تحليل الوظائف

تحليل الوظائف (المعروف أيضًا بتحليل العمل ^{[ 1 ]} ) هو مجموعة من الإجراءات لتحديد محتوى الوظيفة من حيث الأنشطة التي تتضمنها، بالإضافة إلى السمات أو المتطلبات اللازمة لأداء تلك الأنشطة. يوفر تحليل الوظائف معلومات للمؤسسات تساعدها على تحديد الموظفين الأنسب لوظائف محددة.

تتضمن عملية تحليل الوظائف قيام المحلل بجمع معلومات حول واجبات شاغل الوظيفة، وطبيعة العمل وظروفه، وبعض المؤهلات الأساسية. بعد ذلك، يُكمل محلل الوظائف نموذجًا يُسمى " المخطط النفسي للوظيفة" ، والذي يُبين المتطلبات الذهنية للوظيفة. ^{[ 2 ]} يُعدّ وجود قائمة مهام فعّالة معيارًا لتحليل الوظائف السليم. تحتوي هذه القائمة على المجالات الوظيفية أو مجالات الواجبات الخاصة بالوظيفة، والمهام ذات الصلة، وتوصيات التدريب الأساسية. يحتاج خبراء المجال (شاغلو الوظيفة) والمشرفون على الوظيفة قيد التحليل إلى التحقق من صحة هذه القائمة النهائية لضمان صحة تحليل الوظائف. ^{[ 3 ]}

يُعدّ تحليل الوظائف أمرًا بالغ الأهمية، أولًا لمساعدة الأفراد على تطوير مساراتهم المهنية، وثانيًا لمساعدة المؤسسات على تطوير موظفيها بهدف تحقيق أقصى استفادة من مواهبهم. وتُشكّل نتائج تحليل الوظائف عوامل مؤثرة رئيسية في تصميم برامج التعلّم، وتطوير التدخلات لتحسين الأداء، وتحسين العمليات. ^{[ 4 ]} وينطلق تطبيق تقنيات تحليل الوظائف من افتراض ضمني مفاده أن المعلومات المتعلقة بالوظيفة في وضعها الحالي يُمكن استخدامها لتطوير برامج توظيف واختيار وتدريب وتقييم الأفراد للوظيفة في وضعها المستقبلي. ^{[ 5 ]}

عادةً ما يكون محللو الوظائف علماء نفس صناعيين تنظيميين أو مسؤولين عن الموارد البشرية تلقوا تدريبًا على يد عالم نفس صناعي تنظيمي ويعملون تحت إشرافه. كان موريس فيتيليس من أوائل علماء النفس الصناعيين التنظيميين الذين أدخلوا تحليل الوظائف . ففي عام ١٩٢٢، استخدم تحليل الوظائف لاختيار موظفين لشركة عربات الترام. ويمكن تطبيق تقنيات فيتيليس لاحقًا على أي مجال عمل آخر باستخدام العملية نفسها. ^{[ ٦ ]}

وضع مفهوم تحليل الوظائف اثنان من مؤسسي علم النفس الصناعي والتنظيمي، وهما فريدريك وينسلو تايلور وليليان مولر جيلبريث، في أوائل القرن العشرين.[1] ومنذ ذلك الحين، قدم الخبراء العديد من الأنظمة المختلفة لإجراء تحليل الوظائف، والتي أصبحت أكثر تفصيلاً على مر العقود. ومع ذلك، تشير الأدلة إلى أن الهدف الأساسي من تحليل الوظائف، وهو فهم المتطلبات السلوكية للعمل، لم يتغير منذ أكثر من 85 عامًا. ^{[ 7 ]}

يُعدّ إعداد توصيفات ومواصفات الوظائف أحد الأهداف الرئيسية لتحليل الوظائف، مما يُسهم بدوره في توظيف الكفاءات المناسبة للمؤسسة. ويتمثل الهدف العام لتحليل الوظائف في توثيق متطلبات الوظيفة والمهام المنجزة. ويُجرى تحليل الوظائف والمهام كأساس للتحسينات اللاحقة، بما في ذلك: تحديد نطاق العمل، ووصف الوظيفة، وتطوير تقييمات الأداء ، واختيار الموظفين ، وأنظمة الاختيار، ومعايير الترقية، وتقييم الاحتياجات التدريبية، والدفاع القانوني عن عمليات الاختيار، وخطط التعويضات. ^{[ 8 ]} ويستخدم قطاع تحسين الأداء البشري تحليل الوظائف لضمان تركيز أنشطة التدريب والتطوير وفعاليتها. ^{[ 3 ]} وفي مجالي الموارد البشرية وعلم النفس الصناعي ، يُستخدم تحليل الوظائف غالبًا لجمع المعلومات اللازمة لاختيار الموظفين وتدريبهم وتصنيفهم و/أو تعويضهم. ^{[ 9 ]}

يستخدم علماء النفس الصناعي تحليل الوظائف لتحديد المتطلبات البدنية للوظيفة، وذلك لتحديد ما إذا كان الفرد الذي يعاني من قصور في القدرات قادرًا على أداء الوظيفة مع أو بدون بعض التسهيلات. يُنسب الفضل إلى الدكتور إدوين فليشمان في تحديد العوامل الأساسية للياقة البدنية البشرية. ^{[ 10 ]} يستخدم المختصون الذين يطورون اختبارات الشهادات تحليل الوظائف (والذي يُطلق عليه غالبًا اسم مختلف قليلًا، مثل "تحليل المهام" أو "تحليل العمل") لتحديد عناصر المجال التي يجب أخذ عينات منها لإنشاء اختبار صالح للمحتوى. عندما يُجرى تحليل الوظائف لغرض تقييم الوظيفة (أي تحديد التعويض المناسب للموظفين الحاليين)، يُطلق على ذلك "تقييم الوظيفة".

يهدف تحليل الوظائف إلى الإجابة على أسئلة مثل:

• لماذا توجد هذه الوظيفة؟
• ما هي الأنشطة البدنية والعقلية التي يقوم بها العامل؟
• متى يجب إنجاز المهمة؟
• أين سيتم تنفيذ العمل؟
• ما هي الشروط التي يجب أن يتم بموجبها تنفيذ ذلك؟

كما ذُكر سابقاً، يهدف تحليل الوظائف إلى دمج متطلبات العمل مع معرفتنا بالخصائص البشرية، ووضع نظرية سلوكية للوظيفة المعنية. وهناك طريقتان لبناء هذه النظرية، أي أن هناك منهجين مختلفين لتحليل الوظائف. ^{[ 11 ]}

بالنسبة لوظيفة مشغل آلة تسوية الثلج في منحدر تزلج، قد يتضمن تحليل العمل أو المهمة ما يلي: تشغيل آلة تسوية الثلج من طراز بومباردييه، عادةً في الليل، لتسوية الثلج المتراكم بفعل المتزلجين على الجليد والمتزلجين على الألواح، بالإضافة إلى الثلج المتساقط حديثًا. من ناحية أخرى، قد يتضمن تحليل العمل ما يلي: تقييم التضاريس وعمق الثلج وحالته، واختيار الإعداد المناسب لعمق آلة تسوية الثلج، بالإضافة إلى عدد مرات المرور اللازمة على منحدر تزلج معين. ^{[ 11 ]}

تطورت أساليب تحليل الوظائف باستخدام كلٍ من المنهجيات الموجهة نحو المهام والمنهجيات الموجهة نحو العاملين. ولأن النتيجة النهائية لكلا المنهجين هي بيانٌ بالمهارات والقدرات والمؤهلات والمهارات والقدرات (KSAOs)، فلا يمكن اعتبار أيٍّ منهما الطريقة "الصحيحة" لإجراء تحليل الوظائف. ولأن تحليلات الوظائف الموجهة نحو العاملين تميل إلى تقديم سلوكيات وأنماط سلوكية بشرية أكثر عمومية، وأقل ارتباطًا بالجوانب التقنية للوظيفة، فإنها تُنتج بيانات أكثر فائدة لتطوير برامج التدريب وتقديم التغذية الراجعة للموظفين في شكل معلومات تقييم الأداء. كما أن التقلبات السائدة في بيئة العمل النموذجية اليوم قد تجعل بيانات المهام المحددة أقل قيمةً بمعزل عن غيرها. لهذه الأسباب، يميل أصحاب العمل اليوم إلى استخدام المنهجيات الموجهة نحو العاملين في تحليل الوظائف أكثر بكثير مما كانوا عليه في الماضي. ^{[ 11 ]}

بغض النظر عن النهج المتبع في تحليل الوظائف، فإن الخطوة التالية في هذه العملية هي تحديد السمات - المعارف والمهارات والقدرات والقدرات والخصائص والقدرات التي يحتاجها شاغل الوظيفة إما لأداء المهام الموكلة إليه أو لتنفيذ السلوكيات البشرية الموصوفة في تحليل الوظائف. ^{[ 15 ]}

• المعرفة : "مجموعة من الحقائق والمعلومات المنفصلة ولكن ذات الصلة حول مجال معين... يتم اكتسابها من خلال التعليم أو التدريب الرسمي، أو تراكمها من خلال تجارب محددة."
• المهارة : "فعل ممارس".
• القدرة : "القدرة الثابتة على الانخراط في سلوك معين"
• خصائص أخرى : "متغيرات الشخصية، والاهتمامات، والتدريب، والخبرات" ^{[ 15 ]}

أخيرًا، بمجرد تحديد المعارف والمهارات والقدرات والخصائص المناسبة، يمكن اختيار الاختبارات وتقنيات التقييم الأخرى لقياس هذه المعارف والمهارات والقدرات. على مر السنين، قدم الخبراء العديد من الأنظمة والأساليب المختلفة لإجراء تحليل الوظائف. لم تعد العديد من هذه الأنظمة مستخدمة، ولكن الأنظمة التي لا تزال موجودة أصبحت أكثر تفصيلًا على مر العقود مع تركيز أكبر على المهام وتركيز أقل على السمات البشرية. ومع ذلك، فقد انعكس هذا الاتجاه في السنوات الأخيرة نحو الأفضل. أعادت الأساليب والأنظمة الأحدث علم النفس الصناعي والتنظيمي إلى دراسة الجوانب السلوكية للعمل. ^{[ 7 ]}

توجد عدة طرق لإجراء تحليل الوظائف، بما في ذلك المقابلات مع شاغلي الوظائف والمشرفين. قد تكون أساليب تحليل العمل شاقة وتستغرق وقتًا طويلاً، وهناك دائمًا ميل لدى الإدارة إلى الإفراط في تحليل بعض الوظائف وإهمال تحليل وظائف أخرى. تشمل أساليب تحليل الوظائف التقليدية ما يلي: المقابلات الفردية، ومقابلات الأحداث السلوكية، والمقابلات الهاتفية، والاستبيانات، وتقييمات العمل، ومنهجية تطوير المناهج (DACUM)، وأوراق عمل تحليل الوظائف، والملاحظات، ومراجعة الإجراءات. ^{[ 16 ]} تحليل الوظائف بسرعة الواقع. أمهرست، ماساتشوستس: مطبعة HRD. يمكن استخدام جميع هذه الأساليب لجمع المعلومات اللازمة لتحليل الوظائف. تُعتبر منهجية DACUM، التي طُوّرت في أواخر الستينيات، أسرع طريقة مُستخدمة، ولكنها قد تستغرق يومين أو ثلاثة أيام للحصول على قائمة مهام مُعتمدة.

الملاحظة : كانت هذه أول طريقة لتحليل الوظائف استخدمها علماء النفس الصناعي والتنظيمي. تتضمن هذه العملية ببساطة مراقبة شاغلي الوظائف أثناء أدائهم لمهامهم وتدوين الملاحظات. أحيانًا يطرحون أسئلة أثناء المراقبة، وغالبًا ما يؤدون مهام العمل بأنفسهم. قرب نهاية الحرب العالمية الثانية، درس موريس فيتيليس وظيفة الملاح على متن غواصة. حاول توجيه الغواصة نحو برمودا. بعد عدة إخفاقات بأكثر من 100 ميل في اتجاه أو آخر، اقترح أحد الضباط على فيتيليس رفع المنظار، والبحث عن السحب، والتوجيه نحوها لأن السحب تميل إلى التشكل فوق أو بالقرب من اليابسة. وصلت الغواصة إلى برمودا بعد فترة وجيزة من هذا الاقتراح. كلما زاد عدد الوظائف التي يلاحظها المرء بجدية، كلما ازداد فهمه للوظائف المعنية وللعمل بشكل عام.

المقابلات : من الضروري استكمال الملاحظة بالتحدث مع شاغلي الوظائف. وتكون هذه المقابلات أكثر فعالية عند تنظيمها بمجموعة محددة من الأسئلة بناءً على الملاحظات، أو تحليلات أخرى لأنواع الوظائف المعنية، أو مناقشات سابقة مع ممثلي الموارد البشرية، أو المدربين، أو المديرين ذوي الخبرة في مجال الوظائف.

الحوادث الحرجة ومذكرات العمل : تعتمد تقنية الحوادث الحرجة على مطالبة الخبراء المتخصصين بتحديد الجوانب الحاسمة للسلوك أو الأداء في وظيفة معينة والتي أدت إلى النجاح أو الفشل. على سبيل المثال، قد يُبلغ مشرف فني صيانة كهرباء أن الفني، في مشروع شديد الضغط الزمني، لم يُراجع المخطط، مما أدى إلى قطع أحد الخطوط وانقطاع التيار الكهربائي بشكل كبير. في الواقع، هذا ما حدث في لوس أنجلوس في سبتمبر 2005 عندما انقطعت الكهرباء عن نصف المدينة لمدة 12 ساعة. أما الطريقة الثانية، وهي مذكرات العمل، فتتطلب من العمال و/أو المشرفين تسجيل أنشطتهم خلال فترة زمنية محددة. قد يُطلب منهم ببساطة تدوين ما كانوا يفعلونه بعد 15 دقيقة من بداية كل ساعة من ساعات العمل. أو قد يُطلب منهم سرد كل ما قاموا به حتى وقت الاستراحة.

الاستبيانات والاستطلاعات : غالبًا ما يجيب شاغلو الوظائف أو المشرفون الخبراء على الاستبيانات والاستطلاعات كجزء من تحليل الوظائف. تتضمن هذه الاستبيانات عباراتٍ تصف المهام في صورة سلوكيات العاملين. يُطلب من الخبراء تقييم كل عبارة بناءً على خبرتهم وفقًا لعدد من المعايير المختلفة، مثل أهميتها لنجاح الوظيفة بشكل عام، وتكرار أدائها، وما إذا كان يجب أداء المهمة في اليوم الأول من العمل أم يمكن تعلمها تدريجيًا أثناء العمل. كما تطلب الاستبيانات من شاغلي الوظائف تقييم أهمية المعارف والمهارات والقدرات والخصائص والقدرات (KSAOs) لأداء المهام، وقد تطلب من الخبراء تقييم سياق العمل. على عكس نتائج الملاحظات والمقابلات، يمكن تحليل إجابات الاستبيانات إحصائيًا لتوفير سجل أكثر موضوعية لمكونات الوظيفة. وبشكل متزايد، تُجرى هذه الاستبيانات والاستطلاعات عبر الإنترنت لشاغلي الوظائف.

استبيان تحليل الوظيفة : يُعدّ استبيان تحليل الوظيفة (PAQ) أداةً معروفةً لتحليل الوظائف. ورغم تسميته باستبيان، إلا أنه مصممٌ في الأصل ليُكمله محلل وظائف مُدرَّب يُجري مقابلات مع أصحاب الخبرة (مثل شاغلي الوظائف ومشرفيهم).[2] صُمِّمَ استبيان تحليل الوظيفة لقياس مدى صحة مكونات الوظيفة للسمات المُقدَّمة في اختبارات القدرات. وتُعرَّف صحة مكونات الوظيفة بأنها العلاقة بين نتائج الاختبارات والمهارات المطلوبة لأداء وظيفي جيد. يتضمن الاستبيان 195 عبارةً متعلقةً بالسلوك، مُقسَّمةً إلى ستة أقسام رئيسية: مدخلات المعلومات، والعمليات الذهنية، ومخرجات العمل، والعلاقات مع الآخرين، وسياق الوظيفة، وخصائص الوظيفة الأخرى.

قوائم المراجعة : تُستخدم قوائم المراجعة أيضًا كأسلوب لتحليل الوظائف، لا سيما في قطاعات مثل القوات الجوية. في هذا الأسلوب، يُحدد الموظف المهام التي يؤديها من قائمة تتضمن عبارات وصفية للوظيفة. تسبق قائمة المراجعة عملية تحليل وظيفي، ويليها عادةً إعداد ملخصات لأنشطة العمل أو توصيفات وظيفية. يعتمد نطاق عبارات المهام المدرجة على تقدير مُعدّ قائمة المراجعة. ^{[ 17 ]}

1. حدد كيفية استخدام المعلومات، فهذا سيحدد البيانات المطلوب جمعها وكيفية جمعها. بعض أساليب جمع البيانات، مثل مقابلة الموظف وسؤاله عن مهام وظيفته، تُعدّ مناسبة لكتابة توصيفات الوظائف واختيار الموظفين لها. أما أساليب أخرى، مثل استبيان تحليل الوظائف، فلا تُقدّم معلومات نوعية لتوصيفات الوظائف، بل تُقدّم تقييمات رقمية لكل وظيفة، ويمكن استخدامها لمقارنة الوظائف لأغراض تحديد الرواتب. ^{[ 18 ]}
2. راجع المعلومات الأساسية المناسبة، مثل المخططات التنظيمية، ومخططات العمليات، والأوصاف الوظيفية. تُظهر المخططات التنظيمية تقسيم العمل على مستوى المؤسسة، وكيفية ارتباط الوظيفة المعنية بالوظائف الأخرى، وموقعها في الهيكل التنظيمي العام. يجب أن يُظهر المخطط مسمى كل وظيفة، وأن يُبين، من خلال خطوط الربط، التقارير التي يُقدمها شاغل الوظيفة، والجهات التي يتواصل معها. يُقدم مخطط العمليات صورة أكثر تفصيلًا لسير العمل. في أبسط صوره وأكثرها سلاسة، يُظهر مخطط العمليات تدفق المدخلات والمخرجات من الوظيفة قيد التحليل. أخيرًا، يُوفر الوصف الوظيفي الحالي (إن وُجد) عادةً نقطة انطلاق لإعداد وصف وظيفي مُعدّل.
3. اختر وظائف تمثيلية. وذلك لأنه قد يكون هناك عدد كبير جدًا من الوظائف المتشابهة التي يصعب تحليلها. على سبيل المثال، عادةً ما يكون من غير الضروري تحليل وظائف 200 عامل تجميع عندما تكون عينة من 10 وظائف كافية.
4. قم بتحليل الوظيفة فعليًا من خلال جمع البيانات المتعلقة بأنشطة العمل، وسلوكيات الموظفين والإجراءات اللازمة، وظروف العمل، والسمات والقدرات البشرية المطلوبة لأداء الوظيفة. قد تتطلب هذه الخطوة استخدام طريقة واحدة أو أكثر من طرق تحليل الوظائف.
5. تحقق من معلومات تحليل الوظيفة مع العامل الذي يؤديها ومع مشرفه المباشر. سيساعد ذلك في التأكد من صحة المعلومات واكتمالها. كما يمكن أن تساعد هذه المراجعة في كسب قبول الموظف لبيانات تحليل الوظيفة واستنتاجاتها، وذلك بإتاحة الفرصة له لمراجعة وتعديل أوصاف أنشطة الوظيفة.
6. قم بإعداد وصف وظيفي ومواصفات وظيفية. هذان عنصران أساسيان في عملية تحليل الوظائف. الوصف الوظيفي عبارة عن بيان مكتوب يصف أنشطة ومسؤوليات الوظيفة، بالإضافة إلى خصائصها المهمة كظروف العمل ومخاطر السلامة. أما المواصفات الوظيفية، فتلخص الصفات الشخصية والسمات والمهارات والخلفية المطلوبة لإنجاز مهمة معينة. قد يكون هذان العنصران منفصلين تمامًا أو في وثيقة واحدة. ^{[ 18 ]}

1. التوظيف والاختيار  : تقوم المنظمة بتمييز مجموعة من المرشحين المحتملين لشغل وظيفة معينة من بين إجمالي القوى العاملة المتاحة من خلال عملية التوظيف ؛ تليها عملية الاختيار، حيث يتم خلالها اختيار المتقدمين الذين سيتم توظيفهم في الشركة بشكل نهائي. ^{[ 19 ]} تجذب عملية التوظيف العمال للتقدم للوظائف الشاغرة باستخدام طرق مختلفة للإعلان عنها، والتي قد تشمل إعلانات الصحف، والجهات الحكومية، أو التوصيات الشفهية. ^{[ 20 ]} أما عملية الاختيار، فقد تشمل إجراء مقابلات مع المتقدمين بشكل فردي أو مراجعة خبراتهم العملية السابقة. ^{[ 20 ]} يوفر تحليل الوظيفة شرحًا للأنشطة والمسؤوليات التي يجب على الموظف القيام بها أثناء العمل ( الوصف الوظيفي )، بالإضافة إلى الخصائص والقدرات المثالية التي يجب أن يمتلكها الموظف لأداء وظيفته على أكمل وجه (مواصفات الوظيفة). ^{[ 21 ]} يمكن استخدام هذه المعلومات في عملية التوظيف من خلال المساهمة في محتوى إعلانات الشركة، مما يساعد على ضمان تقدم المرشحين ذوي المؤهلات المناسبة، وفي عملية الاختيار من خلال التأكد من أن المرشحين المختارين مناسبون للوظيفة.
2. التعويض : يُعرف التعويض بأنه المبلغ الذي تدفعه المؤسسة لموظفيها مقابل خدماتهم، سواءً كان ذلك أجرًا بالساعة أو غيره. ويهدف تقييم الوظائف إلى تحديد قيمة الوظيفة مقارنةً بغيرها داخل المؤسسة نفسها، وذلك لضمان عدالة تعويض الموظفين في مختلف المناصب. ^{[ 22 ]} ويمكن استخدام تحليل الوظائف خلال تقييمها من خلال تقديم أوصاف للمناصب التي سيتم تصنيفها؛ وقد يعتمد التصنيف أحيانًا على ظهور عوامل محددة مسبقًا تُعتبر مهمة في الأوصاف. ^{[ 22 ]} وتُؤخذ معلومات أخرى، مثل رواتب موظفي المؤسسات الأخرى الذين يشغلون المنصب نفسه، في الاعتبار عادةً مع تقييم الوظائف لتحديد معدلات التعويض المحددة. ^{[ 23 ]}
3. تقييم الأداء : يقارن تقييم الأداء الأداء الفعلي لكل موظف بمعايير الأداء المحددة له. ويستخدم المديرون تحليل الوظائف لتحديد الأنشطة المحددة للوظيفة ومعايير الأداء الخاصة بها.
4. التدريب : يجب أن يوضح الوصف الوظيفي الأنشطة والمهارات، وبالتالي التدريب، التي تتطلبها الوظيفة
5. اكتشاف المهام غير المُسندة : يُمكن أن يُساعد تحليل الوظائف أيضًا في الكشف عن المهام غير المُسندة. على سبيل المثال، يُشير مدير الإنتاج في إحدى الشركات إلى أن أحد الموظفين مسؤول عن عشر مهام، مثل جدولة الإنتاج وشراء المواد الخام. ومع ذلك، يغيب أي ذكر لإدارة مخزون المواد الخام. عند إجراء دراسة مُعمقة، يتضح أن أيًا من موظفي التصنيع الآخرين غير مسؤول عن إدارة المخزون أيضًا. من خلال مُراجعة وظائف أخرى مُشابهة، يتضح أنه ينبغي على شخص ما إدارة مخزون المواد الخام. وبالتالي، تم الكشف عن مهمة أساسية غير مُسندة.
6. الامتثال لقوانين تكافؤ فرص العمل : يلعب تحليل الوظائف دورًا هامًا في الامتثال لقوانين تكافؤ فرص العمل. تنص المبادئ التوجيهية الموحدة لاختيار الموظفين الصادرة عن الوكالات الفيدرالية الأمريكية على أن تحليل الوظائف خطوة ضرورية للتحقق من صحة جميع أنشطة شؤون الموظفين الرئيسية. على سبيل المثال، يجب أن يكون أصحاب العمل قادرين على إثبات وجود علاقة فعلية بين معايير الاختيار وأداء الموظفين. ويتطلب ذلك معرفة طبيعة الوظيفة، وهو ما يستلزم بدوره تحليلها. ^{[ 18 ]}

أغراض إضافية : بالإضافة إلى الأغراض الستة المذكورة أعلاه، قام آش وليفين ^{[ 24 ]} بإدراج تحديد المعارف والمهارات والقدرات اللازمة للترقية، وتحديد مخاطر مكان العمل لجعل الوظائف أكثر أمانًا، وتصنيف الوظائف ، ووصف الوظائف ، وتصميم محتوى الوظائف ، والتخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية .

تُعدّ طريقة تحليل الوظائف بسرعة الواقع (JASR) أسلوبًا موثوقًا ومُجرّبًا لإنشاء قوائم مهام مُعتمدة بسرعة. ويُشكّل المنتج النهائي، الذي يُمكن استخدامه لأغراضٍ عديدة، أساسًا للعديد من فرص التدريب المُحتملة. هذه الطريقة عملية مُجرّبة تُساعد المُحللين على إكمال تحليل وظيفي لوظيفة نموذجية مع مجموعة من الخبراء والمدراء في غضون ساعتين إلى ثلاث ساعات، ثم تقديم قائمة مهام مُعتمدة. ^{[ 25 ]}

1. ينبغي أن يكون شاغلو الوظائف على دراية تامة بوظائفهم أكثر من أي شخص آخر. فهم قادرون على تقديم معلومات دقيقة وفي الوقت المناسب حول محتوى الوظيفة.
2. يرغب المشاركون في برنامج JASR في قضاء أقل وقت ممكن في تقديم بيانات الوظائف خلال الجلسة، وترغب قيادة الأعمال في تقليل تعطيل عمليات الأعمال إلى الحد الأدنى.
3. بما أن المشاركين في برنامج JASR لا يقضون الكثير من الوقت في التفكير في التدريب كما يفعل المتخصصون في التدريب، فإنهم لا يحتاجون إلى الكثير من التوجيه بشأن العملية.
4. تستخدم شركة JASR أسرع الطرق وأفضل التقنيات المتاحة لإتمام تحليل الوظيفة. ^{[ 3 ]}

لسنوات عديدة، نشرت وزارة العمل الأمريكية قاموس المسميات الوظيفية (DOT)، الذي كان بمثابة وصف شامل لأكثر من 20,000 وظيفة. إلا أن الوزارة استبدلت قاموس المسميات الوظيفية بقاعدة بيانات O*NET الإلكترونية، التي تضم جميع المهن الواردة في قاموس المسميات الوظيفية بالإضافة إلى 3,500 مهنة أخرى. وهذا ما يجعل O*NET أداة بالغة الأهمية لتحليل الوظائف. ^{[ 26 ]}

تُدرج قاعدة بيانات O*NET ^{[ 27 ]} (وهي مصدر إلكتروني حلّ محلّ قاموس المسميات الوظيفية) متطلبات الوظائف لمجموعة متنوعة من المهن، وتُعتبر في الغالب بيانات أساسية أو عامة أو أولية لتحليل الوظائف. يمكن للجميع استخدام هذه القاعدة مجانًا، ويتم تحديثها باستمرار من خلال رصد العاملين في كل مهنة. كما توفر O*NET أداة استكشاف المسارات المهنية، وهي أداة تقييم لمساعدة العاملين والطلاب الباحثين عن مسارات وظيفية جديدة. تشمل البيانات المتاحة من O*NET المتطلبات البدنية، والمستوى التعليمي، وبعض المتطلبات الذهنية. وتُستمدّ البيانات القائمة على المهام التي تصف العمل المُنجز من أسلوب تحليل الوظائف الوظيفي . كما توفر O*NET روابط لبيانات الرواتب على المستوى الوطني ومستوى الولايات والمدن في الولايات المتحدة لكل وظيفة.

تم تصميم O*NET مع مراعاة العديد من الميزات، بما في ذلك:

• تضمين العديد من الواصفات ومجالات المحتوى لتغطية نطاق الطرق التي يمكن بها وصف العمل
• تطوير معايير وصفية مشتركة بين الوظائف لتمكين إجراء مقارنات بين مختلف الوظائف
• استخدام منهج تصنيفي لتصنيف المهن لتمكين التغطية الكاملة ضمن مجال المحتوى

باستخدام هذه المبادئ، تم تطوير نموذج محتوى يحدد ستة مجالات محتوى وفئات محددة ضمن كل مجال. وتشمل هذه المجالات الستة والفئات الموجودة ضمنها ما يلي:

1. خصائص العامل : سمات فردية ثابتة تؤثر على القدرات التي يمكن للعمال تطويرها - القدرات والقيم والاهتمامات المهنية وأساليب العمل
2. متطلبات العامل : سمات عامة تُكتسب من خلال التعليم والخبرة، وبالتالي فهي أكثر قابلية للتغيير من خصائص العامل - المعرفة والمهارات والتعليم
3. المتطلبات المهنية : أوصاف العمل نفسه بدلاً من العامل - أنشطة العمل العامة، وسياق العمل، والسياق التنظيمي
4. متطلبات الخبرة : أنواع وكميات الخبرة المطلوبة لمهن محددة - خبرة العامل في وظائف أخرى، والتدريب ذي الصلة، والتدريب أثناء العمل، ومتطلبات الشهادات
5. خصائص المهنة الفردية : تعكس الطلب على العمالة، والعرض، ومعلومات أخرى عن سوق العمل
6. المتطلبات الخاصة بالمهنة : معلومات فريدة لوظيفة معينة - المهارات والمعرفة الخاصة بالمهنة، والمهام والواجبات، والمعدات المستخدمة ^{[ 28 ]}

شهد مفهوم تحليل الوظائف تحولاً جذرياً خلال السنوات الماضية. وقد عبّر أحد المراقبين عن ذلك بقوله: "يقف العالم الحديث على أعتاب قفزة هائلة أخرى في الإبداع والإنتاجية، لكن الوظيفة لن تكون جزءاً من الواقع الاقتصادي غداً. لا يزال هناك، وسيظل هناك دائماً، كم هائل من العمل، لكنه لن ينحصر في الإطار المألوف الذي نسميه وظائف. في الواقع، تسير العديد من المؤسسات اليوم بخطى ثابتة نحو إلغاء مفهوم الوظائف." ^{[ 18 ]}

كانت الوظائف وأوصافها، حتى وقت قريب، تميل إلى اتباع توجيهات محددة وتتسم بالتفصيل والدقة. وبحلول منتصف القرن العشرين، بدأ الكتّاب في التعبير عن استيائهم مما اعتبروه جوانب "تجريدية" في تصنيف الأعمال ضمن وظائف متكررة ومتخصصة للغاية؛ فاقترح الكثيرون حلولاً مثل توسيع نطاق العمل، وتناوب الوظائف، وإثراء الوظائف. ويعني توسيع نطاق العمل تكليف العاملين بمهام إضافية من نفس المستوى، مما يزيد من عدد الأنشطة التي يؤدونها. أما تناوب الوظائف فيعني نقل العاملين بشكل منهجي من وظيفة إلى أخرى. وقد جادل عالم النفس فريدريك هيرزبرغ بأن أفضل طريقة لتحفيز العاملين هي بناء فرص للتحدي والإنجاز في وظائفهم من خلال إثراء الوظائف. ويعني إثراء الوظائف إعادة تصميمها بطريقة تزيد من فرص العامل في الشعور بالمسؤولية والإنجاز والنمو والتقدير. ^{[ 18 ]}

سواء أكانت الوظائف مُثرية أو متخصصة أو موسعة، فإن للعمال عمومًا مهامًا محددة يؤدونها، وهذه المهام تتطلب توصيفات وظيفية. إلا أن الوظائف في العديد من الشركات اليوم أصبحت أكثر غموضًا وصعوبة في تحديدها. بعبارة أخرى، يتجه التوجه نحو تقليص عدد الموظفين .

يُعدّ تقليص نطاق الوظائف، وتوسيع مسؤولياتها، وتشجيع الموظفين على عدم الاقتصار على ما هو مذكور في توصيفاتهم الوظيفية، نتيجةً للتغيرات التي يشهدها عالم الأعمال اليوم. يتعين على المؤسسات مواكبة اتجاهاتٍ كالتغيرات السريعة في المنتجات والتكنولوجيا، والتحول نحو اقتصاد الخدمات. وقد زاد هذا من حاجة الشركات إلى الاستجابة السريعة والمرونة والقدرة التنافسية العالية. في المقابل، ساهمت الأساليب التنظيمية التي يستخدمها المديرون لتحقيق ذلك في إضعاف مفهوم الوظيفة كمجموعة محددة بوضوح من المسؤوليات. فيما يلي بعض الأساليب التي ساهمت في هذا التراجع في مفهوم الوظيفة:

• المنظمات المسطحة: بدلاً من المنظمات الهرمية التقليدية ذات المستويات الإدارية السبعة أو أكثر، أصبحت المنظمات المسطحة ذات المستويات الثلاثة أو الأربعة فقط أكثر انتشاراً.
• فرق العمل: يُنظّم المديرون المهام بشكل متزايد حول فرق العمل والعمليات بدلاً من الوظائف المتخصصة. في مثل هذه المؤسسات، تتغير وظائف الموظفين يوميًا، وهناك جهد مُتعمّد لتجنّب أن ينظر الموظفون إلى وظائفهم على أنها مجموعة محددة من المسؤوليات. ومن الأمثلة على ذلك في مجال تكنولوجيا المعلومات منهجية سكروم في تطوير البرمجيات، والتي تنصّ تحديدًا على أنه ضمن عملية سكروم، فإن المسمى الوظيفي الوحيد المُعترف به لأعضاء الفريق هو "عضو الفريق" - مع أن العديد من مؤسسات تكنولوجيا المعلومات تتجاهل هذا الجانب من سكروم عمليًا لأنه يُنظر إليه على أنه "مُتطرف" للغاية بالنسبة لها.
• المنظمة اللامركزية: في المنظمة اللامركزية، يُقلل الاستخدام الواسع النطاق للفرق والآليات الهيكلية المماثلة من الحدود التي تفصل عادةً بين الأقسام والمستويات الهرمية، ويجعلها أكثر مرونة. تُعزز هذه المنظمات الاستجابة من خلال تشجيع الموظفين على التخلي عن عقلية "هذا ليس من اختصاصي" التي تُنشئ عادةً حواجز بين مجال عمل موظف وآخر. بدلاً من ذلك، ينصب التركيز على تحديد المشروع أو المهمة المطروحة بما يخدم المصالح العامة للمنظمة، مما يُقلل من مفهوم الوظيفة كمجموعة محددة بوضوح من الواجبات. ^{[ 18 ]}

لا تزال معظم الشركات اليوم تستخدم تحليل الوظائف وتعتمد على تعريفها التقليدي. ويتجه المزيد من الشركات نحو هياكل تنظيمية جديدة مبنية على وظائف واسعة النطاق وقابلة للتغيير يوميًا. كما يمكن لتقنيات تحليل الوظائف وتصميمها الحديثة أن تساعد الشركات على تطبيق استراتيجيات عالية الأداء. ^{[ 18 ]}

• علم النفس الصناعي والتنظيمي
• نماذج التوظيف
• تحليل المهام
• أخذ عينات من العمل

• فليشمان، إي. أ. (1964). بنية وقياس اللياقة البدنية. برينستون، نيوجيرسي: برنتيس هول.

• فاين، سيدني أ. وكرونشو، ستيفن ف. (1999). تحليل الوظائف الوظيفية: أساس لإدارة الموارد البشرية. إيرلبوم: ماهاوا، نيوجيرسي.

• O*Net