دافع الخدمة العامة

تساعد إدارة الأداء العام الموظفين على تحقيق أقصى استفادة من خبراتهم الوظيفية، وهي تتطور بسرعة لتسهم بفعالية في تحقيق أهداف الموظفين وتلبية احتياجات المؤسسة. قد لا تُحقق الجهود المبذولة لإدارة سلوك الموظفين في المؤسسات الحكومية بالتركيز على المكافآت المالية النتائج المرجوة، بل قد يكون لها تأثير سلبي على دافعية الموظفين وأدائهم، نظرًا لأن العاملين في القطاع العام لا يحفزهم عادةً المكاسب المالية. ووفقًا لبيري، تركز إدارة الأداء العام في مجتمعنا اليوم على التزام الموظفين بالمؤسسة أكثر من التركيز على مزايا الراتب الأعلى. ومن طرق قياس مخرجات إدارة الأداء العام أداء الفريق، الذي يشجع الأفراد على تبني السلوكيات التي تُسهم في نجاح الفريق وإنتاجيته. ^{[ 1 ]} يمكن قياس الأداء في فئات مختلفة، ويمكن استخدام نتائج متنوعة لمساعدة المؤسسة على وضع الأهداف وتفسير النتائج لتعديل أساليب التحفيز. ومن المجالات الإدارية التي تعتمد بشكل كبير على التحفيز، تحديد كيفية توزيع المكافآت على الموظفين. أكد جوتفريدسون أن المكافآت قد تكون أهم أداة يمتلكها قادة الأعمال لتنسيق وتحفيز أعضاء الفريق ^{[ 1 ]} مع فكرة أن المكافآت يمكن أن تكون نقدية أو ترويجية، لكن التحفيز يلعب دورًا رئيسيًا في مدى جدية الموظفين في العمل للحصول على المكافآت.

يهدف مفهوم دافعية الخدمة العامة إلى تزويد عامة الناس بفكرة عن العوامل التي تحفز الأفراد على اختيار مسارات مهنية في القطاع العام بدلاً من القطاع الخاص. وقد أكدت الدراسات السابقة أن دافعية الخدمة العامة تتأثر بعوامل اجتماعية وسياسية متنوعة تدفع الموظفين في نهاية المطاف إلى الاهتمام بالقطاع العام. وقد درس تاريخ ومفهوم دافعية الخدمة العامة باحثون ساهموا في فهم هذه الممارسة، مثل بيري ووايز اللذين صاغا مصطلح دافعية الخدمة العامة عام 1990، وشخصيات سياسية أخرى مثل وودرو ويلسون، مؤسس مجال الإدارة العامة. وأوضح بيري ووايز أن دافعية الخدمة العامة تتأثر غالبًا بعوامل اجتماعية وسياسية ومؤسسية مختلفة، وأن إخفاق المنظمة في إدراك دوافع موظفيها قد يؤدي إلى عزوفهم عن العمل في القطاع العام.

يمكن النظر إلى قيمة الرسالة على أنها إدراك الموظف لجاذبية أو أهمية غاية المنظمة أو مساهمتها الاجتماعية. ^{[ 2 ]} وقد صاغ ريني وستاينباور مفهوم قيمة الرسالة عام 1999، وهو يهدف إلى فهم أفضل لما يدفع الموظف إلى دعم أهداف منظمته وتحقيقها. تعزز قيمة الرسالة الرضا الذي يشعر به الفرد أو يتوقعه من المساهمة في تحقيق رسالة المنظمة، وبالتالي، لديها القدرة على التأثير في قدرة المنظمة على استقطاب موظفيها والاحتفاظ بهم وتحفيزهم. ^{[ 2 ]} في نهاية المطاف، يمكن لربط رسالة المنظمة بقيم الموظف وخصائصه أن يزيد من التأثيرات المحتملة لبرامج دعم الأداء، حيث يصبح أعضاء المنظمة ملتزمين بنجاحها. ويعزو ريني وستاينباور قيمة الرسالة إلى تعزيز رضا الموظف عند تحقيق رسالة المنظمة أو هدفها، مما يمنح صاحب العمل القدرة على تحفيز موظفيه والسعي إلى الاحتفاظ بهم. انطلاقاً من رغبتهم في مساعدة الآخرين، يميل موظفو القطاع العام إلى البحث عن عمل في مؤسسات عامة، لأن رسالة تلك المؤسسات غالباً ما تتوافق مع قيمهم الشخصية. وتؤكد الدراسات السابقة أن القيادة والإدارة الفعالة قادرتان على تعزيز شعور الموظفين بأهمية رسالة المؤسسة من خلال تحفيزهم على خدمة المجتمع.

يبتعد مفهوم القيادة التحويلية عن منظور الإدارة التقليدي القائم على المصلحة الذاتية وتبادل المكافآت مقابل الأداء المتميز، ويطرح بدلاً من ذلك فكر القيادة القائمة على القيم لإلهام الموظفين وتحفيزهم. ورغم أن هذا المفهوم ليس جديدًا في مجال الإدارة العامة، فمن المهم فهم تطور أساليب تواصل أصحاب العمل مع موظفيهم لشرح رؤية المؤسسة وأهدافها. تستطيع القيادة التحويلية تحفيز الموظفين من خلال مخاطبة مُثلهم وقيمهم الأخلاقية، مما يُسهم في خلق بيئة عمل أكثر فعالية وجدوى. يُحقق القادة التحويليون قيمة تنظيمية مشتركة من خلال "التواصل الملهم، والممارسات المستمرة، ووضع أهداف هادفة، وتخصيص مهام ذات قيمة". ^{[ 3 ]} ويؤكد بارلبرغ ولافيجنا أن ربط القيادة التحويلية وتحفيز الخدمة العامة باستراتيجيات إدارة الموارد البشرية لن يُحدث تغييرًا جذريًا في بيئة العمل، بل سيُساهم في تحويل ممارسات الإدارة تدريجيًا لتحقيق أفضل النتائج التنظيمية وتحفيز موظفي القطاع العام بشكل أفضل.

قد يكون لتأثير المؤسسات التنظيمية آثار إيجابية أو سلبية على دوافع الموظفين. ووفقًا لبيري ووايز، اللذين أسهمت نظرياتهما في فهم العلاقة المستمرة بين دافعية الفرد والمصلحة العامة، فقد قدّما التعريف المقبول على نطاق واسع للدافعية العامة في خدمة المصلحة العامة، وهو "ميل الفرد للاستجابة لدوافع تستند أساسًا أو حصريًا إلى المؤسسات والمنظمات العامة". ^{[ 4 ]} وبموجب هذا التعريف، تقع على عاتق المنظمات مسؤولية تهيئة بيئة تُمكّن الموظفين من الشعور بأنهم قادرون على المساهمة في الصالح العام وتحقيق أهدافهم. ويؤكد العديد من الباحثين والدارسين على دور المنظمات كجانب مهم من جوانب الدافعية العامة في خدمة المصلحة العامة، ويشيرون إلى عدة عوامل يواجهها الموظفون بشكل منتظم، والتي قد تُعزز هذه الدافعية أو تُعيقها. يُحدد بيري ووايز العوامل التنظيمية التي تؤثر على الرضا الوظيفي، بما في ذلك ثقافة المنظمة التي قد ترتبط سلبًا بالرضا الوظيفي، إذ تميل الثقافات الهرمية إلى التركيز على التحكم القائم على القواعد في الموظفين والطابع البيروقراطي ^{[ 4 ]} . كما أن الموظفين الذين يعانون من الروتين الإداري غالبًا ما يتميزون بمستويات منخفضة من الرضا الوظيفي، لأن هذا الروتين يشمل القواعد واللوائح والإجراءات التي تظل سارية وتُثقل كاهل الموظفين، دون أن تُحقق الأهداف المشروعة التي وُضعت من أجلها. ^{[ 4 ]} وقد أُفيد بأن الموظفين ذوي الرضا الوظيفي المنخفض أكثر استعدادًا لتحمل الروتين الإداري مقارنةً بالموظفين ذوي مستويات الرضا الوظيفي العالية الذين يشعرون بالإحباط من قيود هذا الروتين. كما أُفيد بأن المستوى التعليمي لأعضاء المنظمة له علاقة إيجابية بمستوى الرضا الوظيفي لديهم. ويؤكد رايت وباندي وموينيهان على أهمية فهم قادة المنظمات للعوامل المختلفة التي تؤثر على الرضا الوظيفي، وذلك لمساعدة الموظفين على تحقيق أهدافهم داخل المنظمة وتوفير بيئة عمل أفضل.

وصف مؤلفون رواد في مجال الإدارة العامة الاختلافات بين موظفي القطاعين العام والخاص، والمخاوف المتعلقة بتحفيز موظفي القطاع العام. ^{[ 5 ]} وقد تناول بول فان ريبر هذه المسألة في كتابه التاريخي عن نظام الخدمة المدنية الأمريكية عام 1952. ^{[ 6 ]} حتى أن مقال وودرو ويلسون الرائد عام 1887، الذي أسس مجال الإدارة العامة، أعرب عن قلقه بشأن أداء موظفي الخدمة المدنية. ^{[ 7 ]} وركزت معظم أعمال ماكس فيبر حول البيروقراطية على قضايا مماثلة. ^{[ 5 ]} وقدّم كتاب كوفمان " حارس الغابة" فكرة وجود ثقافة تنظيمية خاصة بموظفي الحكومة في ستينيات القرن العشرين، مما أسهم بشكل كبير في هذا المجال. ^{[ 8 ]}

تمّ وضع مفهوم دافعية الخدمة العامة بشكل رسمي في أواخر سبعينيات وأوائل ثمانينيات القرن الماضي على يد مؤلفين مثل بوكانان، وموشر، وبيري، وبورتر، وريني؛ ^{[ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ]} ولكنّ المصطلح صاغه بيري ووايز رسميًا ^{[ 13 ] في عام 1990. [ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]} ومنذ ذلك الحين، اكتسبت دافعية الخدمة العامة شهرة عالمية واسعة بين مختلف الباحثين والدارسين. ^{[ 17 ]} وتختلف هذه الدافعية بين الموظفين، مما يجعل من الصعب تعميم دوافع كل فرد يعمل في القطاع العام. وتُعزى دراسات هومبرغ، وماكارثي، وتابفوما، دافعية الخدمة العامة إلى الأثر الإيجابي على الرضا الوظيفي في القطاع العام، لأنّ العمل في القطاع العام يُسهم في تلبية الاحتياجات الاجتماعية للأفراد. ^{[ 18 ]} يشير باحثون سابقون مطلعون على العوامل التحفيزية المرتبطة بالقطاع العام إلى أن العديد من الموظفين يميلون إلى وصف أنفسهم بهويات اجتماعية إيجابية، مثل الرعاية والتعاطف. ^{[ 19 ]} ويؤكد باحثو نظرية التحفيز والإدارة أن الأفراد سيبذلون قصارى جهدهم ليُنظر إليهم على أنهم "أخلاقيون" أو صالحون من قِبل أقرانهم وزملائهم في العمل، لذا فإن إيجاد طرق اجتماعية إيجابية لتحفيز الأفراد قد يكون مفيدًا.

جادل كرويسون بأن الحكومة المستجيبة والفعالة من حيث التكلفة يجب أن تعترف بأن الفشل في فهم دوافع الموظفين العموميين بشكل صحيح قد يكون له آثار غير مرغوب فيها على المدى القصير مثل انخفاض الأداء الوظيفي، مما قد يؤدي إلى آثار طويلة المدى مثل الاستبدال الدائم لأخلاقيات الخدمة العامة. ^{[ 20 ]}

لاحظ روزنبلات وجود صلة مفاجئة بين إدارة الأداء والتحفيز. فبعد مراقبة دقيقة للموظفين في القطاع العام، أشارت البيانات إلى أن تشجيع إدارة الأداء للأفراد قد يحفز الابتكار. فعندما يُكافأ الموظفون على إنجازاتهم السابقة في العمل، يتحفزون لبذل المزيد، مع أن هذا التحفيز لا ينبع بالضرورة من دافع حقيقي، بل من الرغبة في الحصول على المزيد من المكافآت. ويؤكد روزنبلات على فكرة أنه لا ينبغي للأفراد أن يهتموا بدوافعهم، سواء أكانوا يحققون الإنجازات بدافع الابتكار أم طمعًا في الحصول على مكافأة، فالغاية تبرر الوسيلة في نهاية المطاف. ^{[ 21 ]}

أجرى مان دراسةً شملت موظفين في مؤسسات غير ربحية، وخلص إلى أنه على الرغم من وجود تباين بين القطاعين العام والخاص، فإن الموظفين العاملين في المؤسسات غير الربحية يكونون راضين بغض النظر عن وجود نظام إدارة الأداء العام (PSM) من عدمه. ويعود السبب في ذلك إلى أن هؤلاء الموظفين لديهم شغفٌ حقيقيٌّ بعملهم. ووفقًا لدراسة مان، حتى لو لم يحصل هؤلاء الأفراد على أي مقابل مادي، فإنهم يعودون إلى العمل في اليوم التالي ويبذلون نفس الجهد، لأن لديهم دافعًا ذاتيًا لا يحتاج إلى أي تحفيز خارجي. ^{[ 22 ]}

يحذر باحثون سابقون من أن إدارة الخدمة العامة قد تتأثر أيضًا بعوامل سلبية مثل القيم المؤسسية، وروتينية السلوكيات ^{[ 23 ] [ 24 ]} ، والتشكيك في فعالية البيروقراطية في تعزيز الصالح العام. ^{[ 14 ]} كما خضعت ممارسات تعظيم الميزانية و"بناء الإمبراطوريات" للتدقيق من قبل داونز ^{[ 23 ]} ونيسكانين ^{[ 25 ] [ 26 ] .}

يمكن أن تُسهم رسالة المؤسسة وأهدافها وغاياتها في تحسين أداء الموظفين ورفع مستوى تحفيزهم. ولا يحصل العديد من الموظفين العاملين في القطاع العام والمنظمات غير الربحية على رواتب مجزية. لذا، من المهم أن تُحفّز المؤسسة موظفيها وتُواءم قيمهم وخصائصهم مع رسالة المؤسسة وقيمها، بدلاً من تعريضهم لبيئة عمل مُرهقة وعدائية مدفوعة بالربح المادي. وينبغي أن تُؤكد ممارسات القيادة للموظفين على أهمية التحفيز والمشاركة، الأمر الذي يُمكن أن يُساعد المؤسسة في نهاية المطاف في عملية التوظيف والاحتفاظ بالموظفين، إذا ما كانت على دراية بدوافع موظفيها.

تُعزى الدراسات التي أجراها باحثون مختلفون دوافع الفرد إلى مستوى التوتر وعدم الرضا الوظيفي لديه. قد تؤدي هذه العوامل إلى التمثيل السطحي، الذي يتميز بتعديل التعبيرات العاطفية الظاهرة لإخفاء المشاعر الحقيقية، والتظاهر بمشاعر معينة، وتزييف المشاعر. يصعب تقييم دوافع كل فرد يعمل في القطاع العام عندما يُظهر شخصية زائفة. غالبًا ما يتطلب تمثيل وكالة أو منظمة في القطاع العام إظهار سلوك وموقف معينين، وهذا السلوك غالبًا ما يؤدي إلى التمثيل السطحي.

تُساهم عوامل ظرفية، مثل وتيرة التفاعلات مع العملاء ومدتها، والمجال الوظيفي، وعداء العملاء، وتوقعات المؤسسة، في الجهد العاطفي للفرد . ويُعرَّف الجهد العاطفي بأنه سلوك الفرد وتعبيره عن مشاعر وسلوكيات محددة ضمن نطاق عمله. ويخضع الموظفون باستمرار لتأثير التفاعلات فيما بينهم ومع العملاء. ويتوقع العديد من المواطنين مستوى معينًا من الرضا من مختلف مستويات الحكومة، مما يُلقي على عاتق الموظف ضغطًا هائلًا لتلبية هذه التوقعات، والذي بدوره غالبًا ما يواجه ردود فعل سلبية وانتقادات لاذعة عندما يشعر المواطنون بعدم الرضا.

إذا وجد الموظف نفسه في بيئة عمل عدائية ومجهدة، فقد يُثبط ذلك من عزيمته ويُقلل من إنتاجيته، مما قد يؤثر في نهاية المطاف على أهدافه وتوقعاته، ويُخل بتوازن بيئة العمل. تنبع الحافزية من رغبة الفرد في تلبية احتياجاته من الاستقلالية، والتواصل المباشر بين الموظفين، والاندماج الاجتماعي. إن اتباع نهج منفتح في مكان العمل يُساعد الموظفين الجدد، الأقل خبرة، على الشعور بالانتماء والتقدير، مما يزيد من حافزهم للنجاح والاستمرار في العمل مع المؤسسة والسعي لتحقيق نجاحها. مع استمرار التغيرات الجيلية وتناوب موظفي القطاع العام بين المناصب، من الضروري فهم كيفية تحسين علاقات العمل لزيادة الحافزية في خدمة المجتمع. يتشابه موظفو المؤسسات غير الربحية بشكل متزايد مع موظفي القطاع العام من حيث الجوانب التحفيزية، مثل المكافآت المعنوية.