أساليب هيكلة المشكلات

أساليب هيكلة المشكلات ( PSMs ) هي مجموعة من التقنيات المستخدمة لنمذجة أو رسم خريطة لطبيعة أو بنية موقف أو وضع يرغب بعض الأشخاص في تغييره. ^{[ 1 ]} عادةً ما تُستخدم أساليب هيكلة المشكلات من قِبل مجموعة من الأشخاص بالتعاون (بدلاً من فرد واحد) للتوصل إلى توافق في الآراء حول ما يجب تغييره ، أو على الأقل لتسهيل المفاوضات بشأنه. ^{[ 2 ]} تتضمن بعض أساليب هيكلة المشكلات الشائعة الاستخدام ^{[ 1 ] ما يلي:}

• منهجية الأنظمة المرنة ^{[ 3 ]}
• نهج الاختيار الاستراتيجي ^{[ 4 ]}
• تطوير وتحليل الخيارات الاستراتيجية (SODA) ^{[ 5 ]}

بخلاف بعض أساليب حل المشكلات التي تفترض أن جميع القضايا والقيود والأهداف ذات الصلة التي تشكل المشكلة محددة مسبقًا أو غير مثيرة للجدل، فإن أساليب حل المشكلات تفترض أنه لا يوجد تمثيل واحد غير متنازع عليه لما يشكل المشكلة. ^{[ 6 ]}

تُستخدم نماذج إدارة الأداء في الغالب مع مجموعات من الأشخاص، ولكنها أثرت أيضًا على تدريب الأفراد وتقديم المشورة لهم. ^{[ 7 ]}

بدأ استخدام مصطلح "أساليب هيكلة المشكلات" كعلامة لهذه التقنيات في ثمانينيات القرن العشرين في مجال بحوث العمليات ، ^{[ 8 ]} وخاصة بعد نشر كتاب " التحليل العقلاني لعالم مليء بالمشكلات: أساليب هيكلة المشكلات في ظل التعقيد وعدم اليقين والصراع" . ^{[ 9 ]} بعض الأساليب التي أصبحت تُعرف باسم أساليب هيكلة المشكلات كانت مستخدمة منذ ستينيات القرن العشرين. ^{[ 2 ]}

يشمل المفكرون الذين تم الاعتراف بهم لاحقًا كمساهمين مبكرين مهمين في نظرية وممارسة إدارة الأداء ما يلي: ^{[ 10 ]}

• هورست ريتل وميلفين م. ويبر ^{[ 11 ]}
• راسل إل. أكوف ^{[ 12 ]}
• بيتر تشيك لاند ^{[ 13 ]}
• كولين إيدن وفران أكرمان ^{[ 14 ]}
• روبرت ل. فلود ومايكل سي. جاكسون ^{[ 15 ]}
• جوناثان روزنهيد وجون مينجرز ^{[ 16 ]}

في مناقشات أساليب هيكلة المشكلات، من الشائع التمييز بين نوعين مختلفين من المواقف التي يمكن اعتبارها مشكلات. ^{[ 17 ]} يُعد تمييز ريتل وويبر بين المشكلات البسيطة والمشكلات المعقدة ( ريتل وويبر ، 1973 ) مثالًا معروفًا على هذه الأنواع. ^{[ 17 ]} يسرد الجدول التالي تمييزات مماثلة (ولكنها ليست متطابقة تمامًا) وضعها عدد من المفكرين بين نوعين من مواقف "المشكلات"، والتي يمكن اعتبارها سلسلة متصلة بين طرفين متطرفين: ^{[ 18 ]}

تتميز المشكلات البسيطة (أو الألغاز أو التحديات التقنية) بصياغات دقيقة ومباشرة نسبياً، وغالباً ما تكون قابلة للحل باستخدام حل تقني أو خوارزمية محددة مسبقاً. ويتضح متى تتغير هذه الظروف بحيث يمكن اعتبار المشكلة محلولة.

تتسم المشكلات المعقدة (أو الفوضى أو التحديات التكيفية) بتعدد القضايا المتداخلة التي تشمل جهات معنية متعددة ، فضلاً عن وجود حالة من عدم اليقين، ودون وجود صياغة نهائية لها. هذه المواقف معقدة، ولا توجد لها قاعدة توقف ، ولا يوجد اختبار نهائي للحل.

طُوِّرت أساليب حل المشكلات الظرفية (PSMs) للحالات التي تميل إلى الجانب المعقد أو "اللين"، حيث تكون هناك حاجة إلى أساليب تُساعد في الحوار حول موقف معقد، أو تُولِّد فهمًا مشتركًا لوجهات نظر متعددة بشأنه. ^{[ 17 ]} أما أساليب حل المشكلات الأخرى فهي أنسب للحالات التي تميل إلى الجانب "الصعب" أو "المُعتدل"، حيث تكون هناك حاجة إلى حل موثوق ومثالي لمشكلة يمكن تعريفها بوضوح وبشكل لا جدال فيه.

تُشكّل أساليب هيكلة المشكلات مجموعة من المناهج ذات أغراض وتقنيات مختلفة، وقد طُوّر العديد منها بشكل مستقل قبل أن يلاحظ الباحثون أوجه التشابه بينها. ^{[ 17 ]} وقد لاحظ العديد من الباحثين الخصائص المشتركة والمتباينة بين هذه الأساليب.

حدد إيدن وأكرمان أربع خصائص مشتركة بين أساليب هيكلة المشكلات: ^{[ 19 ]}

1. تركز هذه الأساليب على إنشاء "نموذج مُزوّد ​​ببيانات خاصة بالمشكلة المطروحة". ويمكن تحليل نماذج السبب والنتيجة هذه (وإن كان ذلك بطرق مختلفة باختلاف الأساليب)، وتهدف هذه النماذج إلى تسهيل الحوار والتفاوض بين المشاركين.
2. تهدف هذه الأساليب إلى زيادة الإنتاجية الإجمالية لعمليات المجموعة. وتشمل الإنتاجية التوصل إلى اتفاقيات أفضل وأكثر قابلية للتنفيذ، وتحقيق (بقدر الإمكان في الوضع المحدد) مُثُل مثل العقلانية التواصلية والعدالة الإجرائية .
3. تؤكد هذه الأساليب على أن تيسير عمليات المجموعة الفعّالة يتطلب إيلاء بعض الاهتمام، وإجراء حوار مفتوح حول، السلطة والسياسة داخل المنظمات وفيما بينها. وتكتسب السلطة والسياسة أهمية خاصة عند اقتراح تغييرات جذرية.
4. توفر هذه الأساليب تقنيات ومهارات لتيسير العمليات الجماعية، وهي تُدرك أن هذه التقنيات والمهارات ضرورية لفهم السياق بشكل فعّال ، ونمذجة الأنظمة ، واتخاذ القرارات التشاركية . يجب على مستخدمي هذه الأساليب الانتباه إلى ما يُسميه مُيسّرو المجموعات بمهارات العملية (توجيه التفاعلات بين الأفراد من خلال تطبيقات غير خطية للأساليب) ومهارات المحتوى (مساعدة الأفراد على بناء نماذج شاملة كافية للوضع المُعطى).

قدم روزنهيد قائمة أخرى بالخصائص المشتركة لـ PSMs، مصاغة بأسلوب أكثر توجيهية: ^{[ 20 ]}

• ابحث عن حلول مرضية على أبعاد منفصلة بدلاً من البحث عن قرار أمثل على بُعد واحد.
• دمج البيانات الصلبة والناعمة (الكمية والنوعية) مع الأحكام الاجتماعية.
• قم بإنتاج نماذج تتسم بأكبر قدر ممكن من الشفافية وتوضح تعارضات التفسير، بدلاً من إخفاء التعارضات وراء لغة تقنية محايدة.
• اعتبر الناس فاعلين يشاركون بنشاط في عملية صنع القرار ، بدلاً من اعتبارهم كائنات سلبية يتم نمذجتها أو تجاهلها.
• قم بتسهيل عملية هيكلة المشكلة من الأسفل إلى الأعلى قدر الإمكان، وليس فقط من الأعلى إلى الأسفل من القيادة التنظيمية الرسمية.
• احرص على الحفاظ على الخيارات في مواجهة عدم اليقين الذي لا مفر منه، بدلاً من اتخاذ القرارات بناءً على التنبؤ بالمستقبل.

اقترحت مراجعة مبكرة للأدبيات المتعلقة بهيكلة المشكلات تجميع النصوص التي تمت مراجعتها في "أربعة تيارات فكرية" تصف بعض الاختلافات الرئيسية بين الأساليب: ^{[ 21 ]}

• مسار قائمة التحقق ، وهو عبارة عن حل المشكلات التقنية خطوة بخطوة ( وليس هيكلة المشكلات كما تم تعريفها في منهجيات إدارة الأداء، لذلك لا ينطبق هذا المسار على منهجيات إدارة الأداء).
• تيار التعريف ، الذي يتمثل أساسًا في نمذجة العلاقات بين المتغيرات، كما وصفه أكوف وآخرون،
• مسار البحث العلمي الذي يركز على إجراء البحوث الميدانية وجمع البيانات الكمية، و
• التيار الشعبي ، الذي "يعتبر تعريف المشكلات بمثابة وظيفة لتصورات الناس" كما وصفه تشيكلاند وإيدن وآخرون.

في عام ٢٠٠٤، نشر مينجرز وروزنهيد مراجعةً للأدبيات المنشورة في المجلات العلمية والتي تناولت التطبيقات العملية لأنظمة إدارة الأداء. ^{[ ٢٤ ]} غطت مراجعتهما الأدبية الفترة حتى عام ١٩٩٨، وهي فترة تُعتبر "مبكرةً نسبيًا في تطور الاهتمام بأنظمة إدارة الأداء"، ^{[ ٢٥ ]} وصنفتا ٥١ تطبيقًا مُبلغًا عنه ضمن مجالات التطبيق التالية: التطبيقات التنظيمية العامة؛ نظم المعلومات؛ التكنولوجيا والموارد والتخطيط؛ الخدمات الصحية؛ والبحوث العامة. ومن أمثلة التطبيقات المُبلغ عنها: تصميم نظام إحاطة برلماني، ونمذجة حديقة حيوان سان فرانسيسكو ، ووضع استراتيجية أعمال واستراتيجية نظم معلومات ، وتخطيط إدارة الثروة الحيوانية في نيبال، والتخطيط الإقليمي في جنوب إفريقيا، ونمذجة خدمات العيادات الخارجية في المستشفيات، واستخلاص المعلومات حول المبيدات. ^{[ ٢٤ ]}

تُعدّ نماذج إدارة المشاريع منهجية عامة ، ولا تعتمد بالضرورة على تكنولوجيا المعلومات الإلكترونية ، ^{[ 26 ]} ولكنها تعتمد على نوع من العرض المشترك للنماذج التي يطورها المشاركون. قد يكون هذا العرض المشترك عبارة عن لوحات ورقية ، أو سبورة بيضاء كبيرة ، أو ملاحظات لاصقة على جدران غرفة الاجتماعات، أو جهاز كمبيوتر شخصي متصل بجهاز عرض فيديو . ^{[ 26 ]} بعد استخدام نماذج إدارة المشاريع في جلسة عمل جماعية، من المعتاد مشاركة تسجيل لعرض الجلسة مع المشاركين ومع الأشخاص المعنيين الآخرين. ^{[ 26 ]}

تشمل برامج دعم هيكلة المشكلات برنامج Banxia Decision Explorer وبرنامج Group Explorer، ^{[ 27 ]} اللذان يستخدمان تقنية رسم الخرائط المعرفية لتطوير وتحليل الخيارات الاستراتيجية (SODA)، وبرنامج Compendium الذي يستخدم تقنية IBIS لرسم خرائط الحوار والأساليب ذات الصلة؛ ^{[ 28 ]} وهناك برنامج مشابه يُسمى Wisdom. ^{[ 29 ]} يمكن لهذه البرامج أن تؤدي وظائف متنوعة، مثل تقديم مساعدة تقنية بسيطة لميسر المجموعة خلال فعالية واحدة، أو أنظمة دعم قرارات جماعية عبر الإنترنت طويلة الأمد .

يفضل بعض الممارسين عدم استخدام أجهزة الحاسوب خلال جلسات العمل الجماعي لما لها من تأثير على ديناميكيات المجموعة ، إلا أن استخدامها يُعدّ معياراً في بعض مناهج إدارة الأداء مثل SODA ^{[ 27 ]} ورسم خرائط الحوار ^{[ 28 ]} ، حيث يهدف عرض النماذج أو الخرائط على الحاسوب إلى توجيه الحوار بأكثر الطرق فعالية. ^{[ 26 ]}

في بعض الحالات، قد تُدمج برامج إضافية، لا تقتصر على نمذجة ديناميكيات الأنظمة، في عملية هيكلة المشكلة؛ ومن الأمثلة على ذلك برامج نمذجة الجداول الإلكترونية ، وبرامج ديناميكيات الأنظمة ^{[ 30 ]} ، أو نظم المعلومات الجغرافية ^{[ 31 ]} . وقد أطلق بعض الممارسين، الذين ركزوا على بناء نماذج محاكاة ديناميكيات الأنظمة مع مجموعات من الأشخاص، على بناء نماذج مجموعات العمل (GMB)، وخلصوا إلى أن "بناء نماذج مجموعات العمل هو نوع آخر من نمذجة ديناميكيات الأنظمة" ^{[ 32 ]} . كما استُخدم بناء نماذج مجموعات العمل بالتزامن مع برنامج SODA ^{[ 33 ] .}