الاحتفاظ بالموظفين

يُقصد بالاحتفاظ بالموظفين قدرة المؤسسة على الحفاظ على موظفيها وضمان استدامتها. ويمكن التعبير عن ذلك بإحصائية بسيطة (على سبيل المثال، يشير معدل الاحتفاظ بنسبة 80% عادةً إلى أن المؤسسة احتفظت بنسبة 80% من موظفيها خلال فترة زمنية محددة). كما يشمل الاحتفاظ بالموظفين الاستراتيجيات التي يستخدمها أصحاب العمل لمحاولة الاحتفاظ بموظفيهم ضمن كوادرهم.

في بيئة الأعمال، عادةً ما يكون هدف أصحاب العمل هو تقليل معدل دوران الموظفين ، وبالتالي خفض تكاليف التدريب والتوظيف ، والحد من فقدان الكفاءات والمعرفة التنظيمية . ويسعى بعض أصحاب العمل إلى تحقيق "معدل دوران إيجابي" حيث يهدفون إلى الاحتفاظ فقط بالموظفين الذين يعتبرونهم ذوي أداء عالٍ.

أظهرت الدراسات أن تكلفة استبدال الموظف مباشرةً قد تصل إلى 50-60% من راتبه السنوي ، بينما قد تصل التكلفة الإجمالية لدوران الموظفين إلى 90-200% من راتبه السنوي. ^{[ 1 ]} تشمل هذه التكاليف استطلاعات رأي المرشحين، وتدريب الموظفين الجدد، وراتب مسؤول التوظيف الداخلي، وتكاليف الاستعانة بشركة توظيف خارجية، وإجراءات إنهاء الخدمة، وأخطاء العمل، وخسائر المبيعات، وانخفاض الروح المعنوية، بالإضافة إلى عدد من التكاليف الأخرى التي تتحملها المؤسسة. كما يؤثر دوران الموظفين على أداء المؤسسة. تشكل القطاعات ذات معدلات دوران الموظفين المرتفعة ، مثل تجارة التجزئة ، وخدمات الطعام ، ومراكز الاتصال ، وممرضات رعاية المسنين ، ومندوبي المبيعات، ما يقارب ربع سكان الولايات المتحدة. يُعد استبدال العمال في هذه القطاعات أقل تكلفةً من غيرها من مجالات العمل الأكثر استقرارًا، إلا أن التكاليف قد تتجاوز 500 دولار أمريكي لكل موظف. ^{[ 2 ]} في نوفمبر 2022، وجدت مؤسسة غالوب أن 49% من الموظفين الأمريكيين كانوا يبحثون بنشاط عن وظيفة جديدة. ^{[ 3 ]}

تُعدّ نظرية هيرزبرغ ( نظرية المحفزات والنظافة ) بديلاً لنظرية ماسلو لتسلسل الاحتياجات . فبينما تشير نظرية ماسلو إلى أن إضافة أو إزالة نفس محفزات الاحتياجات من شأنها تعزيز رضا الموظف أو التقليل منه، تُبيّن نتائج هيرزبرغ أن العوامل التي تُحقق الرضا الوظيفي تختلف عن العوامل التي تؤدي إلى انخفاض الرضا الوظيفي وارتفاع معدل دوران الموظفين. وينقسم نظام احتياجات هيرزبرغ إلى محفزات وعوامل نظافة. تشمل عوامل النظافة الظروف المتوقعة التي يؤدي غيابها إلى عدم الرضا. ومن أمثلة عوامل النظافة: دورات المياه، والإضاءة، والأدوات المناسبة للوظيفة. يجب على أصحاب العمل استخدام أساليب التعزيز الإيجابي مع الحفاظ على عوامل النظافة المتوقعة لزيادة رضا الموظفين والاحتفاظ بهم إلى أقصى حد. ^{[ 4 ]}

تتضمن ترتيبات العمل المرنة تكييف نظام العمل في المؤسسة ليصبح أكثر مرونة، وقد يشمل ذلك تعديل كيفية توزيع المهام بين الموظفين أو السماح لهم بتحديد ساعات عملهم ومكان عملهم. ورغم وجود هذه الترتيبات قبل جائحة كوفيد-19، إلا أن استخدامها ازداد بشكل ملحوظ خلالها. ووفقًا لتقرير صادر عن منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية عام 2023 ، طبقت جميع مؤسسات القطاع العام تقريبًا في دول المنظمة ترتيبات عمل مرنة، على الأقل في شكل العمل بدوام جزئي وساعات عمل مرنة. ^{[ 5 ]}

أظهرت دراسة أجريت عام 2022 أن اتفاقيات العمل المرنة لها تأثير إيجابي على الاحتفاظ بالموظفين وكذلك على إنتاجية المنظمة. ^{[ 6 ]}

تزيد اتفاقيات العمل المرنة من مرونة الموظفين في تحديد زمان ومكان وكيفية عملهم. ونتيجةً لذلك، يميل الموظفون الذين يتمتعون بقدر أكبر من الاستقلالية إلى تقدير وظائفهم بشكل أكبر، ويشعرون بسعادة ورضا وظيفي أعلى ، ويكونون أكثر ميلاً للبقاء مع جهة عملهم. ^{[ 7 ]} كما يُفيد الموظفون الذين يعملون بموجب اتفاقيات العمل المرنة بتحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة ، مما يقلل من معدل دوران الموظفين. ^{[ 8 ]}

قد تؤثر اتفاقيات العمل المرنة سلبًا في بعض الأحيان على الاحتفاظ بالموظفين. ^{[ 9 ]} وقد تنشأ مشكلات مثل التوتر والصراع بين العمل والحياة نتيجة لساعات العمل غير الواضحة، والعزلة بسبب نقص التفاعل الجسدي في العمل عن بعد ، والمشاكل الصحية الناجمة عن ضغط أسابيع العمل، أو انخفاض المشاركة والإنتاجية بسبب عدم كفاية أدوات العمل.

أظهرت تجربة ميدانية واسعة النطاق أجراها بلوم وهان وليانغ (2024) أن الموظفين الذين عُرض عليهم جدول عمل هجين - ثلاثة أيام في المكتب ويومان في المنزل - كانوا أقل عرضة بنسبة 35% لترك العمل على مدى عامين مقارنة بأولئك الذين طُلب منهم العمل بدوام كامل في الموقع. ^{[ 10 ]}

في سبتمبر 2024، أصدرت حكومة نيوزيلندا توجيهات محدّثة لهيئات الخدمة العامة تنص على أن العمل من المنزل "ليس حقًا مكتسبًا" ويجب أن يكون باتفاق متبادل بين صاحب العمل والموظف. وتشترط التوجيهات ألا تؤثر ترتيبات العمل عن بُعد "على أداء الموظف أو أهداف الهيئة"، وتوجه الهيئات إلى رصد عدد ونوع الاتفاقات وتقديم تقارير عنها إلى لجنة الخدمة العامة، التي ستنشر البيانات لضمان الشفافية. ^{[ 11 ]}

تزيد اعتبارات الإنصاف من تعقيد نتائج الاحتفاظ بالموظفين. فقد تُفضّل سياسات العمل الهجينة، دون قصد، الموظفين الذين يتمتعون ببيئات عمل منزلية مناسبة وإنترنت عالي السرعة، بينما تُلحق الضرر بمن يعيشون في مساحات سكنية صغيرة أو مشتركة. كما تُظهر الأبحاث تأثيرات متباينة بين الجنسين: إذ يُمكن أن يُساعد العمل الهجين في الاحتفاظ بالنساء اللاتي يتحملن مسؤوليات رعاية الأسرة، ومع ذلك، تُشير بعض النساء إلى تباطؤ في التقدّم الوظيفي عند العمل عن بُعد بشكل متكرر مقارنةً بزملائهن الذكور. ^{[ 12 ]}

لتحقيق أقصى استفادة من مزايا الاحتفاظ بالموظفين في النماذج عن بعد والهجينة، أوصى تقرير صادر عن ماكينزي بمقاييس أداء واضحة، وجلسات متابعة افتراضية منتظمة، وجهود مقصودة للحفاظ على ثقافة المؤسسة . ^{[ 13 ]}

استُخدمت أدوات الذكاء الاصطناعي لتحليل مؤشرات أداء الموظفين في محاولة لتحديد الأنماط التي قد تشير إلى احتمالية دوران الموظفين. ^{[ 14 ] [ 15 ]}

استُخدمت تحليلات الموارد البشرية لتحديد الأسباب الجذرية لتسرب الموظفين. ^{[ 16 ] [ 17 ]}

تهدف مبادرات التنوع والإنصاف والشمول إلى تعزيز الإنصاف، ومكافحة التمييز، ودعم احتياجات الموظفين المتنوعة. وقد أثبتت دراسة أجراها أشيكالي وغرونيفيلد عام ٢٠١٥ أن الأثر الإيجابي لإدارة التنوع على التزام الموظفين غالبًا ما يتوسطه مدى شمولية ثقافة المؤسسة ودور القيادة التحويلية . ^{[ ١٨ ]} ويُعد وجود مشرفين يدعمون الشمولية شرطًا أساسيًا لنجاح هذه المبادرات. ووجد تروخمان وستيوارت وراغوسا (٢٠٢٣) أن التصورات الإيجابية للتنوع والشمولية ترتبط ارتباطًا وثيقًا بمستويات أعلى من الرضا الوظيفي والسعادة العامة في بيئة العمل في المؤسسات المتنوعة عرقيًا. ^{[ ١٩ ]} وأكد بريمهال وليزانو وباراك (٢٠١٤) أن مناخ التنوع الإيجابي يقلل من نية الموظفين في ترك العمل من خلال تعزيز الشعور بالانتماء والرضا الوظيفي. ^{[ ٢٠ ]}

أظهرت دراسة ريتز وألفيس (2018) أن ارتباط الموظفين بوظائفهم في الإدارات العامة متعددة اللغات يزداد عندما يدعم رؤساؤهم التنوع بنشاط ويعززون بيئة شاملة. ^{[ 21 ]} كما سلطت دراسة تشوي وريني (2014) الضوء على أهمية القيادة في تعزيز العدالة التنظيمية المتصورة. ^{[ 22 ]}