مفارقة إيكاروس

تتكرر حالات فشل المشاريع التجارية بشكل مفرط. تميل الشركات إلى استثمار مبالغ طائلة لفترات طويلة في أنشطة غير مجدية من حيث تصميمها أو فكرتها. ومن الأمثلة على ذلك: ميريل لينش ، و RBS ، وAIG ، وسيتي بنك ، وليمان براذرز ، وفريش آند إيزي . ^{[ 1 ]} تتأخر معظم مشاريع الاستثمار الرأسمالي الضخمة وتتجاوز ميزانيتها، ولا تحقق التوقعات المرجوة. فعلى سبيل المثال، يُغلق أكثر من 70% من مصانع التصنيع الجديدة في أمريكا الشمالية خلال العقد الأول من التشغيل. كما أن حوالي 75% من عمليات الاندماج والاستحواذ لا تُؤتي ثمارها، حيث يخسر مساهمو الشركة المُستحوذة أكثر مما يربحه مساهمو الشركة المُستحوذ عليها. وتُهمل الغالبية العظمى من الجهود المبذولة لاقتحام أسواق جديدة في غضون سنوات قليلة.

تُفسر النظرية الاقتصادية التقليدية ارتفاع معدل الإخفاقات كنتيجة حتمية لمجازفة الشركات المحسوبة في مواجهة الظروف غير المؤكدة. فمكاسب النجاحات القليلة تفوق الخسائر الناجمة عن الإخفاقات الكثيرة على المدى الطويل. يدرك المسؤولون التنفيذيون ذلك ويتقبلون المخاطرة. هذه النظرية تُعفيهم من اللوم، فهم ببساطة كانوا يُجازفون بعقلانية.

مع ذلك، يرى لوفالو وكاهنمان أن معظم هذه الإخفاقات هي في الواقع نتيجة لقرارات خاطئة. فعند التنبؤ بنتائج المشاريع المحفوفة بالمخاطر، يقع المديرون التنفيذيون بسهولة ضحية لما يسميه علماء النفس مغالطة التخطيط. إذ يتخذون قراراتهم بناءً على تفاؤل مفرط بدلاً من التقييم العقلاني للمكاسب والخسائر والاحتمالات. فهم يبالغون في تصوير سيناريوهات النجاح متجاهلين المشاكل المحتملة. ونتيجة لذلك، يسعون وراء مبادرات من غير المرجح أن تنجح. وقد ربطت الأبحاث في مجال الإدراك البشري هذا التفاؤل المفرط بالعديد من الأسباب. ^{[ 5 ]}

ثمة مخاطر مرتبطة باتباع نظام معين، حتى لو كان ناجحًا، لفترة طويلة. فالالتزامات الواضحة ضرورية لتحقيق النجاح المبدئي، لكن هذه الالتزامات تتصلب بمرور الوقت، مما يُقيد في نهاية المطاف قدرة الشركة على التكيف مع تغيرات بيئتها التنافسية. ومع تطور بيئة السوق، تتحول الصيغة التنافسية الجديدة التي قادت الشركة إلى نجاحها الأولي إلى مجموعة جامدة من القواعد التي تُملي استراتيجياتها وتُقيدها. وقد يؤدي هذا الوضع إلى تراجع أداء الشركات الجيدة، حتى عندما يتجنب المسؤولون التنفيذيون الغرور والرضا بالوضع الراهن. ^{[ 6 ]}

لتحقيق النجاح في السوق، يجب على المديرين التنفيذيين الالتزام بمجموعة من المبادئ التي تُشكل مجتمعةً معادلة نجاح المؤسسة. تُركز معادلة النجاح المميزة على الموظفين، وتُعزز الكفاءة، وتجذب الموارد، وتُميز الشركة عن منافسيها. تتكون معادلة النجاح من خمس فئات من الالتزامات:

• الأطر الاستراتيجية: ما نراه عندما ننظر إلى العالم، بما في ذلك تعريف الصناعة والمنافسين ذوي الصلة وكيفية خلق القيمة.
• العمليات: كيف نقوم بالأمور هنا، والتي تشمل إجراءات روتينية غير رسمية ورسمية.
• الموارد: الأصول الملموسة وغير الملموسة التي نتحكم بها والتي تساعدنا على المنافسة، مثل العلامة التجارية والتكنولوجيا والعقارات والخبرة وما إلى ذلك.
• العلاقات: روابط راسخة مع أصحاب المصلحة الخارجيين بما في ذلك المستثمرين أو شركاء التكنولوجيا أو الموزعين
• القيم: المعتقدات التي تلهمنا وتوحدنا وتحدد هويتنا.

على الرغم من أن الالتزامات ضرورية للنجاح الأولي، إلا أنها تميل إلى التصلب بمرور الوقت. يعزز النجاح الأولي قناعة الإدارة بضرورة تعزيز استراتيجية نجاحها. ومع مرور الوقت والتكرار، يتوقف الأفراد عن التفكير في بدائل لالتزاماتهم، ويتعاملون معها كأمر مسلم به. وعندما تتغير الظروف، قد تتسع الفجوة بين متطلبات السوق وما تقدمه الشركة. يلاحظ المديرون هذه الفجوة، غالبًا في مرحلة مبكرة، ويستجيبون بقوة لسدها. لكن تصلب التزاماتهم يوجه استجاباتهم نحو مسارات روتينية بالية. فكلما زاد جهدهم، اتسعت الفجوة. والنتيجة هي جمود فعال. ^{[ 6 ]}

بحسب ورقة سول البحثية في عام 1999، فإن الجمود النشط - ميل المنظمة إلى اتباع أنماط سلوكية راسخة - يشمل ويفصل الطرق التي يمكن أن يؤدي بها النجاح في النهاية إلى الفشل. ^{[ 7 ]}

العقلانية تعني حساب الوسائل الأكثر كفاءة لتحقيق غاية معينة. يوصي نموذج تايلور للعقلانية بفصل مفهوم العمل عن تنفيذه الفعلي؛ حيث تتولى الإدارة زمام عمليات العمل وأساليبه، بينما يقوم الموظفون بتنفيذ مهامهم الموكلة إليهم. ينبغي تقسيم هذه المهام إلى أجزاء صغيرة تتطلب الحد الأدنى من التدريب أو المعرفة لتقليل التكاليف وزيادة الكفاءة. ^{[ 11 ]} تقدم هذه النظرية أربع فوائد: الكفاءة، وإمكانية التنبؤ، وإمكانية الحساب، والتحكم. مع ذلك، عند نقطة معينة، يظهر ما يُعرف بـ"لا عقلانية العقلانية" - وهي مفارقة تُنتج فيها أنظمة الإنتاج العقلانية نتائج عبثية بشكل واضح. ^{[ 12 ]}

على وجه التحديد، قد يكون استخدام أجهزة الكمبيوتر للتحكم في عمليات العمل وتقليل مهارات التنفيذ أمرًا فعالًا، ولكن بعد نقطة معينة يصبح هذا الأمر غير منتج حيث تخضع أجهزة الكمبيوتر لقانون تناقص العوائد ^{[ 13 ].}

يصبح نظام المعلومات مدمراً عندما يقوض الهيكل التنظيمي. وينشأ هذا الوضع نتيجةً لعدم التوافق بين النظرية المعلنة والنظرية المطبقة (أي الممارسة).

• لا تستطيع أجهزة الكمبيوتر التعامل إلا مع المشكلات المنظمة جيداً.

ونتيجة لذلك، يتم اختزال الحالات المعقدة إلى مواقف بنعم/لا يمكن لأجهزة الكمبيوتر التعامل معها.

• يتبع الموظفون النظام دون تفكير.

وهذا يؤدي إلى زيادة وتيرة الأخطاء ونقص الحافز والدافع.

• الاعتماد المفرط على أجهزة الكمبيوتر في صنع القرار ^{[ 14 ]}
• تُغير أنظمة المعلومات طريقة إدراك المنظمة.

فعلى سبيل المثال، بات يُنظر إلى الخدمات المصرفية الآن على أنها سلع بسبب الإنترنت، مما يجبر البنوك على التفكير في فتح فروع إلكترونية من أجل إعادة بناء صورة علامتها التجارية. ^{[ 15 ]}

تصبح الحواسيب غير فعّالة في الأعمال التي تتطلب دقةً وتفاصيلَ دقيقة. لذا، من الأهمية بمكان تحديد حدود سيطرة أنظمة المعلومات على الشركة. ولا يعني الاستخدام الأمثل لتكنولوجيا المعلومات استخدام الحواسيب في كل شيء. فإلى حين ابتكار تكنولوجيا أكثر ذكاءً قادرة على التعامل مع التعقيد، لن تكون المؤسسات الأكثر فعالية هي تلك التي تمتلك أنظمة معلومات متطورة وشاملة، بل تلك التي تُدرك حدود أنظمتها. ^{[ 8 ]}

يُعدّ مشروع شركة تيسكو التجريبي في السوق الأمريكية، Fresh & Easy ، مثالًا بارزًا على مفارقة إيكاروس . فبعد تكبّدها خسارة قدرها 1.2 مليار جنيه إسترليني (1.8 مليار دولار أمريكي)، ما أدّى إلى انخفاض صافي أرباح تيسكو بنسبة 96%، قرّرت الشركة الانسحاب نهائيًا من السوق الأمريكية. تمتلك Fresh & Easy حوالي 200 متجر في أريزونا وكاليفورنيا ونيفادا. ^{[ 16 ]}

لقد فشلوا لعدة أسباب: ^{[ 16 ]}

• افتتحت شركة Tesco سلسلة متاجرها في عام 2007 قبل وقت قصير من اندلاع أزمة الرهن العقاري الثانوي، والتي أثرت سلبًا بشكل كبير على الإنفاق الاستهلاكي .
• لم تتوقع شركة تيسكو أن تحظى خدمة التسوق الإلكتروني للبقالة بشعبية كبيرة كما حدث.
• أخطأت دراسة شركة تيسكو في تقدير عادات الإنفاق لدى قاعدة عملائها. فبينما لاقت متاجر مترو التابعة لها في المملكة المتحدة رواجًا كبيرًا، لم يكن هناك طلب كافٍ على الوجبات الجاهزة في الولايات المتحدة. يُعدّ هذا مفهومًا جديدًا في الولايات المتحدة، حيث يفضل معظم الناس، على عكس أوروبا، طلب الطعام الجاهز أو طهي وجباتهم بأنفسهم. كما أن شراء هذه الوجبات أغلى ثمنًا بالنسبة للمستهلكين من شراء البقالة وطهي الطعام بأنفسهم. ^{[ 17 ]}
• في الولايات المتحدة، يشتري معظم المتسوقين حاجياتهم من البقالة مرة واحدة فقط في الأسبوع، ويفعلون ذلك بكميات كبيرة ويشترون مجموعة متنوعة من المنتجات، بينما يميل الأوروبيون إلى القيام برحلات أكثر تكرارًا ولكن لفترات أقصر إلى متاجر البقالة. ^{[ 18 ]}
• بحسب مارك ليفينسون، مؤلف كتاب "شركة A&P الكبرى وصراع الشركات الصغيرة في أمريكا"، لم تكن سلسلة متاجر Fresh & Easy فريدة من نوعها، بل كانت تعاني من عيوب لم يكن لدى شركة Tesco الوقت الكافي لإصلاحها بسبب ضغوط المساهمين. كما اعتقد ليفينسون أن Tesco كانت تمتلك نموذجًا غير دقيق للسوق الأمريكية، وأنها قللت من شأن الجهد المطلوب للتكيف مع تغيرات هذا السوق.
• قال كلايف بلاك، المحلل في شركة شور كابيتال بلندن والذي يتابع شركة تيسكو: "لقد كانت (تيسكو) تتصرف بغرور، وهذا ما يُولّد التكبر. فتفقد بذلك التواصل مع عملائها". ويعتقد أن السوق الأمريكية تختلف اختلافًا كبيرًا عن السوق البريطانية، وأن استراتيجية التوسع الجغرافي العدوانية التي اتبعتها تيسكو تُشتت تركيزها عن السوق البريطانية المتغيرة.

في حالة سلسلة مطاعم "فريش آند إيزي"، ساهمت ثقة شركة "تيسكو" المفرطة في طرح مفهومها الناجح للوجبات الجاهزة في السوق الأمريكية بشكل كبير في فشلها. فالتسويق المكثف اللازم لتغيير عادات الاستهلاك اليومية يتطلب وقتًا ومالًا، وكلاهما لم تستثمر فيه "تيسكو" بالقدر الكافي. ^{[ 17 ]} كما كانت "تيسكو" واثقة بما يكفي للاستمرار في التمسك بالمشروع لأكثر من خمس سنوات رغم مؤشرات الفشل المحتمل - ففي عام 2009، تكبدت "فريش آند إيزي" خسارة قدرها 142 مليون جنيه إسترليني، مقارنة بخسارة قدرها 62 مليون جنيه إسترليني في عام 2008. هذه حالة من الثقة المفرطة والتخصص المفرط أدت إلى زوال مشروع تجاري كان من الممكن أن يكون ناجحًا.

كانت شركة فايرستون للإطارات والمطاط من الشركات الرائدة في صناعة الإطارات الأمريكية، لكنها فشلت في مواكبة التغيير لعدم اتخاذها الإجراءات المناسبة. فمع بداية سبعينيات القرن الماضي، تمتعت فايرستون بسبعة عقود من النمو المتواصل. وكان منافسها الرئيسي شركة جوديير، التي يقع مقرها أيضاً في أكرون بولاية أوهايو، بالإضافة إلى عدد قليل من شركات تصنيع الإطارات الأمريكية الرائدة الأخرى. ورأت فايرستون أن التحدي الذي يواجهها يكمن ببساطة في تلبية الطلب المتزايد باستمرار على الإطارات.

الاستراتيجية:

• ثقافة الشركة القوية والولاء:

عكست ثقافة الشركة وعملياتها رؤية هارفي فايرستون الأب، الذي كان يعامل العملاء والموظفين كجزء من "عائلة فايرستون". كان لديهم نادٍ اجتماعي مفتوح لجميع الموظفين، بغض النظر عن رتبهم، وحافظ هارفي نفسه على علاقات وثيقة مع كبار المديرين التنفيذيين في شركات صناعة السيارات الكبرى. كان لديهم مديرون يتمتعون بولاء شديد، جميعهم يؤمنون بقيم الشركة العائلية ورؤيتها للعالم التي تتمحور حول مدينة أكرون.

• التركيز على زيادة الإنتاج إلى أقصى حد:

صُممت عمليات التشغيل وتخصيص رأس المال في الشركة لزيادة الإنتاج إلى أقصى حد واستغلال الطلب المتزايد على الإطارات. فعلى سبيل المثال، في عملية إعداد ميزانية رأس المال، حدد الموظفون في الخطوط الأمامية فرص السوق وحوّلوها إلى مقترحات للاستثمار في زيادة الطاقة الإنتاجية. ثم يُسرع كبار المسؤولين التنفيذيين في الموافقة على التوصيات التي يقدمها مديرو الأقسام بشأن المقترحات الواعدة.

منح نجاح فايرستون الممتد الشركة رؤيةً قويةً وموحدةً لاستراتيجياتها وقيمها، وعلاقاتها مع الموظفين والعملاء، واستثماراتها وعملياتها التشغيلية. وقد أثبتت هذه المعادلة نجاحها، إلى أن طرحت شركة ميشلان الفرنسية الإطارات الشعاعية في السوق الأمريكية. كانت الإطارات الشعاعية أكثر أمانًا، وأطول عمرًا، وأكثر اقتصاديةً من الإطارات التقليدية. وقد سيطرت بالفعل على السوق الأوروبية، وسرعان ما ستسيطر على السوق الأمريكية أيضًا، وهو ما كانت فايرستون تدركه تمامًا. فقد شهدت عملياتها الواسعة في أوروبا مدى سرعة إقبال السوق على الإطارات الشعاعية في ستينيات القرن الماضي، فاستثمرت على الفور ما يقارب 400 مليون دولار في إنتاج هذه الإطارات، فأنشأت مصنعًا جديدًا مخصصًا لتصنيعها، وحوّلت العديد من المصانع القائمة.

مع ذلك، فشلت شركة فايرستون في الاستجابة بفعالية لتقنية الإطارات الشعاعية بسبب نظامها الروتيني . حاولت الشركة تعديل عملياتها الحالية لتتيح تصنيع الإطارات الشعاعية، مما تسبب في مشاكل في الإنتاج والجودة. ومع استقرار الطلب الأمريكي على الإطارات، ويعود ذلك أساسًا إلى عمر الإطارات الشعاعية الأطول من الإطارات التقليدية، افترض الرئيس التنفيذي لشركة فايرستون بعناد أن الطلب في ازدياد مستمر، ولم يتخذ أي خطوة لإغلاق المصانع. أنتجت الشركة إطارات لم يكن عليها طلب كافٍ لأن ميزانياتها شجعت على استثمارات مفرطة في الطاقة الإنتاجية، مدفوعةً برغبة مديري الخطوط الأمامية في عدم إغلاق مصانعهم. إضافةً إلى ذلك، كانت فايرستون مقيدة بعلاقاتها مع موظفيها. أدى تركيزها على الولاء في التوظيف والترقية إلى فشلها في استقطاب كوادر جديدة تُدخل أفكارًا مبتكرة. حتى مع تغير بيئة السوق، أصرت فايرستون على توظيف "أشخاص مثلنا". في عام 1972، لم يسبق لأي من كبار مديريها العمل في أي مكان آخر، واستمر ثلثهم في إرث آبائهم كمديرين تنفيذيين في فايرستون.

بحلول عام 1979، كانت شركة فايرستون تعاني من أزمة حادة. كانت مصانعها تعمل بنسبة 59% فقط من طاقتها الإنتاجية، وبدأت باستئجار مستودعات لتخزين المخزون غير المباع. كما قامت بعمليات سحب مكلفة للمنتجات أضرت بسمعتها. وخسرت أعمال فايرستون المحلية في مجال الإطارات أكثر من 200 مليون دولار نقدًا. وفي نهاية المطاف، فقدت فايرستون معظم حصتها السوقية لصالح شركات أجنبية، وتعرضت لمحاولتي استحواذ عدائيتين قبل أن تستحوذ عليها بريدجستون أخيرًا في عام 1988. ^{[ 7 ]}

تأسست الشركة عام ١٩٥٣ برؤية لإعادة إحياء الريف البريطاني. استوحى تصميمها من الصورة الرومانسية للسيدات الإنجليزيات وهنّ يعتنين بالورود في قصورهنّ الريفية، وهو ما لاقى صدىً واسعاً لدى العديد من النساء في سبعينيات القرن الماضي. توسعت الشركة بسرعة من مطبعة حريرية واحدة إلى متجر تجزئة رئيسي يضم ٥٠٠ فرعاً وعلامة تجارية عالمية شهيرة. لم تسعَ لورا آشلي إلى الربح، بل إلى حماية القيم البريطانية وتعزيزها، والتي شعرت أنها مهددة بسبب الجنس والمخدرات والتنانير القصيرة في ستينيات القرن الماضي. مارست لورا سيطرة محكمة على أعمالها، حيث احتفظت بالتصميم والتصنيع والتوزيع والبيع بالتجزئة داخل الشركة. في عام ١٩٨٥، توفيت لورا، وواصل زوجها برنارد إدارة الشركة على النهج نفسه الذي رسمته زوجته.

لكن الموضة تطورت. فمع ازدياد عدد النساء العاملات، بدأن يفضلن الأزياء العملية على أزياء لورا آشلي الرومانسية، التي كانت تُعتبر في ثمانينيات القرن التاسع عشر مناسبة لعاملات المزارع أكثر من كونها مناسبة للمديرات التنفيذيات في ثمانينيات القرن العشرين. كما شهد قطاع صناعة الملابس تحولاً جذرياً مع زوال الحواجز التجارية، حيث نقلت دور الأزياء الإنتاج إلى الخارج أو استعانت بمصادر خارجية بالكامل لخفض التكاليف.

ومع ذلك، استمرت لورا آشلي في استخدام التصاميم القديمة وعمليات الإنتاج المكلفة التي خدمتها بشكل جيد في الماضي.

بحلول أواخر ثمانينيات القرن الماضي، وضع مستشار خارجي خطةً لإصلاح التحديات التي واجهتها شركة لورا آشلي. استعان برنارد برؤساء تنفيذيين جدد لإعادة هيكلة الشركة بهدف زيادة المبيعات وخفض التكاليف. مع ذلك، لم تكن أيٌّ من الخطط العديدة جريئةً بما يكفي لتغيير صورة الشركة واستراتيجيتها. تمسّكت لورا آشلي بقيمها التقليدية، وظلّ من غير الواضح ما إذا كانت شركةً مصنّعةً أم بائعةً بالتجزئة أم علامةً تجاريةً.

كانت شركة لورا آشلي آنذاك تعاني من جمود نشط. فقد غيرت رؤساءها التنفيذيين 6 مرات في 10 سنوات، ومع ذلك استمر تراجعها. ^{[ 7 ]}

تُعد شركة زيروكس دراسة حالة توضح كيف يمكن للأطر الاستراتيجية أن تحجب عن الإدارة رؤية التغيرات في بيئة السوق.

في سبعينيات القرن الماضي، حللت إدارة شركة زيروكس السوق وحددت شركتي آي بي إم وكوداك كمنافسيها الرئيسيين. ساعدت هذه الاستراتيجية زيروكس على الحفاظ على حصتها السوقية. مع ذلك، كان تركيز زيروكس منصبًا على آي بي إم وكوداك لدرجة أنها تجاهلت تهديد دخول منافسين جدد: كانون، وريكو، وسيفين. استهدفت هذه الشركات الجديدة السوق منخفضة التكلفة والقطاعات المتخصصة لبيع آلات النسخ عالية الجودة، مما عزز مكانتها بلا شك.

كانت عملية التصنيع لدى شركة زيروكس، وبالتالي أسعار منتجاتها، مكلفة، وكانت جودة منتجاتها دون المستوى المطلوب مقارنةً بالمنافسين. كما عانت الشركة من إدارتها الاستبدادية. ونتيجةً لذلك، انخفض العائد على الأصول إلى أقل من 8%، وتراجعت حصتها السوقية في آلات النسخ بشكل حاد من 86% عام 1974 إلى 17% فقط عام 1984. وبين عامي 1980 و1984، انخفضت أرباح زيروكس من 1.15 مليار دولار إلى 290 مليون دولار. ^{[ 19 ]}

في عام 1982، تولى ديفيد تي كيرنز منصب الرئيس التنفيذي وأطلق بسرعة مبادرات للتحوط من خسائرهم في الأسهم - خفض التكاليف وتعزيز مراقبة الجودة من خلال برنامج قياس الأداء - وقد نجح في ذلك.

إلا أن تركيزها انصبّ بعد ذلك على محاربة اليابانيين لدرجة أنها لم تكن مستعدة لخوض الحرب القادمة من أجل الحاسوب الشخصي. ورغم أن مركز أبحاث بالو ألتو التابع لشركة زيروكس كان رائداً في العديد من التقنيات التي ساهمت في ظهور الحاسوب الشخصي (مثل الفأرة وواجهة المستخدم الرسومية)، إلا أن زيروكس لم تستغل الفرص الجديدة التي أتاحتها هذه التقنيات لأنها كانت خارج نطاق استراتيجيتها. ^{[ 7 ]}