نظرية الظروف الطارئة

📅 آخر تحديث: ٢٧ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٧ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

نظرية الظروف الطارئة هي نظرية تنظيمية تزعم أنه لا توجد طريقة مثلى لتنظيم شركة أو قيادتها أو اتخاذ قراراتها . بل إن المسار الأمثل للعمل يعتمد على الظروف الداخلية والخارجية. ويتسم القادة الذين يتبنون هذه النظرية بالمرونة في اختيار استراتيجيات موجزة والتكيف معها بما يتناسب مع تغير الظروف في أي فترة زمنية من إدارة المنظمة.

تاريخ

تأثر النهج الظرفي للقيادة ببرنامجين بحثيين سابقين سعيا إلى تحديد سلوكيات القيادة الفعالة. ففي خمسينيات القرن الماضي، أجرى باحثون في جامعة ولاية أوهايو استبيانات شاملة لقياس مجموعة من سلوكيات القادة المحتملة في سياقات تنظيمية متنوعة. ورغم تحديد مجموعات متعددة من سلوكيات القيادة في البداية بناءً على هذه الاستبيانات، فقد برز نوعان من السلوكيات كسمات مميزة للقادة الفعالين: (1) سلوكيات القائد المراعي، والتي تشمل بناء علاقات جيدة وعلاقات شخصية متينة، وإظهار الدعم والاهتمام بالمرؤوسين؛ و (2) سلوكيات القائد المُبادر، والتي توفر بنية تنظيمية (مثل تحديد الأدوار، والتخطيط، ووضع الجداول الزمنية) لضمان إنجاز المهام وتحقيق الأهداف.

في نفس الفترة تقريبًا، أجرى باحثون من مركز أبحاث المسح بجامعة ميشيغان مقابلات ووزعوا استبيانات في منظمات، وجمعوا بيانات عن إنتاجية المجموعات لتقييم سلوكيات القيادة الفعّالة. كانت فئات سلوك القيادة التي انبثقت من جامعة شيكاغو مشابهة لسلوكيات مراعاة الآخرين وهيكلة المبادرة التي حددتها دراسات جامعة ولاية أوهايو. إلا أن باحثي جامعة ميشيغان أطلقوا على هذه السلوكيات القيادية اسمي "السلوك الموجه نحو العلاقات" و "السلوك الموجه نحو المهام" . وقد وسّع روبرت بليك وجين موتون هذا البحث لاحقًا في عام 1964، ليشيرا إلى أن القادة الفعّالين يحققون درجات عالية في كلا هذين السلوكين.

أشاروا إلى أن النظريات السابقة، مثل نظرية البيروقراطية عند ويبر ونظرية الإدارة العلمية عند تايلور ، قد فشلت لأنها أغفلت تأثر أسلوب الإدارة والهيكل التنظيمي بعوامل بيئية مختلفة، أي العوامل الطارئة. فلا يمكن أن يكون هناك "طريقة واحدة مثلى" للقيادة أو التنظيم.

سعت نظرية الظروف الطارئة تاريخياً إلى صياغة تعميمات واسعة النطاق حول الهياكل الرسمية التي ترتبط عادةً باستخدام التقنيات المختلفة أو التي تُناسبها على أفضل وجه. وقد نشأ هذا المنظور مع أعمال جوان وودوارد (1958)، التي جادلت بأن التقنيات تُحدد بشكل مباشر الاختلافات في سمات تنظيمية مثل نطاق الإشراف، ومركزية السلطة، وإضفاء الطابع الرسمي على القواعد والإجراءات.

أساليب الطوارئ

في مقال فيدلر المنشور عام ١٩٩٣، يصف كيف يُسهم عاملان رئيسيان في القيادة الفعّالة والناجحة، ويُشير إليهما بـ "شخصية القائد ومدى منح الموقف للقائد القوة والسيطرة والتأثير فيه" (ص  ٣٣٣-٣٣٤). [ ١ ] يمكن تقسيم شخصية القائد إلى مدرستين فكريتين رئيسيتين في دوافع القادة. [ ٢ ] قد يكون القادة مدفوعين بإنجاز المهام أو بالعلاقات . [ ٢ ] يقترح فيدلر أن يُحدد الأفراد تفضيلهم في الدوافع من خلال مقياس أقل زميل عمل مُفضّل (LPC). [ ٣ ] أما الجانب الثاني الذي يُحدد النجاح، بحسب فيدلر، فهو الموقف المحدد ومدى شعور القائد بالسيطرة على نتائج أفعاله. [ ٤ ]

لخص غاريث مورغان في كتابه "صور التنظيم" الأفكار الرئيسية الكامنة وراء مفهوم الطوارئ:

  • المنظمات عبارة عن أنظمة مفتوحة تحتاج إلى إدارة دقيقة لتلبية الاحتياجات الداخلية وتحقيق التوازن بينها، وللتكيف مع الظروف البيئية.
  • لا توجد طريقة واحدة مثلى للتنظيم. يعتمد الشكل المناسب على نوع المهمة أو البيئة التي يتعامل معها الشخص.
  • يجب أن تهتم الإدارة، قبل كل شيء، بتحقيق التوافق والتكامل الجيد.
  • تتطلب أنواع مختلفة من البيئات أنواعًا أو خصائص مختلفة من المنظمات.

ركز نموذج فريد فيدلر الظرفي على نموذج ظرفي للقيادة في المنظمات. يتضمن هذا النموذج العلاقة بين أسلوب القيادة ومدى ملاءمة الموقف. وقد طور فيدلر مقياسًا لقياس أسلوب القائد يُسمى "زميل العمل الأقل تفضيلًا". [ 5 ] يتكون الاختبار من 16 إلى 22 بندًا يُطلب من المشاركين تقييمها على مقياس من 1 إلى 8 عند التفكير في زميل عمل واجهوا صعوبة بالغة في العمل معه. تشير الدرجة العالية إلى أن أسلوب القائد يميل إلى العلاقات، بينما تشير الدرجة المنخفضة إلى أنه يميل إلى التركيز على إنجاز المهام. وصف فيدلر ملاءمة الموقف من خلال ثلاثة أبعاد مستمدة تجريبيًا:

  1. العلاقة بين القائد وأتباعه - تكون عالية إذا كان القائد مقبولاً ومحترماً بشكل عام من قبل أتباعه
  2. درجة تنظيم المهمة - عالية إذا كانت المهمة منظمة للغاية
  3. قوة منصب القائد - تكون عالية إذا نُسبت قدر كبير من السلطة والنفوذ رسميًا إلى منصب القائد

تكون الظروف مواتية للقائد إذا كانت جميع هذه الأبعاد الثلاثة عالية.

كيفية تطبيق نموذج فيدلر للظروف الطارئة:

  1. افهم أسلوبك القيادي - يمكنك الحصول على هذه المعلومات من خلال إكمال مقياس أقل زميل عمل مفضل. يشير انخفاض مستوى هذا المقياس إلى قائد يركز على إنجاز المهام، بينما يشير ارتفاعه إلى قائد يركز على بناء العلاقات.
  2. افهم وضعك - عليك وصف وضعك باستخدام الأبعاد المستمدة تجريبياً
  3. حدد أسلوب القيادة الأفضل - يتم تحديد ذلك في الغالب من خلال خصائص الموقف التي تكون منخفضة أو غير منظمة أو سيئة، بحيث يمكن للقائد الأنسب أن يأتي ويجعل تلك الخاصية أفضل في تلك الظروف [ 6 ].

يصف ويليام ريتشارد سكوت نظرية الظروف الطارئة على النحو التالي: "تعتمد أفضل طريقة للتنظيم على طبيعة البيئة التي يجب أن تتفاعل معها المنظمة". [ 7 ] وتُكمّل أعمال باحثين آخرين، من بينهم بول ر. لورانس ، وجاي لورش ، وجيمس د. طومسون، هذا القول. فهم أكثر اهتمامًا بتأثير عوامل الظروف الطارئة على الهيكل التنظيمي. وقد كانت نظريتهم الهيكلية للظروف الطارئة هي النموذج السائد لنظريات الهيكل التنظيمي خلال معظم سبعينيات القرن الماضي. وقدّم يوهانس م. بينينغز اختبارًا تجريبيًا هامًا، حيث درس التفاعل بين عدم اليقين البيئي، والهيكل التنظيمي، وجوانب الأداء المختلفة. أجرى بينينغز دراسة تجريبية على عينة من مكاتب الوساطة المالية بالتجزئة، حيث قارن بين جوانب بيئة السوق، مثل التنافسية والتغيير والوفرة، والترتيبات التنظيمية، مثل نماذج صنع القرار وتوزيع السلطة، وذلك لتحديد الآثار المحتملة على الأداء. وبينما أثرت السمات الهيكلية للمكاتب بشكل كبير على الأداء، كانت الأدلة على "الظروف الطارئة" أقل وضوحًا. [ 8 ]

يمكن الاستنتاج أنه لا توجد طريقة واحدة مثلى في الإدارة أو إنجاز المهام، فلكل موقف أسلوبه الخاص في التعامل مع المشكلة المطروحة وإدارتها وحلها. [ 9 ] تُعدّ الإدارة والتنظيم نظامًا مفتوحًا، يتقبّل حالات الشذوذ والتحديات بين الحين والآخر، مما يستلزم حلولًا مرنة وظرفية للتغلب على المشكلة أو حلّها. [ 10 ] ومن العوامل الظرفية أو الطارئة الأخرى: تغيرات طلب العملاء على السلع والخدمات، وتغيرات السياسات أو القوانين الحكومية، وتغيرات البيئة أو المناخ، وما إلى ذلك.

المالكون

ذُكرت نظرية الظروف الطارئة بإيجاز ضمن سياق نظرية أصحاب المصلحة الأوسع . توجد طرق عديدة لتناول نظرية أصحاب المصلحة، مع الأخذ في الاعتبار العوامل المختلفة التي تزيد من فرص استمرارية الشركات أو المؤسسات. [ 11 ] ولتحقيق ذلك، من المهم النظر في نقاط التحول المختلفة التي قد تُثيرها مصالح أصحاب المصلحة المتباينة (أو لا تُثيرها). ونتيجةً لذلك، توجد ظروف طارئة استراتيجية لإدارة أصحاب المصلحة . قد تتعارض مصالح عديدة أو تتفق، ومع ذلك قد تتجه في اتجاهات مختلفة، وهذا يُشكل سياقًا للتعقيد في السعي لتحقيق أهداف المؤسسة، وكذلك في تحقيق الغاية نفسها. [ 12 ]

بينما تسعى المنظمات إلى تحقيق التوازن بين وجهات النظر المختلفة ومصالح أصحاب المصلحة، يصبح من المهم تحليل الجوانب المتغيرة التي تجعل صاحب المصلحة ذا صلة. ونظرًا لوجود بُعد ظرفي لمصالح أصحاب المصلحة، فقد يُوازن النفوذ وفقًا لترتيب داخلي للأهمية، كما يحدده نموذج الحوكمة المطبق. وقد يكون هذا النموذج تعسفيًا إلى حد ما، اعتمادًا على عدد من العوامل، مثل مستوى الأهمية بين المساهمين المعنيين، وأسلوب الإدارة أو أساليبها، فضلًا عن الدور المُعدِّل للتأثيرات الخارجية.

يُطبَّق السياق أيضًا لتحديد ما إذا كان أصحاب المصلحة داخليين أم خارجيين. ويمكن أيضًا النظر في الجوانب المعيارية لما ينبغي أن يُشكِّل نموذجًا جيدًا لصنع القرار . وقد أُجريت بحوثٌ واسعة النطاق حول ما يُشكِّل استراتيجية جيدة لأصحاب المصلحة، مع وجود العديد من الادعاءات ومستويات هامشية من الإجماع، ولذلك يُمكن اعتبارها مجالًا بحثيًا مشروطًا بحد ذاته. لذا، يجب على الجهات الفاعلة الاختيار من بين مجموعة واسعة من البدائل عند النظر في أفضل نموذج لإدارة أصحاب المصلحة في موقف معين، وذلك لتيسير الجهود والأداء المستدامين للمنظمة، ماليًا ومع مراعاة النطاق الأوسع لأهداف المنظمة بنظرة شاملة. [ 13 ] [ 14 ]

دعم نظرية الظروف الطارئة

تتمثل أولى نقاط قوة نظرية الظروف الطارئة في دعمها بوفرة من البحوث التجريبية (بيترز، هارتكي، وبولمان، 1985؛ ستروب وغارسيا، 1981). وهذا أمر بالغ الأهمية لأنه يثبت موثوقية النظرية، استنادًا إلى تجارب وأبحاث متنوعة. كما تُعدّ نظرية الظروف الطارئة مفيدة لأنها وسّعت فهمنا للقيادة، من خلال إقناع الأفراد بالنظر في التأثيرات المختلفة للمواقف على القادة. ومن نقاط قوة هذه النظرية أيضًا طبيعتها التنبؤية التي تُتيح فهمًا لأنواع القادة الأكثر فعالية في مواقف محددة. وتُفيد هذه النظرية أيضًا في أنها تُشير إلى أنه ليس من الضروري أن يكون القادة فعالين في جميع المواقف، وأن هناك سيناريوهات محددة قد لا يكون فيها القائد هو الخيار الأمثل. أما الميزة الرئيسية الأخيرة لنظرية الظروف الطارئة فهي أنها تُقدّم بيانات ملموسة حول أنماط القيادة، قابلة للتطبيق على المنظمات التي تُطوّر ملفات تعريف قيادية خاصة بها. [ 15 ]

انظر أيضاً

ملحوظات

  1. ↑ فيدلر، إف إي (1993). نموذج الطوارئ: اتجاهات جديدة لاستخدام القيادة. في ماتيسون وإيفانسيفيتش (محرران)، كلاسيكيات الإدارة والسلوك التنظيمي (ص 333-345).
  2. 1 2 فيدلر، إف إي (1993). نموذج الطوارئ: اتجاهات جديدة لاستخدام القيادة. في ماتيسون وإيفانسيفيتش (محرران)، كلاسيكيات الإدارة والسلوك التنظيمي (ص 334).
  3. ↑ فيدلر، إف إي (1993). نموذج الطوارئ: اتجاهات جديدة لاستخدام القيادة. في ماتيسون وإيفانسيفيتش (محرران)، كلاسيكيات الإدارة والسلوك التنظيمي (ص 334-335).
  4. ↑ فيدلر، إف إي (1993). نموذج الطوارئ: اتجاهات جديدة لاستخدام القيادة. في ماتيسون وإيفانسيفيتش (محرران)، كلاسيكيات الإدارة والسلوك التنظيمي (ص 335).
  5. ↑ نموذج الطوارئ: اتجاهات جديدة لاستخدام القيادة، مجلة الأعمال المعاصرة، المجلد 3، العدد 4 (خريف 1978)، الصفحات 65-80
  6. ↑ فيدلر، فريد إي.، (1993). نموذج الظروف الطارئة: اتجاهات جديدة لاستخدام القيادة. في ماتيسون وإيفانسيفيتش (محرران)، كلاسيكيات الإدارة والسلوك التنظيمي.
  7. ↑ سكوت، دبليو آر (1981). المنظمات: الأنظمة العقلانية والطبيعية والمفتوحة . إنجلوود كليفس، نيوجيرسي: برنتيس هول إنك. ISBN 9780136419778.
  8. ↑ أهمية نموذج الهيكلية الظرفية لفعالية المنظمات، المؤلف: يوهانس م. بينينغز، المصدر: مجلة العلوم الإدارية الفصلية، المجلد 20، العدد 3، (سبتمبر 1975)، الصفحات 393-410
  9. ↑ إي. فريدبيرغ (1997): الأنظمة المحلية. ديناميات العمل المنظم . غرينتش، كونيتيكت: دار نشر جاي. انظر الفصل 6.
  10. ↑ جيونغ تشون هاي، إبراهيم، ونور فضلينة ناوي. (2012). مبادئ الإدارة العامة: منظور ماليزي. كوالالمبور: دار بيرسون للنشر. ISBN 978-967-349-233-6
  11. ↑ زاتوني، أليساندرو (2011). "من ينبغي أن يسيطر على الشركة؟ نحو نموذج أصحاب المصلحة الظرفي لتخصيص حقوق الملكية" . مجلة أخلاقيات الأعمال . 103 (2): 255-274 . doi : 10.1007/s10551-011-0864-3 . S2CID 155081972. تاريخ الاسترجاع: 26 مارس 2023 . 
  12. ↑ براوثرز، كيث د.؛ جيلدرمان، مارتن؛ أرينز، باتريك (2007). "تأثير الملكية على الأداء: منظور أصحاب المصلحة والظروف الاستراتيجية الطارئة" . مجلة شمالنباخ للأعمال . 59 (3): 225-242 . doi : 10.1007/BF03396749 . S2CID 166700628. تاريخ الاسترجاع: 26 مارس 2023 . 
  13. ↑ غوبتا، أميت (1995). "نهج تحليل أصحاب المصلحة للأنظمة بين المنظمات" . إدارة الصناعة ونظم البيانات . 95 (6): 3-7 . doi : 10.1108/02635579510091269 . تاريخ الاسترجاع: 26 مارس 2023 .
  14. ↑ "نحو نظرية ظرفية لأهمية أصحاب المصلحة وعملية رسم خرائط أصحاب المصلحة" . مكتبة جامعة أنجيلو ستيت . تم الاطلاع عليه بتاريخ 26 مارس 2023 .
  15. ↑ نورثهاوس، بيتر (2007). "نظرية الظروف الطارئة". القيادة: النظرية والتطبيق . ثاوزند أوكس: دار نشر سيج. ص 74-87 . 

مراجع

  • بيرنز، تي.، ستالكر، جي إم، (1961): إدارة الابتكار . لندن: تافيستوك.
  • تشاندلر الابن، الحاصل على درجة الماجستير في الإدارة، (1962): الاستراتيجية والهيكل: فصول في تاريخ المؤسسة الصناعية الأمريكية . كامبريدج، ماساتشوستس: مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا
  • كروزييه، م. ، وفريدبيرغ، إ. (1980): الفاعلون والأنظمة: سياسات العمل الجماعي . شيكاغو: مطبعة جامعة شيكاغو
  • جيونغ، تشون هاي @إبراهيم، ونور فادزلينا، ناوي (2012) مبادئ الإدارة العامة: وجهات نظر ماليزية ، كوالالمبور: دار نشر بيرسون.
  • لورانس، بي آر، لورش، جيه دبليو، (1967): التنظيم والبيئة: إدارة التمايز والتكامل . بوسطن، ماساتشوستس: جامعة هارفارد
  • لوثانز، ف.، (2011) الطبعة الثانية عشرة، السلوك التنظيمي ، دار نشر تاتا ماكجرو هيل
  • مينتزبيرغ، هـ.، (1979): هيكلة المنظمات . إنجلوود كليفس، نيو جيرسي، الولايات المتحدة الأمريكية: برنتيس هول
  • مورغان، ج. (2007) صور التنظيم ، ثاوزند أوكس: سيج
  • بيرو، سي.، (1967) "إطار للتحليل المقارن للمنظمات". في: المجلة الأمريكية لعلم الاجتماع ، 32، العدد 2، 194-208
  • سيرانيان، فيفيان. "نظريات القيادة الظرفية"، موسوعة عمليات الجماعة والعلاقات بين الجماعات ، تحرير جون إم. ليفين ومايكل أ. هوغ. ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: سيج، 2009. 152-156. مرجع سيج الإلكتروني. تم الاطلاع عليه في 30 يناير 2012.
  • تومسون، جيه دي، (1967): المنظمات في العمل . نيويورك: ماكجرو هيل
  • وودوارد، ج.، (1958): الإدارة والتكنولوجيا . لندن: مكتب صاحبة الجلالة للقرطاسية
  • وودوارد، ج. (1965): التنظيم الصناعي: النظرية والتطبيق . نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد
  • فيدلر، إف إي (1993). نموذج الطوارئ: اتجاهات جديدة لاستخدام القيادة. في ماتيسون وإيفانسيفيتش (محرران)، كلاسيكيات الإدارة والسلوك التنظيمي (ص  333-345).

للمزيد من القراءة

  • فيدلر، إف إي (1964). نظرية فعالية القيادة. في ل. بيركويتز (محرر)، التطورات في علم النفس الاجتماعي التجريبي. نيويورك: دار النشر الأكاديمية.
  • فيدلر، إف إي (1986) "مساهمة الموارد المعرفية في أداء القيادة"، مجلة علم النفس الاجتماعي التطبيقي 16: 532-545.
  • هيرسي، ب. وبلانشارد، ك.هـ (1969) "مقدمة في القيادة الظرفية"، مجلة التدريب والتطوير 23: 26-34.
  • هاوس، آر جيه (1996) "نظرية المسار والهدف للقيادة: الدروس والإرث ونظرية معاد صياغتها"، القيادة 7: 323-352.
  • جيونج، تشون هاي @إبراهيم، ونور فادزلينا، ناوي. (2012). مبادئ الإدارة العامة: وجهات نظر ماليزية. كوالالمبور: بوي

دار نشر سون.

  • كير، إس. وجيرميير، جي إم (1978) "بدائل القيادة: معناها وقياسها"، السلوك التنظيمي والأداء البشري 22: 375-403.
  • كيم، هـ. ويوكل، ج. (1995) "علاقات الفعالية الإدارية والتقدم الوظيفي بسلوكيات القيادة المبلغ عنها ذاتيًا والمبلغ عنها من قبل المرؤوسين من نموذج الارتباط المتعدد"، مجلة القيادة الفصلية ، المجلد 6 (1995)، الصفحات  361-377.
  • براتونو، أ.هـ (2016) "التوجه الاستراتيجي والاضطراب التكنولوجي المعلوماتي: منظور الطوارئ في الشركات الصغيرة والمتوسطة"، مجلة إدارة عمليات الأعمال 22: 368-382.
  • Vroom, VH and Jago, AG (1995) "تأثيرات الموقف ومستويات التحليل في دراسة مشاركة القائد"، مجلة القيادة الفصلية 6: 169-181.