدارة العامة.

وفقًا لعلماء الإدارة العامة البارزين مثل نيكولاس هنري، فإن POSDCORB والمبادئ التي يمثلها والتوسعات اللاحقة لمفهوم POSDCORB تشكل ذروة الإدارة العامة في حقبة كان يُنظر إليها فيها على أنها مجرد جانب آخر من مجال الإدارة ككل.

لقد تم الاستشهاد بأعمال غوليك وتوسيعها بشكل كبير من قبل الباحثين والممارسين في مجالات الإدارة والإدارة العامة منذ نشر كتاب "أوراق في علم الإدارة" في عام 1937.

في مقالته التي نشرها عام 1987 بعنوان "ديجا فو: الأسلاف الفرنسية للإدارة العامة الأمريكية"، يشير دانيال مارتن، وهو إداري عام فرنسي ، إلى أن جميع المبادئ تقريبًا في الإدارة العامة الأمريكية حتى عام 1937 وصياغة اختصار POSDCORB، بما في ذلك مبادئ POSDCORB، كانت موجودة في الأدبيات الفرنسية حول هذا الموضوع بحلول عام 1859، ولكن هذا الأدب قد تم نسيانه إلى حد كبير من قبل منظري تلك الحقبة، وبالتالي "إعادة ابتكار" هذه المبادئ في الأدبيات الفرنسية والأمريكية اللاحقة.

باختصار، "إن أعلى أهداف الدولة الإدارية الأمريكية هي نفسها اليوم كما كانت في عام 1937 وفي عام 1787: الإدارة العامة معنية أولاً وقبل كل شيء بالحفاظ على القيم الديمقراطية المتأصلة في تراثنا الدستوري." ^{[ 6 ]}

في وقت مبكر من عام ١٩٣٨، بدأت تظهر كتابات في مجال الإدارة العامة تُشكك في صحة نظرية POSDCORB، بل وفي فكرة وجود مجموعة جامدة من المبادئ في الإدارة. وفي عامي ١٩٤٦ و١٩٤٧، نشر علماء بارزون في الإدارة العامة، مثل روبرت دال ، ودوايت والدو ، وهربرت أ. سيمون ، مقالات وكتبًا تنتقد نظرية POSDCORB ومفهوم المبادئ. ويُشكك مقال سيمون "أمثال الإدارة" في مبادئ POSDCORB بقوله: "لكل مبدأ تقريبًا، يمكن إيجاد مبدأ مُناقض له بنفس القدر من المعقولية والمقبولية". ومن بين الانتقادات الأخرى، يرى سيمون أن مبادئ POSDCORB تُبسط الإدارة تبسيطًا مُفرطًا. وتتركز انتقادات سيمون بشكل أساسي حول نطاق الإشراف ووحدة القيادة، مُشيرًا إلى أنه في بعض الأحيان يكون من الضروري أن يتلقى المرؤوس التوجيهات من أكثر من مصدر، بالإضافة إلى مفاهيم غوليك حول تقسيم العمل. وتضمنت انتقادات أخرى لسيمون افتقار نظرية POSDCORB إلى الأدلة الكافية. في المقابل، يرى آخرون أن المنظمات مليئة بالتنوع ويصعب السيطرة عليها.

يندرج نموذج POSDCORB عمومًا ضمن حركة الإدارة الكلاسيكية، ويُصنف كعنصر من عناصر الإدارة العلمية. وقد ساهمت مبادئ غوليك في هذا النموذج بشكلٍ كبير في تسليط الضوء على نظرية نطاق الإشراف، أو حدود عدد الأفراد الذين يمكن لمدير واحد الإشراف عليهم، بالإضافة إلى وحدة القيادة في مجالي الإدارة والإدارة العامة. علاوة على ذلك، تُعدّ مبادئ POSDCORB الأربعة عشر من أهم عناصر الإدارة. ^{[ 7 ]}

في مقالته التي نُشرت عام 2016 بعنوان "تجسيدات POSDCORB"، اقترح الممارس بول تشاليكيان أدلة تجريبية على POSDCORB تتضمن تبني المؤسسات ودعم العناصر. ^{[ 8 ]}

• تشاليكيان، ب. (2016). "تطبيقات POSDCORB: منهج الإطار والنظرية والنموذج". الإدارة والمجتمع . 48 (3): 316-343 . doi : 10.1177/0095399713481599 . S2CID 144708201 . 
• فايول، هـ. (1949). الإدارة العامة والصناعية . (ترجمة: سي. ستورز). لندن: دار نشر السير إسحاق بيتمان وأولاده المحدودة. (نُشر العمل الأصلي عام 1918)
• فيتش، ل. (1996). جعل الديمقراطية تعمل . بيركلي: مطبعة معهد الدراسات الحكومية.
• جوليك، إل إتش (1937). ملاحظات حول نظرية التنظيم. في إل جوليك وإل أورويك (محرران)، أوراق بحثية في علم الإدارة (ص  3-45). نيويورك: معهد الإدارة العامة.
• هنري، ن. (1975). "نماذج الإدارة العامة". مجلة الإدارة العامة . 35 (4): 376-386 . doi : 10.2307/974540 . JSTOR 974540 . 
• مارتن، د. و. (1987). "ديجا فو: الجذور الفرنسية للإدارة العامة الأمريكية". مجلة الإدارة العامة . 47 (4): 297-303 . doi : 10.2307/975309 . JSTOR 975309 . 
• نيوبولد، ستيفاني؛ تيري، لاري (2006). "لجنة الرئيس للإدارة الإدارية: القصة غير المروية والصلة بالفيدراليين". الإدارة والمجتمع . 38 (5): 522-555 . doi : 10.1177/009539970603800503 . S2CID 144821334 . 
• بيندور، دبليو؛ روجرز، إس إي؛ وكيم، بي إس (1995). تاريخ الإدارة: منظور عالمي. مجلة تاريخ الإدارة ، 1 (1)، ص  59-77.
• شافريتز، جاي وأوت، ج. ستيفن. 2001. نظرية التنظيم الكلاسيكية. في ج. شافريتز وج. أوت (محرران)، كلاسيكيات نظرية التنظيم (ص  27-34). أورلاندو: هاركورت.
• سايمون، هـ. أ. (1946). "أمثال الإدارة". مجلة الإدارة العامة . 6 (1): 53-67 . doi : 10.2307/973030 . JSTOR 973030 . 
• أورويك، ل. (1933). التنظيم كمشكلة تقنية. ل. غوليك ول. أورويك (محرران)، أوراق بحثية في علم الإدارة (ص  49-88). نيويورك: معهد الإدارة العامة.
• أورويك، ل. (1956). نطاق سيطرة المدير. مجلة هارفارد للأعمال . مايو-يونيو 1956، ص  39-47.