تقييم الأداء

📅 آخر تحديث: ٣١ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٣١ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

تقييم الأداء (المعروف أيضًا باسم مراجعة الأداء ، أو تقييم الأداء ، أو مناقشة التطوير الوظيفي ، أو تقييم الموظف )، [ 1 ] [ 2 ] هو عملية دورية يتم فيها توثيق وتقييم الأداء الوظيفي للموظف .

تُجرى تقييمات الأداء في أغلب الأحيان من قِبل المدير المباشر للموظف أو مدير قسمه . [ 3 ] ورغم شيوع استخدامها، فقد وُجهت انتقادات لتقييمات الأداء السنوية لكونها لا تُقدم تغذية راجعة كافية لتكون غير مُجدية، [ 4 ] ويرى بعض النقاد أن تقييمات الأداء عمومًا تُسبب ضررًا أكثر من نفعها. وهو إطار عمل قائم على العلاقة بين الموكل والوكيل، يصف العلاقة المعلوماتية بين صاحب العمل والموظف، ولا سيما الأثر المباشر والاستجابة المُتلقاة عند إجراء تقييم الأداء. [ 5 ]

تُعد تقييمات الأداء جزءًا من التطوير الوظيفي .

أهداف

يهدف تقييم الأداء، كجزء من نظام إدارة الأداء ، إلى رفع كفاءة المؤسسة وتقليل أوجه القصور الناجمة عن عدم توافق عمل المرؤوسين مع أهدافها. [ 1 ] [ 5 ] [ 6 ] توفر مقابلات تقييم الأداء تغذية راجعة للموظفين، [ 7 ] [ 8 ] وتُسهّل في الوقت نفسه التعاون والنقاش حول الأجور والتطوير الوظيفي والترقيات، [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] وانضباط الموظفين، [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ] [ 16 ] كما تُوضّح توقعات المرؤوسين ، وتُبيّن مدى فعاليتهم في تحقيق تلك الأهداف، وتُحسّن في أفضل الأحوال مشاركة الموظفين ورضاهم. [ 10 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] ويمكن للتقييمات أيضًا أن تُعزّز الدافعية من خلال تقدير مساهمات الموظفين وتوفير فرص النمو لهم. [ 19 ] على الرغم من أنها قد تُسهّل التواصل بين الإدارة والموظفين، إلا أنها قد تُؤدي، في حال عدم تنفيذها بشكل سليم، إلى مشاكل قانونية أو تُضعف معنويات الموظفين تجاه أهداف المنظمة وقيمها. [ 1 ] [ 8 ] [ 21 ]

قد تُسهم تقييمات الأداء في تعزيز التنوع في المناصب القيادية من خلال ضمان العدالة في التوظيف والترقية، لا سيما للأفراد من الفئات المهمشة اجتماعيًا، [ 22 ] [ 23 ] خاصةً عند إجرائها بطريقة تراعي الحساسيات الثقافية . [ 24 ] كما تُتيح هذه التقييمات فرصةً لتجنب سوء الفهم الذي قد ينشأ، بما في ذلك ما ينجم عن الاختلافات الثقافية . [ 25 ] ولا يُمكن بالضرورة نقل أساليب التقييم بين الثقافات المختلفة. [ 26 ] وتُوفر النقابات العمالية منصةً لمكافحة إساءة استخدام التقييمات لترسيخ التحيز الإداري أو تبرير عمليات الفصل التعسفي، لا سيما بحق الفئات المهمشة. [ 24 ] وقد جادلت بعض النقابات بضرورة إتاحة هذه الأنظمة للموظفين وممثليهم، [ 27 ] وأن تعكس الجهود الجماعية بدلًا من التركيز فقط على الإنجازات الفردية، إذ يُعد التعاون أساسيًا في بناء قوة عاملة عامة شاملة. [ 28 ]

يرى بعض منظري الإدارة أن تقييمات الأداء ضرورية للمديرين في المبيعات وغيرها من الأقسام والقطاعات. [ 29 ] [ 21 ] وفي القطاع العام، قد يتماشى استخدام تقييمات الأداء مع قيم الخدمة العامة المتمثلة في الشفافية والمساءلة. [ 19 ] [ 25 ]

تطبيق

يُعدّ تقييم الأداء عملية منهجية وعامة ودورية تُقيّم أداء الموظف وإنتاجيته في العمل وفقًا لمعايير محددة مسبقًا وأهداف تنظيمية. [ 30 ] [ 31 ] كما تُؤخذ في الاعتبار جوانب أخرى للموظفين، مثل سلوكهم التنظيمي ، وإنجازاتهم، وإمكانات تحسين أدائهم مستقبلًا، ونقاط قوتهم وضعفهم. [ 30 ] [ 1 ] [ 32 ] توجد ثلاث طرق رئيسية لجمع البيانات: التقييم الموضوعي، وتقييم الأفراد، والتقييم الشخصي. يُعدّ التقييم الشخصي الأكثر شيوعًا، ويُستخدم فيه طيف واسع من أساليب التقييم. [ 1 ] تاريخيًا، كانت التقييمات تُجرى سنويًا (تقييمات طويلة الأمد)؛ [ 33 ] إلا أن العديد من الشركات تتجه نحو دورات أقصر، وقد بدأت بعضها بالفعل في اعتماد تقييمات قصيرة الأمد (أسبوعية، نصف شهرية). [ 12 ] [ 21 ] [ 34 ] [ 35 ]

قد يُسهم استخدام التغذية الراجعة متعددة المصادر - التي تشمل تقييمات الزملاء والمرؤوسين والعملاء - بدلاً من التقييمات الإشرافية التقليدية في تحسين دقة التقييم عن طريق الحد من تحيز التساهل وتحيز المركزية . [ 36 ] كما تُقلل أنظمة التقييم الشفافة من مخاطر التقييمات السلبية المفاجئة، وهو أمرٌ بالغ الأهمية خاصةً للفئات المهمشة اجتماعيًا التي قد تواجه بالفعل تحيزًا منهجيًا في مكان العمل. [ 37 ] ويمكن أن تؤثر التحيزات المعرفية، مثل تأثير التثبيت وتأثير الهالة، على دقة التقييمات المستخدمة لتحديد احتياجات التدريب والتطوير المهني، وذلك من خلال الاعتماد المفرط على المعلومات الأولية عند إصدار الأحكام، أو على الانطباع الإيجابي العام للمُقيِّم عن الفرد، وكلاهما يُمكن أن يؤثر على تقييم الأداء، مما يؤدي إلى أحكام متحيزة تؤثر بدورها على التقييمات. [ 38 ] وقد وجد الباحثون أن الأبعاد السلوكية للمواطنة التنظيمية ، كالإيثار والفضيلة المدنية، يُمكن أن يكون لها تأثيرٌ كبير على التقييمات الذاتية للمديرين لأداء الموظفين، تمامًا كما هو الحال بالنسبة لمستويات إنتاجية الموظفين الموضوعية. [ 39 ]

تُستخدم أنظمة تقييم الأداء لتوثيق عمليات التقييم ونتائجه. ويضمن التوثيق السليم تسجيل الأداء بشفافية، مما يحمي جميع الأطراف في حالة نشوب نزاعات تتعلق بالفصل التعسفي أو التمييز. [ 40 ]

صفات

يمكن أن توفر تقييمات الأداء مجالاً للنقاش في إطار التعاون بين الأهداف الفردية والتنظيمية. [ 41 ]

عملية

تبدأ عملية إدارة الأداء بقيام القيادة داخل المؤسسة بوضع سياسة لإدارة الأداء. [ 11 ] وقد جادل منظّرون مثل بيتر دراكر بأن أنظمة إدارة الأداء والتقييم يجب أن تُواءم بين أداء الفرد وأداء المؤسسة. [ 20 ] [ 42 ] [ 43 ] وتشمل الأنشطة الداعمة لعملية التقييم نماذج تقييم مناسبة، وموظفين مؤهلين تأهيلاً ملائماً، وتدريب الموظفين على المشاركة، وإجراءات التحسين. [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ]

جمع البيانات

  • تتألف طريقة الإنتاج الموضوعية من مقاييس مباشرة مثل أرقام المبيعات، وأرقام الإنتاج، والمراقبة الإلكترونية لأداء موظفي إدخال البيانات. [ 1 ] على الرغم من أن هذه المقاييس تتعامل مع معايير واضحة، إلا أنها عادةً ما تكون غير مكتملة وذات صلاحية منخفضة ، لأن تباين الأداء قد يعود إلى عوامل خارجة عن سيطرة الموظف، [ 1 ] ولأن كمية الإنتاج لا تشير بالضرورة إلى جودة المنتجات. [ 1 ] [ 1 ]
  • تعتمد طريقة تقييم الموظفين على تسجيل سلوكيات الانسحاب (مثل التغيب عن العمل، والحوادث). وتعتبر معظم المؤسسات الغياب غير المبرر مؤشراً على ضعف الأداء الوظيفي، مع تساوي جميع العوامل الأخرى ، على الرغم من أن هذا قد لا يكون هو الحال في الواقع. [ 47 ] [ 1 ]
  • التقييم الحكمي هو تقييم الأداء بناءً على أحكام الموظفين الآخرين أو المشرفين أو العملاء، وعادةً ما يتم ذلك عن طريق التقييم. تتخذ هذه الأدوات عادةً شكل استبيان متعدد الأشكال قد يتضمن مقياس التقييم البصري التناظري (VAS) ومقياس ليكرت، بالإضافة إلى جمع البيانات الكمية والنوعية بعدة وسائل. [ 48 ] أكثر أنواع الأخطاء شيوعًا في جمع هذه البيانات هي التحيزات المعرفية والأخطاء الإحصائية ، مثل أخطاء التساهل ، وأخطاء النزعة المركزية ، والأخطاء الناتجة عن تأثير الهالة . [ 1 ] [ 49 ] [ 1 ]

أساليب التقييم

في التقييمات القائمة على الأحكام، غالبًا ما يتلقى المُقيّمون تدريبًا لتحسين مصداقية البيانات وتقليل الأخطاء. [ 1 ] [ 50 ] على الرغم من أهمية هذا التدريب نظريًا، [ 21 ] إلا أنه قد يكون مكلفًا ويستغرق وقتًا طويلًا، وقد لا يُسفر عن نتائج ذات مغزى. [ 21 ]

ليس من غير المألوف أن يحدث تضخم في التقييمات بسبب تحفيز المقيمين على منح تقييمات أعلى نتيجة لغياب أي عقاب تنظيمي يتعلق بالتقييمات الدقيقة أو غير الدقيقة، ورغبة المقيم في ضمان الترقيات أو زيادات الرواتب، وميل المقيم إلى تجنب ردود الفعل السلبية من المرؤوسين، وملاحظة أن التقييمات الأعلى للمقيّمين تنعكس بشكل إيجابي على المقيم. [ 1 ]

الأساليب الرئيسية المستخدمة في تقييم الأداء القائم على الأحكام هي: [ 1 ]

  • مقياس التقييم البياني : تُعدّ مقاييس التقييم البياني النظام الأكثر شيوعًا في تقييم الأداء. [ 1 ] ويتم تقييم المرؤوسين بناءً على عدة عوامل مختلفة، وذلك من خلال تحديد مدى امتلاكهم لهذا العامل أو السمة. عادةً ما يستخدم المُقيّمون مقياسًا من 5 أو 7 نقاط، ولكن توجد أيضًا مقاييس تصل إلى 20 نقطة. [ 1 ]
  • أساليب مقارنة الموظفين: بدلاً من تقييم المرؤوسين وفقًا لمعايير محددة مسبقًا، تتم مقارنتهم ببعضهم البعض. تقضي هذه الطريقة على أخطاء النزعة المركزية والتساهل، ولكنها لا تزال تسمح بحدوث أخطاء تأثير الهالة. [ 1 ]
    • تعتمد طريقة الترتيب على قيام المقيمين بتصنيف المرؤوسين من "الأفضل" إلى "الأسوأ"، ولكن مدى جودة أو سوء أداء الفرد في هذا الجانب يبقى غير معروف. [ 1 ]
    • تتطلب طريقة المقارنة الزوجية من المُقيِّم اختيار اثنين من "أفضل" المرؤوسين من بين مجموعة في كل بُعد، ثم ترتيب الأفراد وفقًا لعدد المرات التي تم فيها اختيار كل مرؤوس كواحد من "الأفضل". [ 1 ]
    • تُعدّ طريقة التوزيع الإجباري مناسبة للمجموعات الكبيرة من المُقيَّمين. يقوم المُقيِّمون بتقييم كل مرؤوس على بُعد واحد أو أكثر، ثم يضعون (أو "يُجبرون" كل مرؤوس على التوافق) في توزيع طبيعي من 5 إلى 7 فئات . [ 1 ]
    • يمكن تطبيق أسلوب التقييم الأعلى على أسلوب التوزيع الإجباري. [ 51 ] يحدد هذا الأسلوب أدنى 10% من المرؤوسين أداءً، وفقًا للتوزيع الإجباري، ويفصلهم تاركًا 90% من المرؤوسين ذوي الأداء الأعلى.
  • قوائم ومقاييس السلوك:
    • تعتمد تقنية الحوادث الحرجة على "سلوكيات محددة تدل على أداء وظيفي جيد أو سيئ". [ 1 ] يسجل المشرفون السلوكيات التي يرونها ذات صلة بالأداء الوظيفي، ويحتفظون بسجل محدّث للسلوكيات الجيدة والسيئة. وقد يتبع ذلك نقاش حول الأداء.
    • تجمع مقاييس التقييم المرتبطة بالسلوك (BARS) بين أسلوب الحوادث الحرجة وأساليب مقياس التقييم، حيث يتم تقييم الأداء على مقياس، ولكن يتم ربط نقاط المقياس بالحوادث السلوكية. [ 1 ] تجدر الإشارة إلى أن مقاييس التقييم المرتبطة بالسلوك (BARS) خاصة بكل وظيفة.
    • في منهجية مقياس الملاحظة السلوكية (BOS) لتقييم الأداء، يُقيّم الموظفون أيضًا بناءً على الحوادث الحرجة. وفي هذا الصدد، يُشابه هذا المنهج نظام تقييم السلوكيات (BARS). إلا أن تقييم BOS يعتمد على تكرار الحوادث الحرجة التي تُلاحظ خلال فترة زمنية محددة. وتُمنح التقييمات على مقياس من خمس نقاط. وتُحدد الحوادث السلوكية المستخدمة في مقياس التقييم بنفس طريقة تحديدها في نظام BARS، وذلك من خلال رصدها من قِبل المشرفين أو غيرهم من الخبراء المختصين. وبالمثل، تُحقق تقنيات BOS مبدأ تكافؤ الفرص في التوظيف لأنها ترتبط بالسلوك الفعلي المطلوب لأداء العمل بنجاح. [ 52 ]
  • مقياس المعايير المختلطة (MSS) هو عملية تقييم سلوكية تُستخدم أثناء تقييمات الموظفين . [ 53 ] [ 54 ] [ 55 ] [ 56 ] [ 57 ] وقد طُوّر هذا المقياس في الأصل في فنلندا. [ 58 ]

المالكون

تستخدم أساليب التقييم الشامل (360 درجة) استطلاعات رأي العملاء والمشرفين وزملاء الموظفين الخاضعين للتقييم، بهدف توفير تقييم أكثر شمولية للموظف، وربما تحسين أداء الفريق وثقافته. [ 59 ] [ 60 ] [ 48 ] وقد أظهرت الأبحاث أن مصدر التقييم (سواء كان مديرًا أو زميلًا) لا يؤثر على سلوك الموظفين اللاحق بعد تلقيه. [ 61 ] [ 62 ] تشمل التهديدات التي تواجه جودة التقييم وتصوره في تقييم الأقران تحيز الزملاء بسبب علاقات سابقة، وقلة ثقة الموظفين بتقييم زملائهم مقارنةً بتقييم مشرفيهم. [ 63 ] [ 64 ] إضافةً إلى ذلك، في المؤسسات التي تُجري تقييم الأقران، قد يشعر الموظفون بالقلق حيال كيفية إدراك تحليل الآخرين، وكيف قد يؤثر ذلك بدوره على تقييمهم الشخصي. [ 65 ]

قد تتأثر التقييمات وتتضخم بفعل العديد من العوامل غير المتعلقة بالأداء، مثل "شعبية" الموظف، والتحيزات الشخصية، وسهولة الإدارة، والأخطاء أو النجاحات السابقة. [ 66 ] يجادل ماركوس باكنغهام وأشلي غودال، في مقال لهما في مجلة هارفارد بزنس ريفيو ، بأنه خلافًا للافتراضات التي يقوم عليها تقييم الأداء، فإن التقييم يقيس في الأساس ميول المُقيِّم الفريدة، وبالتالي يكشف عن المُقيِّم أكثر مما يكشف عن الشخص المُقيَّم. وقد أشارا إلى ذلك بتأثير المُقيِّم الفردي . [ 67 ] أحيانًا يُقيِّم المشرفون الموظفين بشكل أفضل من أدائهم الحقيقي لإرضاء الموظفين وتجنب النزاعات. [ 8 ] [ 68 ]

قد تشمل تقييمات الأداء أيضًا التقييم الذاتي. [ 69 ] من بين التحديات التي تواجه نجاح تطبيق التقييم الذاتي: ضيق الوقت، والمبالغة في التركيز على أدوات التقييم، وعدم متابعة إجراءات التحسين، وضعف التواصل. [ 70 ] [ 71 ] يكمن خطر التقييم الذاتي المعيب في أن التصورات الذاتية للسلوكيات والمعرفة والمهارات قد لا تتوافق مع واقع أداء الفرد. وهذا قد يستنزف وقتًا إداريًا كبيرًا في معالجة هذه التصورات الخاطئة، أو قد يُعيق تحقيق أهداف المؤسسة في حال عدم معالجة السلوك. لذا، تُعدّ مهارات التفكير التأملي المتطورة ضرورية لنجاح التقييم الذاتي. [ 72 ]

وفقًا لتحليل تجميعي لـ ٢٧ دراسة ميدانية، ارتبطت مشاركة الموظفين بشكل عام في عملية تقييم أدائهم ارتباطًا إيجابيًا بردود أفعالهم تجاه نظام تقييم الأداء. [ ١٦ ] وبشكل أكثر تحديدًا، كانت مشاركة الموظفين في عملية التقييم مرتبطة ارتباطًا وثيقًا برضاهم عن نظام تقييم الأداء. [ ١٦ ] وفيما يتعلق بموثوقية مقاييس ردود فعل الموظفين، وجد الباحثون أن هذه المقاييس تتمتع بموثوقية عالية مع بعض الملاحظات البسيطة، وذلك باستخدام تحليل عاملي تأكيدي يمثل مقاييس ردود فعل الموظفين. [ ٧٣ ]

تكرار

يرى البعض أن الغرض من تقييمات الأداء وتواتر تقديم التغذية الراجعة يعتمدان على طبيعة الوظيفة وخصائص الموظف. [ 74 ] فعلى سبيل المثال، يستفيد موظفو الوظائف الروتينية، حيث يكون الحفاظ على الأداء هو الهدف، استفادةً كافية من التغذية الراجعة السنوية لتقييم الأداء. في المقابل، يستفيد موظفو الوظائف التي تتسم بقدر أكبر من المرونة وعدم الروتينية، حيث يكون تحديد الأهداف مناسبًا وتتوفر فرص التطوير، من التغذية الراجعة لتقييم الأداء بشكل أكثر تواترًا. وقد تُجرى تقييمات الأداء غير الرسمية بوتيرة أعلى لتجنب عنصر المفاجأة الذي قد يصاحب التقييم الرسمي. [ 12 ] [ 74 ] [ 75 ] ولتحسين فعالية عملية تقييم الأداء وقيمتها، تبنت العديد من المؤسسات ممارسة إدارة الأداء المستمرة. وتتخذ هذه الممارسة شكل اجتماعات دورية - أسبوعية أو شهرية - بين المدير والموظف، بالإضافة إلى مناقشات غير رسمية حول الأداء. [ 76 ]

مقابلة

تُعدّ مقابلة تقييم الأداء عادةً الخطوة الأخيرة في عملية التقييم. [ 1 ] تُعقد هذه المقابلة بين الموظف ومشرفه. وتُعتبر مقابلة تقييم الأداء ذات أهمية بالغة لنظام تقييم الأداء في أي مؤسسة. [ 12 ] وتكون أكثر فائدة عندما يشارك كل من الرئيس والمرؤوس في مناقشة المقابلة ويحددان الأهداف معًا. [ 1 ] وتساهم ثلاثة عوامل باستمرار في فعالية مقابلات تقييم الأداء: معرفة المشرف بمهام الموظف وأدائه فيها، ودعم المشرف للموظف، وترحيبه بمشاركة الموظف. [ 12 ]

تكنولوجيا

تلعب الحواسيب دوراً متزايداً في تقييم الأداء منذ فترة، [ 77 ] من خلال المراقبة الإلكترونية للأداء، والتي تتيح إمكانية تسجيل كمية هائلة من البيانات حول أبعاد متعددة لأداء العمل، [ 78 ] وتسجيل وتجميع تقييمات الأداء والملاحظات المكتوبة وإتاحة المعلومات عبر الإنترنت. [ 52 ]

التحديات

قد يؤدي نقص الدعم من الإدارة العليا إلى تقويض ثقة المُقيّمين وقدرتهم على إجراء تقييم أداء الموظفين بفعالية، مما قد يُؤثر سلبًا على استقلالية ونزاهة عملية اتخاذ قرارات تقييم الأداء. [ 66 ] غالبًا ما يعتمد الموظفون على الإدارة العليا لتأكيد صحة قرارات المنظمة. [ 66 ] عندما تُؤكد الإدارة العليا على أهمية تقييمات الأداء من خلال تقديم التوصيات والموارد والتدريب والوقت اللازم للمشاركة، يُمكنها تحفيز المُقيّمين على أن يكونوا أكثر مسؤولية ودقة في إجراء تقييمات دقيقة. [ 79 ] مع ذلك، يُمكن أن تُؤثر العوامل السياسية والمؤسسية، مثل الأيديولوجيات السياسية والأعراف والثقافة التنظيمية، على التنفيذ الفعال لنتائج تقييم الأداء. [ 80 ]

فعالية

يوجد إجماع عام في الدراسات الأكاديمية على أن تقييمات الأداء تُسفر عن آثار إيجابية على المؤسسات، [ 8 ] [ 81 ] بما في ذلك تحسين فعالية المؤسسة وإنتاجية الموظفين، [ 82 ] [ 10 ] وتحديد كفاءات الموظفين، [ 32 ] والتنبؤ بالأداء الوظيفي المستقبلي. [ 83 ] في الوقت نفسه، لوحظ وجود فجوة بين الإجماع الأكاديمي وتجارب العاملين في القطاع. [ 73 ] قد تُسهم التغذية الراجعة من تقييمات الأداء في تقليل شعور الموظفين بعدم اليقين وتعزيز الثقة داخل المؤسسة. [ 8 ] [ 10 ] [ 84 ] [ 85 ] وقد وجدت الأبحاث أن المناقشات المباشرة والتغذية الراجعة المستمرة تُساعد في تحسين عملية تقييم الأداء من خلال تعزيز الوضوح والتفاهم المتبادل. [ 86 ] كما وجدت الأبحاث أن التواصل الواضح بشأن مؤشرات الأداء، ودعم الإدارة، والتوزيع العادل للمكافآت أمور أساسية لنجاح تطبيق نظام المكافآت. [ 87 ]

نقد

لقد طُرحت فكرة أن استخدام أنظمة تقييم الأداء في المؤسسات يؤثر سلبًا على سعيها لتحقيق أداء عالي الجودة. [ 88 ] ويعتقد بعض الباحثين والممارسين أن استخدام تقييمات الأداء غير ضروري في حال وجود إدارة شاملة للجودة . [ 41 ] كما أن لدى الموظفين غالبًا تصورات سلبية عن مراجعات الأداء، [ 81 ] [ 21 ] إذ قد تكون غير مريحة، أو مُرهقة، أو تُؤدي إلى انعدام الثقة في بيئة العمل. [ 89 ] [ 82 ] [ 10 ] وإذا لم يكن الشخص الخاضع للتقييم يثق بصاحب العمل، فقد لا تكون هذه المراجعات مُجدية. [ 90 ] وقد تنجم نتائج سلبية على المؤسسات عندما تكون الأهداف مُبالغًا في صعوبتها أو مُبالغًا في التركيز عليها لدرجة التأثير على الأخلاقيات، أو المتطلبات القانونية، أو الجودة. [ 91 ] علاوة على ذلك، قد تُعيق أهداف الأداء الصعبة قدرة الموظف على اكتساب المعرفة والمهارات اللازمة. [ 85 ] وينعكس هذا التشكيك أيضًا في تراجع استخدام أساليب تقييم الأداء التقليدية في قطاع الشركات الأمريكية. [ 34 ] وتشير التقديرات إلى أن ثلث الشركات الخاصة الأمريكية قد تحولت الآن إلى تواصل أكثر مرونة وتكرارًا بين المديرين والموظفين لتحسين الأداء. [ 34 ] ويعزى هذا التحول إلى التركيز المتزايد على تنمية المواهب، ومرونة الأعمال، وتفضيل العمل الجماعي على المسؤولية الفردية. [ 34 ]

لم تتمكن الدراسات الأكاديمية أيضًا من تحديد معايير حصرية لفعالية تقييم الأداء بشكل مناسب. [ 92 ] تُعزى عيوب معايير أو مقاييس الأداء إلى استخدام معايير ذاتية أو مقاييس غامضة من قِبل المُقيّمين أثناء تقييمات الأداء، وذلك لصعوبة تحديد معايير أداء موضوعية نظرًا لتعقيد وتنوع مهام العمل ونتائجها. [ 66 ] [ 93 ] تشير النتائج التجريبية إلى أن المرؤوسين الذين يتمتعون بدرجة عالية من الاستقلالية في العمل قد يكون لديهم علاقة إيجابية مع إدراج المقاييس الذاتية في تقييمات أدائهم، نظرًا لاختلاف متطلبات مهام العمل اليومية لتحقيق أهداف الأداء. [ 93 ]

تشير الدراسات أيضًا إلى أن التحيزات المعرفية وأخطاء نظرية المعالجة المزدوجة ، فضلًا عن الدافعية والعلاقات الشخصية، تلعب دورًا جوهريًا في التأثير على التقييمات. [ 80 ] [ 94 ] [ 79 ] [ 21 ] في استطلاع أداء الجدارة لعام 2005 الذي أجراه مجلس حماية أنظمة الجدارة في الولايات المتحدة (MSPB)، أفاد 16.41% من المشرفين الفيدراليين أنهم قيّموا أداء موظفيهم إما بتقييمات أعلى أو أقل مما يستحقونه. [ 66 ] من بين تسع مشكلات محتملة تم تحديدها في استطلاع أداء الجدارة لعام 2005 بشأن هيكل وعمل نظام تقييم الحكومة الفيدرالية الأمريكية، صُنفت التقييمات المبالغ فيها، والمعايير المعيبة، ونقص الدعم كأهم ثلاث مشكلات على التوالي. [ 66 ] تُظهر الأبحاث أن المديرين يميلون إلى منح تقييمات أفضل للمرؤوسين الذين يفضلونهم، متأثرين بالتحيز المباشر وغير المباشر. [ 95 ] تكثر التقييمات المبالغ فيها عندما تُجرى تقييمات الأداء لأغراض تقديرية وإدارية، مثل الترقيات أو زيادات الرواتب أو الاحتفاظ بالوظيفة، بدلاً من أن تكون لأسباب تطويرية. [ 66 ]

غالباً ما تواجه الدوائر الحكومية ومنظمات الخدمة العامة تحديات في وضع أهداف تنظيمية واضحة، مما يزيد من صعوبة تقييم المديرين لأداء المرؤوسين بناءً على أهداف الأداء الفردية التي لا تتوافق بوضوح مع الأهداف التنظيمية. [ 92 ]

عندما لا تُجرى تقييمات الأداء بشكل سليم، قد تنشأ مشكلات قانونية تُعرّض المنظمة للخطر. [ 82 ] تُستخدم تقييمات الأداء في برامج التأديب التنظيمية [ 10 ] وكذلك في قرارات الترقية داخل المنظمة. [ 8 ] قد يؤثر التطبيق والاستخدام غير السليم لتقييمات الأداء سلبًا على الموظفين ويؤدي إلى اتخاذ إجراءات قانونية ضد المنظمة.

توجد قوانين اتحادية تُعنى بممارسات التوظيف العادلة، ويشمل ذلك تقييم الأداء. قد يحدث التمييز في توقعات الأداء وتقييمات السلوك الوظيفي. [ 1 ] وقد كشفت مراجعة العديد من القضايا أمام المحاكم عن وجود ادعاءات بالتمييز، والتي غالبًا ما كانت مرتبطة بتقييم أداء الموظف. [ 96 ] ومن بين القوانين التي تحمي الأفراد من التمييز: الباب السابع من قانون الحقوق المدنية لعام 1964 ، وقانون الحقوق المدنية لعام 1991 ، وقانون التمييز في التوظيف على أساس السن (ADEA)، وقانون الأمريكيين ذوي الإعاقة (ADA). [ 1 ] وقد تنشأ دعاوى قضائية أيضًا نتيجة اتهامات بالإهمال أو التشهير أو التضليل من جانب صاحب العمل. [ 1 ] وتشمل معايير التقييم السليم قانونًا أن يكون التقييم موضوعيًا، ومرتبطًا بالوظيفة، وقائمًا على السلوك، وخاضعًا لسيطرة الموظف، ومرتبطًا بوظائف محددة بدلًا من التقييم الشامل. [ 96 ] بعض اقتراحات إجراءات التقييم لتقييمات الأداء السليمة قانونيًا لتوحيد العمليات، والتواصل الرسمي مع الموظفين، وتوفير معلومات عن أوجه القصور في الأداء وإتاحة الفرص للموظفين لتصحيح هذه أوجه القصور، ومنح الموظفين إمكانية الوصول إلى نتائج التقييم، وتوفير تعليمات مكتوبة لتدريب المقيمين، واستخدام مقيمين متعددين ومتنوعين وغير متحيزين. [ 96 ]

تنطبق إرشادات لجنة تكافؤ فرص العمل (EEOC) على أي إجراء اختيار يُستخدم لاتخاذ قرارات التوظيف، ليس فقط للتعيين، بل أيضًا للترقية، أو خفض الرتبة، أو النقل، أو التسريح، أو الفصل، أو التقاعد المبكر. لذا، يجب التحقق من صحة إجراءات تقييم الأداء الوظيفي، تمامًا كالاختبارات أو أي أداة اختيار أخرى. ويُرجّح أن ينجح أصحاب العمل الذين يعتمدون في قراراتهم المتعلقة بالموظفين على نتائج برنامج تقييم أداء مُصمّم جيدًا، يتضمن مقابلات تقييم رسمية، في الدفاع عن أنفسهم ضد دعاوى التمييز. [ 97 ]

الآثار العابرة للثقافات

Performance appraisal (PA) systems, and the premises of which they were based, that have been formed and regarded as effective in the United States may not have the transferability for effectual utilization in other countries or cultures, and vice versa.[26] Performance "appraisal is thought to be deeply rooted in the norms, values, and beliefs of a society".[98] "Appraisal reflects attitudes towards motivation and performance (self) and relationships (e.g. peers, subordinates, supervisors, organization), all of which vary from one country to the next".[99] Therefore, appraisal should be in conjunction with cultural norms, values, and beliefs in order to be operative.[100] The deep-seated norms, values and beliefs in different cultures affect employee motivation and perception of organizational equity and justice. In effect, a performance appraisal system created and considered effectual in one country may not be an appropriate assessment in another cultural region.[99]

For example, some countries and cultures value the trait of assertiveness and personal accomplishment while others instead place more merit on cooperation and interpersonal connection. Countries scoring high on assertiveness consider performance appraisalto be a way of assuring equity among employees so that higher performing employees receive greater rewards or higher salaries.[99] Countries scoring low on assertiveness but higher in interpersonal relations may not like the social separation and pay inequity of higher/lower performing employees; employees from this more cooperative rather than individualistic culture place more concern on interpersonal relationships with other employees rather than on individual interests.[99] High assertive countries value performance feedback for self-management and effectiveness purposes while countries low in assertiveness view performance feedback as "threatening and obtrusive".[99][101] In this case, the performance appraisalof the high assertive countries would likely not be beneficial for countries scoring lower in assertiveness to employ. However, countries scoring lower in assertiveness could employ performance appraisalfor purposes of improving long-term communication development within the organization such as clarifying job objectives, guide training and development plans, and lessen the gap between job performance and organizational expectations.[102]

See also

مراجع

  1. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Howes & Muchinsky 2022 , p. . 
  2. ↑ "إجراء مناقشة التطوير - نصائح للمديرين" (ملف PDF) . قسم الموارد البشرية في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. مؤرشف من النسخة الأصلية (ملف PDF) بتاريخ 27 مارس 2010.
  3. ↑ تيسكوبو، دانيال (8 مارس 2020). "مشاركة الإدارة المباشرة في عملية تقييم الأداء: نحو فهم قائم على الممارسة". علاقات الموظفين . 42 (3): 818-844 . doi : 10.1108/ER-06-2019-0236 .
  4. ↑ إيفانز، سامانثا؛ توريش، دينيس (يوليو 2017). "نظرية الوكالة وتقييم الأداء: كيف تُضر النظرية السيئة بالتعلم وتُسهم في ممارسات إدارية سيئة" (ملف PDF) . مجلة تعلم الإدارة . 48 (3): 271-291 . doi : 10.1177/1350507616672736 .
  5. 1 2 ووترمان، آر دبليو؛ ماير، كيه جيه (أبريل 1998). "نماذج الوكيل الرئيسي: توسع؟". مجلة أبحاث ونظرية الإدارة العامة . 8 (2): 173-202 . doi : 10.1093/oxfordjournals.jpart.a024377 .
  6. ↑ دينيسي، أ.س.، ومورفي، ك.ر. (2017). "تقييم الأداء وإدارة الأداء: مئة عام من التقدم؟". مجلة علم النفس التطبيقي . 102 (3): 421-433 . doi : 10.1037/apl0000085 . PMID 28125265 . {{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  7. ↑ DeNisi, AS, & Murphy, KR (2017). Journal of Applied Psychology : 102(3), 421– 433.{{cite journal}}: مفقود أو فارغ |title=( مساعدة ) صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  8. 1 2 3 4 5 6 7 شريدر، مايك؛ بيكتون، جيه بريت؛ بورتيس، رون (ربيع 2007). "دراسة نقدية لتقييمات الأداء: صديق أم عدو للمنظمة؟". مجلة الجودة والمشاركة . 30 (1): 20-25 ، 47. ProQuest 219158187 . 
  9. ↑ توومي، دانيال ف.؛ هاريس، درو ل. (مارس 2000). "من الاستراتيجية إلى نتائج الشركات: مواءمة أنظمة إدارة الموارد البشرية مع النية الريادية". المجلة الدولية للتجارة والإدارة . 10 (3/4): 43-55 . doi : 10.1108/eb047408 . Gale A78789240 . 
  10. 1 2 3 4 5 6 سبينكس، نيلدا؛ ويلز، بارون؛ ميش، ميلاني (أبريل 1999). "تقييم التقييمات: أنظمة تقييم الأداء المحوسبة". التطوير الوظيفي الدولي . 4 (2): 94-100 . doi : 10.1108/13620439910254713 .
  11. 1 2 سيلدن، سالي كولمان؛ إنجراهام، باتريشيا والاس؛ جاكوبسون، ويلو (سبتمبر 2001). "ممارسات الموارد البشرية في حكومة الولاية: نتائج دراسة استقصائية وطنية". مجلة الإدارة العامة . 61 (5): 598-607 . doi : 10.1111/0033-3352.00130 .
  12. 1 2 3 4 5 سيدربلوم، دوغلاس (أبريل 1982). "مقابلة تقييم الأداء: مراجعة، وآثار، واقتراحات". مجلة أكاديمية الإدارة . 7 (2): 219-227 . doi : 10.5465/amr.1982.4285572 .
  13. ↑ بيرون، ميشال؛ فارنديل، إيلين؛ باووي، ياب (2011). "فعالية إدارة الأداء: دروس مستفادة من الشركات الرائدة عالميًا" . المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية . 22 (6): 1294-1311 . doi : 10.1080/09585192.2011.559100 .
  14. ↑ بيري، جيه إل (2018). إدارة السلوك البشري في المنظمات العامة وغير الربحية . دار نشر سي كيو.
  15. ↑ بود، جيه دبليو، جولان، بي جيه، وويلكنسون، أ. (2010). "مناهج جديدة لإبداء الموظفين رأيهم ومشاركتهم في المنظمات". العلاقات الإنسانية : 63(3)، 303-310 .{{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  16. 1 2 3 كولي، برايان د.؛ كيبينغ، ليزا م.؛ ليفي، بول إي. (أغسطس 1998). "المشاركة في عملية تقييم الأداء وردود فعل الموظفين: مراجعة تحليلية شاملة للدراسات الميدانية". مجلة علم النفس التطبيقي . 83 (4): 615-633 . doi : 10.1037/0021-9010.83.4.615 . ProQuest 614338480 . 
  17. ↑ غروت 2002 ، ص 28-29.
  18. ↑ دينيسي، أنجيلو س.؛ بريتشارد، روبرت د. (يوليو 2006). " تقييم الأداء، وإدارة الأداء، وتحسين الأداء الفردي: إطار تحفيزي". مجلة الإدارة والتنظيم . 2 (2): 253-277 . doi : 10.1111/j.1740-8784.2006.00042.x
  19. 1 2 3 كيم، س. (2020). "تقييم الأداء في القطاع العام: تحفيز الموظفين العموميين من خلال تقييمات الأداء". المجلة الدولية للإدارة العامة : 43(2)، 91-105 .
  20. 1 2 دن هارتوج، ديان إن؛ بوسلي، بول؛ باوي ، ياب (أكتوبر 2004). “إدارة الأداء: نموذج وجدول أعمال بحثي” (PDF) . علم النفس التطبيقي . 53 (4): 556-569 . دوى : 10.1111 / j.1464-0597.2004.00188.x .
  21. 1 2 3 4 5 6 7 سودارسان، أ. (2009). "أنظمة تقييم الأداء: دراسة استقصائية لوجهات النظر التنظيمية". مجلة جامعة إيكفاي للسلوك التنظيمي . 3 (1): 54-69 .
  22. ↑ أغينيس، هيرمان؛ جو، هاري؛ غوتفريدسون، رايان ك. (2011). "لماذا نكره إدارة الأداء - ولماذا يجب أن نحبها". آفاق الأعمال . 54 (6): 503-507 . doi : 10.1016/j.bushor.2011.06.001 .
  23. ↑ بوين، جي إيه (2010). "الإدارة العامة والخاصة: ما الفرق؟". مجلة دراسات الإدارة : 39(1)، 97-122 .
  24. 1 2 غارسيا-تشاس، ر.، نيرا-فونتيلا، إ.، وفاريلا-نيرا، س. (2016). "أنظمة العمل عالية الأداء والرضا الوظيفي: دور وسيط للثقة والنقابات العمالية". مجلة إدارة الموارد البشرية : 26(2)، 238-254 .{{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  25. 1 2 كريستنسن، ت.، ولايغريد، ب. (2020). "إدارة الأداء في مؤسسات القطاع العام: التعقيد والتهجين". مراجعة المنظمات العامة : 20(1)، 1-15 .{{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  26. 1 2 هوفستيد 2001 ، ص. 
  27. ↑ غارسيا-تشاس، ر.، نيرا-فونتيلا، إ.، وفاريلا-نيرا، س. (2016). أنظمة العمل عالية الأداء والرضا الوظيفي: دور وسيط للثقة والنقابات العمالية. مجلة إدارة الموارد البشرية، 26(2 ) ، 238-254 .{{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط ) صيانة CS1: أسماء رقمية: قائمة المؤلفين ( رابط )
  28. ↑ بنسون، ج. "أنظمة إدارة الأداء وعلاقات الموظفين: منظور نقدي". مجلة دراسات العمل : 46(2)، 155-173 .
  29. ↑ موتشيك، جان ب.؛ غيبل، مايرون (1987). "إدارة أداء المبيعات من خلال نظام شامل لتقييم الأداء". مجلة البيع الشخصي وإدارة المبيعات . 7 (1): 41-52 . JSTOR 40471747 . 
  30. 1 2 ماناسا، كي في إل؛ ريدي، نيفيديتا (2009). "دور التدريب في تحسين الأداء". مجلة IUP للمهارات الشخصية . 3 (3 و4): 72-80 . SSRN 1526983 . 
  31. ↑ أبو دوله، جمال؛ وير، ديفيد (يناير 2007). "أبعاد أنظمة تقييم الأداء في المنظمات الأردنية الخاصة والعامة". المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية . 18 (1): 75-84 . doi : 10.1080/09585190601068334 .
  32. 1 2 برودي-بريستون، جوديث؛ ستيل، لوسي (ديسمبر 2002). "الموظفون والعملاء واستراتيجيات التسويق الداخلي في مجال علوم المكتبات والمعلومات". إدارة المكتبات . 23 (8/9): 384-393 . doi : 10.1108/01435120210439861 .
  33. ↑ استطلاع إدارة الأداء لعام 2014 http://performancereviews.net/survey/
  34. 1 2 3 4 كابيلي، بيتر؛ تافيس، آنا (2016). "ثورة إدارة الأداء" . مجلة هارفارد للأعمال . 94 (10): 58-67 .
  35. ↑ سيلدن، سالي؛ سوا، جيسيكا إي. (سبتمبر 2011). "إدارة الأداء وتقييمه في منظمات الخدمات الإنسانية: وجهات نظر الإدارة والموظفين". إدارة شؤون الموظفين العامة . 40 (3): 251-264 . doi : 10.1177/009102601104000305 .
  36. ↑ باربييري، د.، غورباتاي، أ.، وكازمان، ر. (2021). "أداء أنظمة تقييم الأداء: إطار نظري للمنظمات العامة". مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة .{{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  37. ↑ بايمان، أ.، هولاند، ب. ج.، تايشر، ج.، ووالبول، ك. (2010). "مناخ العلاقات الصناعية، وصوت الموظفين، ومواقف الإدارة تجاه النقابات: دراسة أسترالية". المجلة البريطانية للعلاقات الصناعية : 48(2)، 258-282 .{{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  38. ↑ بيل، ن.، كانتاريلي، ب.، وبيلاردينيلي، ب. "التحيزات المعرفية في تقييم الأداء: أدلة تجريبية على تأثيرات التثبيت والهالة لدى مديري وموظفي القطاع العام". مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة : 37(3)، 275-294 .{{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  39. ↑ ماكنزي، سكوت ب؛ بودساكوف، فيليب م؛ فيتر، ريتشارد (أكتوبر 1991). "سلوك المواطنة التنظيمية والإنتاجية الموضوعية كمحددات للتقييمات الإدارية لأداء مندوبي المبيعات". السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري . 50 (1): 123-150 . doi : 10.1016/0749-5978(91)90037-T .
  40. ↑ تشوي، س.، هونغ، س.، ولي، هـ. (2020). "دور تقييمات الأداء في إدارة علاقات العمل". علاقات الموظفين : 42(3)، 667-687 .{{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  41. 1 2 كيكوسكي، جون ف. (ديسمبر 1998). "التواصل الفعال في مقابلة تقييم الأداء: التواصل المباشر لمديري القطاع العام في بيئة عمل متعددة الثقافات". إدارة شؤون الموظفين العامة . 27 (4): 491-513 . doi : 10.1177/009102609802700405 .
  42. ↑ مولمان، إريك؛ تيمرمان، هوغو (فبراير 2003). "إدارة الأداء عندما يصبح الابتكار والتعلم مؤشرين حاسمين للأداء". مراجعة شؤون الموظفين . 32 (1): 93-113 . doi : 10.1108/00483480310454745 .
  43. ↑ آيرز، ريبيكا س. (يونيو 2015). "مواءمة الأداء الفردي والمؤسسي: مواءمة الأهداف في برامج تقييم أداء الوكالات الحكومية الفيدرالية". إدارة شؤون الموظفين العامة . 44 (2): 169-191 . doi : 10.1177/0091026015575178 .
  44. ↑ ميلغرام، ل. (1999). "الإدارة بالأهداف (MBO) - وضع أهداف ذكية". إدارة ذكية . ص 17. doi : 10.1016/b978-0-88415-752-6.50018-7 . ISBN  978-0-88415-752-6.
  45. ↑ يي، ران (يناير 2023). "المعرفة الذاتية ومشاركة المتعلم في الفصول الدراسية الهجينة" . مجلة CALR اللغوية (13). doi : 10.60149/wtrx5743 .
  46. ↑ سيباهفاند، فريبة؛ محمديبور، فاطمة؛ برويزي، سرور؛ زغري تفرشي، منصوره؛ سكريت، فيكتوريا؛ أتاش زاده شوريده، فروزان (أبريل 2020). "تحسين التزام الممرضات التنظيمي من خلال المشاركة في عملية تقييم أدائهن" . مجلة إدارة التمريض . 28 (3): 595-605 . doi : 10.1111/jonm.12961 . PMID 31958192 . 
  47. ↑ ستاو، باري م. (يوليو 1986). "علم النفس التنظيمي والسعي وراء العامل السعيد/المنتج". مجلة كاليفورنيا للإدارة . 28 (4): 40-53 . doi : 10.2307/41165214 . JSTOR 41165214 . 
  48. 1 2 يانغ، أنيتا؛ براون، آنا؛ غيلمور، راشيل؛ بيرسكي، آدم م. (أكتوبر 2022). " مراجعة عملية لتطبيق تقييمات الأقران داخل الفرق" . المجلة الأمريكية للتعليم الصيدلاني . 86 (7): 8795. doi : 10.5688/ajpe8795 . PMC 10159466. PMID 34697020 .  
  49. ↑ بيل، نيكولا؛ كانتاريلي، باولا؛ بيلاردينيلي، باولو (سبتمبر 2017). "التحيزات المعرفية في تقييم الأداء: أدلة تجريبية على تأثيرات التثبيت والهالة لدى مديري وموظفي القطاع العام". مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 37 (3): 275-294 . doi : 10.1177/0734371X17704891 .
  50. ^ جوميز ميجيا، بالكين وكاردي 2011 ، ص.. 
  51. ↑ سمارت 1999 ، ص. 
  52. 1 2 فليتشر، كلايف (نوفمبر 2001). "تقييم الأداء وإدارته: أجندة البحث المتطورة". مجلة علم النفس المهني والتنظيمي . 74 (4): 473-487 . doi : 10.1348/096317901167488 .
  53. ↑ مورفي، كيفن ر.؛ كليفلاند، جانيت ن. (3 يناير 1995). فهم تقييم الأداء: منظورات اجتماعية وتنظيمية وقائمة على الأهداف . دار سيج للنشر. الصفحات 4335-436 . ISBN  978-0-8039-5475-5.
  54. ↑ رابين، جاك (2003). موسوعة الإدارة العامة والسياسة العامة: كيه زد . مطبعة سي آر سي. الصفحات 892-893 . رقم ISBN  978-0-8247-4299-7.
  55. ↑ أنظمة واستراتيجيات إدارة الأداء: . بيرسون للتعليم الهند. 2011. ص 71-72 . ISBN  978-93-325-0106-5.
  56. ↑ شيلدز، جون؛ براون، ميشيل؛ كاين، سارة؛ دول-صموئيل، كاثرين؛ نورث-ساماردزيك، أندريا؛ ماكلين، بيتر؛ جونز، روبين؛ أوليري، باتريك؛ بليمر، جيف؛ روبنسون، جاك (2016). إدارة أداء الموظفين ومكافأتهم: مفاهيم وممارسات واستراتيجيات . مطبعة جامعة كامبريدج. ص 113. ISBN  978-1-107-65353-5.
  57. ↑ فيسكو، لوريدانا-إيليانا؛ كاداريو، إيوانا-إيفا؛ جونيور، كليفتون إدوارد واتكينز (9 أغسطس 2023). "الفصل 7.1 مقياس التقييم المعياري المختلط للمشرف السريري". التدريب القائم على الكفاءة للمشرفين السريريين . إلسيفير. ISBN 978-0-443-19255-5.
  58. ↑ بلانز، فريدريش؛ غيسيلي، إدوين إي. (يونيو 1972). "مقياس المعايير المختلطة: نظام تقييم جديد 1". علم نفس الأفراد . 25 (2): 185-199 . doi : 10.1111/j.1744-6570.1972.tb01098.x .
  59. ↑ غونزاليس-جيل، إم تي؛ بارو-مورينو، إيه آي؛ أوتير-كوينتانا، سي؛ غونزاليس-بلازكيز، سي؛ مارتينيز-ماركوس، إم؛ كاسياس-سانتانا، إم؛ أرلانديس-كاسانوفا، إيه؛ كاناليخاس-بيريز، سي. (ديسمبر 2020). "التقييم الشامل 360 درجة: نحو تقييم شامل ومتكامل للأداء في التدريب السريري في برامج التمريض: دراسة وصفية قائمة على الملاحظة". مجلة تعليم التمريض اليوم . 95 104594. doi : 10.1016/j.nedt.2020.104594 . PMID 32979748 . 
  60. ↑ مقداد، راحتي؛ نايره، روح اللهي؛ زهرة، سكيني؛ حوري، زاهد؛ رضا، ناناكار (يناير 2020). "تقييم أداء الممرضات بناءً على نموذج 360 درجة وطريقة اتخاذ القرار متعددة المعايير الضبابية (FMCDM) واختيار الممرضات المؤهلات" . هيليون . 6 ( 1) e03257. Bibcode : 2020Heliy...603257M . doi : 10.1016/j.heliyon.2020.e03257 . PMC 7002825. PMID 32042978 .  
  61. ↑ إيفا، ناثان؛ ميتشام، هانا؛ نيومان، ألكسندر؛ شوارتز، غاري؛ ثام، تسيه لينغ (يوليو 2019). "هل ملاحظات زملاء العمل أهم من ملاحظات المشرف في تعزيز السلوك الابتكاري؟" (ملف PDF) . إدارة الموارد البشرية . 58 (4): 383-396 . doi : 10.1002/hrm.21960 .
  62. ↑ إيفا، ناثان؛ ميتشام، هانا؛ شوارتز، غاري (أغسطس 2018). "هل ملاحظات زملاء العمل أكثر أهمية من ملاحظات المشرف في زيادة السلوكيات التي تتجاوز نطاق الوظيفة؟". وقائع أكاديمية الإدارة . 2018 (1): 11942. doi : 10.5465/AMBPP.2018.11942abstract .
  63. ↑ إيرياني، توتي؛ أنيسة؛ لطفيانة، يسرينا (2023). "تحليل تقييم الأقران لتقييم الأداء باستخدام معايير تحليلية لتحسين مهارات التفكير النقدي". وقائع المؤتمر الدولي الثالث للتعليم والتكنولوجيا (ICETECH 2022) . التقدم في العلوم الاجتماعية والتعليم والبحوث الإنسانية. المجلد 745. الصفحات 216-224 . doi : 10.2991/978-2-38476-056-5_24 . ISBN   978-2-38476-055-8.
  64. ↑ مورفي، كيفن ر. (يناير 2020). "تقييم الأداء لن يختفي، ولكن ينبغي أن يختفي". مجلة إدارة الموارد البشرية . 30 (1): 13-31 . doi : 10.1111/1748-8583.12259 .
  65. ↑ كلابر، هيلج؛ بيزونكا، هينينج؛ داهلاندر، لينوس (يوليو 2024). "تقييمات الأقران: التقييم والتقييم". علم التنظيم . 35 (4): 1363-1387 . doi : 10.1287/orsc.2021.15302 .
  66. 1 2 3 4 5 6 7 لين، يو-تشون؛ كيلوغ، ج. إدوارد (يونيو 2019). "مشكلات تقييم الأداء في القطاع العام: دراسة تصورات المشرفين". إدارة شؤون الموظفين العامة . 48 (2): 179-202 . doi : 10.1177/0091026018801045 .
  67. ↑ باكنغهام، ماركوس؛ غودال، آشلي (2015). "إعادة ابتكار إدارة الأداء" . مجلة هارفارد للأعمال . 93 (4): 15.
  68. ↑ مارتن، ديفيد سي؛ بارتول، كاثرين إم (يونيو 1998). "تقييم الأداء: الحفاظ على فعالية النظام". إدارة شؤون الموظفين العامة . 27 (2): 223-230 . doi : 10.1177/009102609802700208 .
  69. ↑ باناديرو، إرنستو؛ براون، جافين تي إل؛ ستريجبوس، جان ويليم (ديسمبر 2016). "مستقبل التقييم الذاتي للطلاب: مراجعة للمجهولات المعروفة والاتجاهات المحتملة". مجلة علم النفس التربوي . 28 (4): 803-830 . doi : 10.1007/s10648-015-9350-2 . hdl : 10486/679161 .
  70. ↑ تيو، دبليو إف؛ ديل، بي جي (مايو 1997). "التقييم الذاتي: الأساليب والإدارة والعملية". وقائع مؤسسة المهندسين الميكانيكيين، الجزء ب: مجلة هندسة التصنيع . 211 (5): 365-375 . doi : 10.1243/0954405971516347 .
  71. ↑ ماكدونالد، بيتي (يناير 2008). "التقييم الذاتي للفهم". مجلة التربية . 188 (1): 25-40 . doi : 10.1177/002205740818800103 .
  72. ↑ دانينغ، ديفيد؛ هيث، تشيب؛ سولس، جيري م. (ديسمبر 2004). "التقييم الذاتي المعيب: آثاره على الصحة والتعليم ومكان العمل". العلوم النفسية في المصلحة العامة . 5 (3): 69-106 . doi : 10.1111/j.1529-1006.2004.00018.x . PMID 26158995 . 
  73. 1 2 كيبينغ، ليزا م.؛ ليفي، بول إي. (أكتوبر 2000). "ردود فعل تقييم الأداء: القياس، والنمذجة، والتحيز المنهجي". مجلة علم النفس التطبيقي . 85 (5): 708-723 . doi : 10.1037/0021-9010.85.5.708 . PMID 11055144 . 
  74. 1 2 كامينغز، إل إل؛ شواب، دونالد ب. (يوليو 1978). "تصميم أنظمة التقييم لتحقيق عائد معلوماتي". مجلة كاليفورنيا للإدارة . 20 (4): 18-25 . doi : 10.2307/41164777 . JSTOR 41164777 . 
  75. ↑ كاتز، رالف (2013). "تحفيز المهنيين التقنيين اليوم". مجلة إدارة الهندسة التابعة لمعهد مهندسي الكهرباء والإلكترونيات . 41 (1): 28-38 . doi : 10.1109/EMR.2013.6489837 .
  76. ↑ تراينور، سوزان؛ ويلينز، مايكل أ.؛ كريشنامورثي، فينكي (2021)، "إدارة الأداء المستمر"، في تراينور، سوزان؛ ويلينز، مايكل أ.؛ كريشنامورثي، فينكي (محررون)، SAP SuccessFactors Talent: المجلد 1: دليل شامل للتكوين والإدارة وأفضل الممارسات: الأداء والأهداف ، بيركلي، كاليفورنيا: Apress، الصفحات 613-643 ، doi : 10.1007/978-1-4842-6600-7_13 ، ISBN  978-1-4842-6600-7
  77. ↑ سولسكي، لورن م.؛ كيون، جانين ل. (فبراير 1998). "تقييم الأداء في عالم العمل المتغير: الآثار المترتبة على معنى وقياس أداء العمل". علم النفس الكندي / Psychologie Canadienne . 39 ( 1-2 ): 52-59 . doi : 10.1037/h0086794 . ProQuest 614336993 . 
  78. ↑ ستانتون، جيفري م. (يناير 2000). "ردود الفعل على مراقبة أداء الموظفين: إطار عمل، ومراجعة، واتجاهات بحثية". الأداء البشري . 13 (1): 85-113 . doi : 10.1207/s15327043hup1301_4 .
  79. 1 2 بارك، سيجين (ديسمبر 2014). "دوافع مديري القطاع العام كمُقيّمين في تقييم الأداء: تطوير نموذج لدوافع المُقيّمين". إدارة شؤون الموظفين العامة . 43 (4): 387-414 . doi : 10.1177/0091026014530675 .
  80. وانغ، مينغ؛ تشو، شيري جيوهوا؛ مايسون، سوزان؛ تشين، ويزين (9 مارس 2019). "وضع ممارسات تقييم الأداء في سياقها في مؤسسات القطاع العام الصيني: أهمية السياق ومجالات الدراسة المستقبلية". المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية . 30 ( 5): 902-919 . doi : 10.1080/09585192.2017.1292537 .
  81. 1 2 بيتيجون، ليندا س.؛ ستيفن باركر، ر.؛ بيتيجون، تشارلز إي.؛ كينت، جون ل. (نوفمبر 2001). "تقييمات الأداء: الاستخدام والمعايير والملاحظات". مجلة تطوير الإدارة . 20 (9): 754-771 . doi : 10.1108/EUM0000000006159 .
  82. 1 2 3 جينكس، جيمس م. (يونيو 1991). "هل تُحسّن تقييمات الأداء الإنتاجية؟". مجلة الإدارة . 80 (6): 45-48 . Gale A10830893 ProQuest 206694339 .  
  83. ↑ وانغ، هـ.، هوم، ب.و.، وألين، د.ج. (2021). "التعامل مع دوران الموظفين: اتجاهات جديدة للبحث في الاحتفاظ بالموظفين". حوليات أكاديمية الإدارة : 13(1)، 69-103 .{{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  84. ↑ ماير، روجر سي؛ جافين، مارك بي (أكتوبر 2005). "الثقة في الإدارة والأداء: من يدير العمل بينما يراقب الموظفون المدير؟". مجلة أكاديمية الإدارة . 48 (5): 874-888 . doi : 10.5465/amj.2005.18803928 .
  85. 1 2 كانفر، روث؛ أكرمان، فيليب ل. (أغسطس 1989). "الدافعية والقدرات المعرفية: نهج تكاملي/تفاعلي بين الاستعداد والعلاج لاكتساب المهارات". مجلة علم النفس التطبيقي . 74 (4): 657-690 . doi : 10.1037/0021-9010.74.4.657 . ProQuest 614301202 . 
  86. ↑ باربييري، د.، غورباتاي، أ.، وكازمان، ر. "أداء أنظمة تقييم الأداء: إطار نظري للمنظمات العامة". مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة .{{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  87. ↑ أودينايرت، م.، فاندرستراتن، أ.، وبوينز، د. (2021). "دور جودة التغذية الراجعة والتشاؤم التنظيمي في الالتزام العاطفي من خلال تبادل القائد والعضو". مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة : 41(3)، 593-615 .{{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  88. ↑ سلطاني، إبراهيم (أكتوبر 2005). "الصراع بين النظرية والتطبيق: إدارة الجودة الشاملة وتقييم الأداء". المجلة الدولية لإدارة الجودة والموثوقية . 22 (8): 796-818 . doi : 10.1108/02656710510617238 .
  89. ↑ شولتز وشولتز 2010 ، ص 108-109.
  90. ↑ ماكجيفرن، جيري؛ فيرلي، إيوان (سبتمبر 2007). "لعب ألعاب الاختيار من متعدد: الدفاعات المترابطة في التقييم المهني". العلاقات الإنسانية . 60 (9): 1361-1385 . doi : 10.1177/0018726707082851 .
  91. ↑ شفايتزر، موريس إي؛ أوردونيز، ليزا؛ دوما، بامبي (2004). "تحديد الأهداف كدافع للسلوك غير الأخلاقي". مجلة أكاديمية الإدارة . 47 (3): 422-432 . JSTOR 20159591 . 
  92. 1 2 باربييري، مارتا؛ ميكاتشي، لورنزا؛ فيدي، فرانشيسكو؛ فالوتي ، جيوفاني (مارس 2023). “أداء أنظمة تقييم الأداء: إطار نظري للمنظمات العامة”. مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 43 (1): 104-129 . دوى : 10.1177 / 0734371X211043560 .
  93. 1 2 بايو موريونس، ألبرتو؛ جالدون سانشيز، خوسيه إي؛ مارتينيز دي مورينتين، سارة (21 أغسطس 2020). "تقييم الأداء: الأبعاد والمحددات" (PDF) . المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية . 31 (15): 1984-2015 . دوى : 10.1080 / 09585192.2018.1500387 .
  94. ↑ سانر، بريت؛ إيفانز، كارولين؛ فرنانديز، ديليا (8 أغسطس 2022). "هل تتطلب الأوقات العصيبة إجراءات يائسة؟ أثر الأزمات على تقييمات الأداء". الأداء البشري . 35 ( 3-4 ): 218-240 . doi : 10.1080/08959285.2022.2108034 .
  95. ↑ ديفيس، بول ج. (30 ديسمبر 2011). "أكبر سبع مشكلات في تقييمات الأداء: وسبعة مناهج تطويرية لتصحيحها". التطوير والتعلم في المنظمات . 26 (1): 11-14 . doi : 10.1108/14777281211189119 .
  96. 1 2 3 مالوس، إس بي (1998). "القضايا القانونية الراهنة في تقييم الأداء". في سميثر، جيمس دبليو (محرر). تقييم الأداء: أحدث ما توصل إليه العلم في الممارسة . وايلي. ص 49-94 . ISBN  978-0-7879-0945-1.
  97. ↑ شولتز وشولتز 2010 ، ص 129.
  98. ↑ سيدون، جون (مارس 1987). "الافتراضات والثقافة وتقييم الأداء". مجلة تطوير الإدارة . 6 (3): 47-54 . doi : 10.1108/eb051645 .
  99. 1 2 3 4 5 تشيانغ، فلورا ف.ت.؛ بيرتش، توماس أ. (نوفمبر 2010). "تقييم الأداء عبر الحدود: دراسة تجريبية لأهداف وممارسات تقييم الأداء في سياق متعدد البلدان". مجلة دراسات الإدارة . 47 (7): 1365-1393 . doi : 10.1111/j.1467-6486.2010.00937.x .
  100. ↑ سبارو، بول؛ شولر، راندال س.؛ جاكسون، سوزان إي. (مايو 1994). "التقارب أم التباعد: ممارسات وسياسات الموارد البشرية لتحقيق ميزة تنافسية عالمية". المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية . 5 (2): 267-299 . doi : 10.1080/09585199400000019 .
  101. ↑ سولي دي لوك، ماري ف.؛ سومر، ستيفن م. (أكتوبر 2000). "تأثير الثقافة على سلوك البحث عن التغذية الراجعة: نموذج متكامل ومقترحات". مجلة أكاديمية الإدارة . 25 (4): 829-849 . doi : 10.5465/amr.2000.3707736 .
  102. ↑ كاردي ودوبينز 1994 ، ص. 

مصادر

  • كاردي، روبرت ل.؛ دوبينز، غريغوري هـ. (1994). تقييم الأداء: وجهات نظر بديلة . شركة ساوث ويسترن للنشر. ISBN 978-0-538-81383-9.
  • غوميز-ميجيا، لويس ر.؛ بالكن، ديفيد؛ كاردي، روبرت (2011). إدارة الموارد البشرية . بيرسون للتعليم العالي. ISBN 978-0-13-299823-9.
  • غروت، ريتشارد سي. (2002). كتاب أسئلة وأجوبة تقييم الأداء: دليل عملي للمديرين . جمعية الإدارة الأمريكية. ISBN 978-0-8144-2669-2.
  • هوفستيد، جيرت (2001). عواقب الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والمؤسسات والمنظمات عبر الدول . دار سيج للنشر. رقم ISBN 978-0-8039-7324-4.
  • هاوز، ساتوريس س.؛ موشينسكي، بول م. (2022). علم النفس التطبيقي في العمل: مقدمة في علم النفس الصناعي والتنظيمي . دار هايبرغرافيك للنشر. ISBN 978-0-9749345-5-6.
  • ماثيس، روبرت ل.؛ جاكسون، جون هارولد (2003). إدارة الموارد البشرية . تومسون/ساوث وسترن. ISBN 978-0-324-07151-1.
  • شولتز، دوان ب.؛ شولتز، سيدني إلين (2010). علم النفس والعمل اليوم: مقدمة في علم النفس الصناعي والتنظيمي . برنتيس هول. ISBN 978-0-205-68358-1.
  • سمارت، برادفورد د. (1999). تطوير الكفاءات: كيف تفوز الشركات الرائدة من خلال توظيف أفضل الكفاءات وتدريبها والاحتفاظ بها . دار برنتيس هول للنشر. رقم ISBN 978-0-7352-0049-4.