التفاوض

📅 آخر تحديث: ٢٩ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٩ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 5 صور
الموسوعة الحرة

وزراء خارجية الولايات المتحدة والمملكة المتحدة وروسيا وألمانيا وفرنسا والصين والاتحاد الأوروبي وإيران يتفاوضون في لوزان من أجل التوصل إلى اتفاق شامل بشأن البرنامج النووي الإيراني (30 مارس 2015).
توقيع معاهدة تريانون في 4 يونيو 1920. يقف ألبرت أبوني من المجر في المنتصف.

التفاوض هو حوار بين طرفين أو أكثر لحل نقاط الخلاف، أو تحقيق ميزة فردية أو جماعية ، أو صياغة نتائج تلبي مصالح مختلفة. يسعى الطرفان إلى الاتفاق على مسائل ذات اهتمام مشترك . [ 1 ] قد يكون الاتفاق مفيدًا لجميع الأطراف المعنية أو بعضها. ينبغي على المفاوضين تحديد احتياجاتهم ورغباتهم، مع السعي في الوقت نفسه إلى فهم احتياجات ورغبات الأطراف الأخرى لزيادة فرصهم في إبرام الصفقات، وتجنب النزاعات، وبناء علاقات مع الأطراف الأخرى، أو تحقيق أقصى قدر من المكاسب المتبادلة. [ 1 ] تُجرى المفاوضات التوزيعية، أو التسويات، من خلال طرح موقف وتقديم تنازلات للتوصل إلى اتفاق. وتُعد درجة ثقة الأطراف المتفاوضة ببعضها البعض في تنفيذ الحل المتفق عليه عاملاً رئيسياً في تحديد نجاح المفاوضات.

يتفاوض الناس يوميًا، غالبًا دون أن يعتبروا ذلك تفاوضًا. [ 2 ] [ 3 ] قد تجري المفاوضات في المؤسسات، بما في ذلك الشركات والمنظمات غير الربحية والحكومات، وكذلك في عمليات الشراء والبيع، والإجراءات القانونية ، والمواقف الشخصية كالزواج، [ 4 ] والطلاق، وتربية الأبناء، والصداقة، وغيرها. غالبًا ما يكون المفاوضون المحترفون متخصصين. ومن أمثلة المفاوضين المحترفين: مفاوضو النقابات، ومفاوضو عمليات الاستحواذ بالرافعة المالية، ومفاوضو السلام، ومفاوضو الرهائن . وقد يعملون أيضًا تحت مسميات أخرى، كالدبلوماسيين أو المشرعين أو المحكمين . كما يمكن إجراء المفاوضات بواسطة خوارزميات أو آلات فيما يُعرف بالتفاوض الآلي . [ 5 ] [ 1 ] [ 6 ] في التفاوض الآلي، يجب نمذجة المشاركين والعملية بشكل صحيح. [ 7 ]

أصل الكلمة

يعود أصل كلمة "التفاوض" إلى أوائل القرن الخامس عشر، وهي مشتقة من الكلمة الفرنسية القديمة negociacion، والتي بدورها مشتقة من الكلمة اللاتينية negotiatio، حيث تعني neg "لا" و otium "وقت الفراغ". [ 8 ] تشير هذه المصطلحات إلى "الأعمال والتجارة والتداول". وبحلول أواخر سبعينيات القرن السادس عشر، أصبح للتفاوض تعريفٌ جديد هو "التواصل بهدف التوصل إلى اتفاق متبادل". ومع هذا التعريف الجديد، برز تحولٌ في مفهوم التفاوض من "ممارسة الأعمال التجارية" إلى "المساومة" بشأنها. [ 8 ]

الأنواع

وصل جي كيه باسيكيفي ، مستشار الدولة الفنلندي ورئيس فنلندا المستقبلي ، من المفاوضات في موسكو في 16 أكتوبر 1939. من اليسار إلى اليمين: آرنو يريو-كوسكينن ، باسيكيفي، يوهان نيكوب وألادار باسونن .

تتخذ المفاوضات أشكالاً متنوعة في سياقات مختلفة. قد تشمل هذه الأشكال مؤتمرات بين أعضاء الأمم المتحدة لوضع معايير دولية، واجتماعات بين أطراف متنازعة لإنهاء نزاع عسكري، واجتماعات بين ممثلي الشركات لإتمام صفقة، ومحادثات بين الآباء حول كيفية إدارة رعاية الأطفال. [ 9 ] الوساطة هي شكل من أشكال التفاوض حيث يساعد طرف ثالث الأطراف المتنازعة على التفاوض، عادةً عندما يعجزون عن القيام بذلك بأنفسهم. ويمكن مقارنة التفاوض عن طريق الوساطة بالتحكيم ، حيث تلتزم الأطراف المتنازعة بقبول قرار طرف ثالث. ويمكن أن تؤثر المفاوضات في مكان العمل على أداء المؤسسة بأكملها. [ 10 ]

يُفرّق مُنظّرو التفاوض عمومًا بين نوعين رئيسيين من التفاوض: التفاوض التوزيعي والتفاوض التكاملي. [ 11 ] ويعتمد نوع التفاوض على عقلية المفاوضين وظروف التفاوض. فعلى سبيل المثال، من المرجح أن تُفضي اللقاءات العابرة التي لا تُثمر علاقات دائمة إلى مفاوضات توزيعية، بينما تتطلب العلاقات الدائمة مفاوضات تكاملية. [ 12 ] ويختلف المنظرون في تصنيفهم وتعريفهم لهذين النوعين الأساسيين.

التفاوض التوزيعي

يمكن توضيح مجموع المزايا والعيوب التي سيتم توزيعها في المفاوضات بمصطلح "كعكة التفاوض". [ 13 ] قد يؤدي مسار المفاوضات إلى زيادة هذه القيم أو انكماشها أو ركودها. إذا تمكن الطرفان المتفاوضان من توسيع الكعكة، فمن الممكن تحقيق وضع مربح للطرفين، بافتراض استفادة كليهما من توسيع الكعكة. مع ذلك، عمليًا، غالبًا ما يعيق هذا النهج الأمثل ما يُسمى بانحياز الكعكة الصغيرة، أي التقليل النفسي من حجم كعكة التفاوض. وبالمثل، قد يتم التقليل من شأن إمكانية زيادة الكعكة بسبب ما يُسمى بانحياز عدم التوافق. [ 14 ] على عكس توسيع الكعكة، قد تنكمش أيضًا أثناء المفاوضات، على سبيل المثال بسبب تكاليف التفاوض (المفرطة). [ 14 ]

يسعى التفاوض التوزيعي (المعروف أيضاً بلعبة الربح والخسارة )، أو التسوية، أو التفاوض القائم على المواقف، أو التفاوض الحازم، إلى توزيع مجموعة محددة من المنافع. ويعمل هذا النوع من التفاوض وفق مبدأ المحصلة الصفرية، حيث يُفترض أن أي مكسب يحققه أحد الطرفين سيكون على حساب الطرف الآخر. ويُعدّ التفاوض على الأسعار في السوق المفتوحة ، كما هو الحال عند شراء سيارة أو منزل، مثالاً على التفاوض التوزيعي.

في المفاوضات التوزيعية، غالبًا ما يتخذ كل طرف موقفًا متطرفًا أو ثابتًا يعلم أنه لن يُقبل، ثم يسعى إلى التنازل بأقل قدر ممكن قبل التوصل إلى اتفاق. ينظر المفاوضون التوزيعيون إلى التفاوض على أنه عملية توزيع قيمة ثابتة. غالبًا ما تشمل المفاوضات التوزيعية أشخاصًا لم يسبق لهم التفاعل مع بعضهم البعض، ومن غير المرجح أن يتكرر ذلك قريبًا، على الرغم من أن جميع المفاوضات تتضمن عادةً عنصرًا توزيعيًا. [ 15 ] وبما أن نظرية الاحتمالات تشير إلى أن الناس يميلون إلى إعطاء الأولوية لتقليل الخسائر على حساب تعظيم المكاسب، فمن المرجح أن يكون هذا النوع من المفاوضات أكثر حدة وأقل إنتاجية في التوصل إلى اتفاق. [ 16 ]

التفاوض التكاملي

يُطلق على التفاوض التكاملي أيضًا اسم التفاوض القائم على المصالح، أو التفاوض القائم على الجدارة، أو التفاوض المربح للطرفين، أو التفاوض المبدئي. وهو عبارة عن مجموعة من الأساليب التي تسعى إلى تحسين جودة الاتفاق التفاوضي وزيادة احتمالية التوصل إليه، وذلك بالاستفادة من حقيقة أن الأطراف المختلفة غالبًا ما تُقيّم النتائج المختلفة بشكل مختلف. [ 17 ] في حين يفترض التفاوض التوزيعي وجود قيمة ثابتة (كعكة ثابتة) تُقسّم بين الأطراف، يسعى التفاوض التكاملي إلى خلق قيمة أثناء عملية التفاوض ("توسيع الكعكة") إما عن طريق "تعويض" خسارة أحد البنود بمكاسب من بند آخر ("المقايضات" أو تبادل المصالح )، أو عن طريق صياغة أو إعادة صياغة قضايا النزاع بطريقة تعود بالنفع على كلا الطرفين ("التفاوض المربح للطرفين"). [ 18 ]

مع ذلك، حتى المفاوضات التكاملية غالباً ما تتضمن بعض العناصر التوزيعية، لا سيما عندما تُقدّر الأطراف المختلفة بعض البنود بنفس القدر، أو عندما تُترك التفاصيل لتوزيعها في نهاية المفاوضات. وبينما يُعدّ تنازل أحد الأطراف على الأقل ضرورياً دائماً للمفاوضات، [ 19 ] تُشير الأبحاث إلى أن الأشخاص الذين يتنازلون بسرعة أكبر هم أقل ميلاً لاستكشاف جميع الحلول التكاملية والمُفيدة للطرفين. لذا، يُقلّل التنازل المُبكر من فرص التوصل إلى مفاوضات تكاملية. [ 20 ]

غالبًا ما ينطوي التفاوض التكاملي على مستوى عالٍ من الثقة وبناء علاقة، مع أن البروفيسور هوراسيو فالكاو من كلية إنسياد قد صرّح، على عكس المتوقع، بأن الثقة تُعدّ عاملًا مساعدًا في نجاح المفاوضات التي تحقق مكاسب متبادلة، ولكنها ليست شرطًا أساسيًا؛ إذ يرى أن تعزيز الاعتماد المتبادل استراتيجية أكثر فعالية من بناء الثقة. [ 21 ] كما يمكن أن يشمل التفاوض التكاملي حلولًا إبداعية للمشاكل سعيًا وراء المكاسب المشتركة. وهو ينظر إلى الاتفاق الجيد على أنه الاتفاق الذي يحقق المكسب الأمثل لكلا الطرفين، بدلًا من تحقيق أقصى مكسب فردي. ويسعى كل طرف إلى منح الطرف الآخر فائدة كافية تضمن التزامهما بالاتفاق.

يركز التفاوض المثمر على المصالح الأساسية لكلا الطرفين بدلاً من مواقفهما الأولية، ويتعامل مع التفاوض كعملية مشتركة لحل المشكلات بدلاً من كونه صراعاً فردياً. ويُعدّ الالتزام بمعايير موضوعية ومبدئية أساساً للتفاوض والاتفاق المثمرين. [ 22 ]

التفاوض عبر النصوص

يشير التفاوض القائم على النصوص إلى عملية صياغة نص اتفاقية يكون جميع الأطراف على استعداد لقبولها وتوقيعها. قد يبدأ المفاوضون بنص مسودة، ثم ينظرون في مقترحات نصية جديدة، ويعملون على إيجاد حل وسط بين مختلف المواقف المتباينة. [ 23 ]

تشمل الأمثلة الشائعة للتفاوض القائم على النصوص إعادة صياغة الدستور أو القانون أو الحكم من قبل الجمعية التأسيسية أو الهيئة التشريعية أو المحكمة على التوالي. ومن الأمثلة الأخرى الأكثر تحديدًا مفاوضات الأمم المتحدة بشأن إصلاح مجلس الأمن التابع للأمم المتحدة [ 24 ] ، وصياغة الاتفاقية الدولية التي تدعم الشراكة الاقتصادية الإقليمية الشاملة (RCEP) في منطقة آسيا والمحيط الهادئ [ 25 ] ، حيث فشلت الأطراف المعنية في عام 2019 في الاتفاق على نص يناسب الهند [ 26 ] .

غالبًا ما تُبنى هذه المفاوضات على مبدأ "لا شيء يُعتبر متفقًا عليه حتى يتم الاتفاق على كل شيء". فعلى سبيل المثال، يُستخدم هذا المبدأ، المعروف أيضًا بنهج التعهد الواحد ، بكثرة في مفاوضات منظمة التجارة العالمية ، [ 27 ] مع أن بعض المفاوضات تُخفف من هذا الشرط. [ 28 ] وقد شكّل هذا المبدأ جزءًا من النهج التفاوضي البريطاني لاتفاقية خروج بريطانيا من الاتحاد الأوروبي (بريكست) بعد انسحاب المملكة المتحدة من الاتحاد الأوروبي . [ 29 ]

التفاوض المتكامل

التفاوض المتكامل هو محاولة استراتيجية لتحقيق أقصى قيمة في أي مفاوضات فردية من خلال الربط والتسلسل الذكي للمفاوضات والقرارات الأخرى المتعلقة بالأنشطة التشغيلية للفرد.

يتم تنفيذ هذا النهج في البيئات المعقدة من خلال رسم خريطة لجميع المفاوضات والصراعات وقرارات التشغيل ذات الصلة المحتملة لدمج الروابط المفيدة فيما بينها مع تقليل أي روابط ضارة محتملة (انظر الأمثلة أدناه).

لا ينبغي الخلط بين التفاوض المتكامل والتفاوض التكاملي ، وهو مفهوم مختلف (كما هو موضح أعلاه) يتعلق بنهج غير صفري لخلق القيمة في المفاوضات.

تم تحديد مصطلح التفاوض المتكامل وتسميته لأول مرة من قبل المفاوض الدولي والمؤلف بيتر جونستون في كتابه " التفاوض مع العمالقة" . [ 30 ]

من الأمثلة التي ذكرها جونستون في كتابه، مثال جيه دي روكفلر الذي قرر موقع بناء أول مصفاة نفط رئيسية له. فبدلاً من اختيار الطريق الأسهل والأرخص من حقول النفط لتكرير منتجاته البترولية في بيتسبرغ ، اختار روكفلر بناء مصفاته في كليفلاند ، لإدراكه أنه سيضطر للتفاوض مع شركات السكك الحديدية التي ستنقل نفطه المكرر إلى السوق. كانت بيتسبرغ تضم خط سكة حديد رئيسي واحد فقط، ما يُمكّنه من تحديد الأسعار في المفاوضات، بينما كانت كليفلاند تضم ثلاثة خطوط سكك حديدية كان روكفلر يعلم أنها ستتنافس على أعماله، ما قد يُخفّض تكاليفه بشكل كبير. وقد عوضت النفوذ الذي اكتسبه في مفاوضات السكك الحديدية هذه، بل وتجاوزت، تكاليف التشغيل الإضافية لنقل نفطه إلى كليفلاند للتكرير، ما ساهم في ترسيخ إمبراطورية روكفلر، وأضعف منافسيه الذين فشلوا في دمج قراراتهم التشغيلية الأساسية مع استراتيجياتهم التفاوضية. [ 31 ]

ومن الأمثلة الأخرى على التفاوض المتكامل ما يلي:

  • في المجال الرياضي، من الناحية المثالية، يصل الرياضيون في السنة الأخيرة من عقودهم إلى ذروة أدائهم حتى يتمكنوا من التفاوض على عقود قوية وطويلة الأجل لصالحهم. [ 32 ]
  • يحتاج الاتحاد إلى التفاوض وحل أي نزاعات داخلية كبيرة لتعظيم نفوذه الجماعي قبل الذهاب إلى طاولة المفاوضات للتفاوض على عقد جديد مع الإدارة.
  • إذا كانت عمليات شراء السلع أو الخدمات المماثلة تتم بشكل مستقل عن بعضها البعض عبر مختلف الإدارات الحكومية، فإن إدراك ذلك وتوحيد الطلبات في عملية شراء واحدة كبيرة الحجم يمكن أن يساعد في خلق قوة شرائية وتوفير التكاليف في المفاوضات مع الموردين.
  • يمكن لشركة ناشئة في مجال التكنولوجيا، تسعى إلى التفاوض على الاستحواذ عليها من قبل شركة أكبر في القطاع مستقبلاً، أن تعزز فرصها في حدوث ذلك من خلال ضمان توافق أنظمتها وتقنياتها وكفاءاتها وثقافتها، قدر الإمكان، مع تلك الخاصة بالمشتري المحتمل. [ 33 ]
  • قد يرغب السياسي الذي يسعى للحصول على دعم لترشحه للرئاسة في تجنب ضم أي مؤيدين بارزين قد يخاطرون بتنفير مؤيدين محتملين مهمين آخرين، مع تجنب أي سياسات جديدة غير متوقعة قد تحد أيضاً من حجم تحالفهم المتنامي. [ 34 ]

التفاوض مع مورد وحيد

تنشأ مفاوضات المصدر الوحيد عندما لا يكون لدى المشتري بدائل واضحة سوى الشراء من مورد محدد أو محاولة الحصول على صفقة أفضل دون أي بديل آخر. [ 35 ]

سوء النية

عندما يتظاهر أحد الأطراف بالتفاوض بينما لا ينوي في السر تقديم أي تنازلات، يكون هذا الطرف قد تفاوض بسوء نية ؛ على سبيل المثال، عندما يرى حزب سياسي منفعة سياسية في التظاهر بالتفاوض دون أن يكون لديه أي نية لتقديم التنازلات اللازمة للتوصل إلى تسوية. [ 36 ] [ 37 ]

تُستخدم عبارة "المفاوضات بسوء النية" في العلوم السياسية وعلم النفس السياسي للإشارة إلى استراتيجيات التفاوض التي لا تنطوي على نية حقيقية للتوصل إلى حل وسط أو نموذج لمعالجة المعلومات . [ 38 ] يُعد " نموذج سوء النية المتأصل " لمعالجة المعلومات نظرية في علم النفس السياسي، طرحها أولي هولستي لأول مرة لتفسير العلاقة بين معتقدات جون فوستر دالاس ونموذجه لمعالجة المعلومات. [ 39 ] وهو النموذج الأكثر دراسةً للخصم. [ 40 ] يُفترض أن الدولة معادية بشكل لا هوادة فيه، ويتم تجاهل المؤشرات التي تُناقض ذلك، وتُعتبر مجرد حيل دعائية أو علامات ضعف. ومن الأمثلة على ذلك موقف جون فوستر دالاس من الاتحاد السوفيتي . [ 40 ]

مفاوضات دولية

بسبب اختلاف المنظورات الثقافية، تتباين أساليب التفاوض عالميًا. [ 41 ] [ 42 ] وتشمل هذه الاختلافات، من بين أمور أخرى، كيفية تبادل المعلومات بين الأطراف، واستخدام استراتيجيات مختلفة، ومفاهيم طبيعة التفاوض، واستخدام القوة، واستخدام الخيارات. قد لا تكون المفاوضات، كما تُدرَّس وتُستخدم عادةً من قِبل الممارسين في الدول الغربية، فعّالة، بل قد تكون لها نتائج عكسية في الدول غير الغربية، مثل الدول الآسيوية. [ 43 ] [ 42 ] يمكن أن تؤدي هذه الاختلافات الثقافية إلى سوء فهم وتفسيرات خاطئة ونزاعات تعيق إبرام الصفقات بفعالية. ويتطلب تجاوز هذه الحواجز وعيًا ثقافيًا، وقدرة على التكيف، وتواصلًا استراتيجيًا. [ 44 ]

الاستراتيجيات

توجد طرق عديدة ومختلفة لتصنيف العناصر الأساسية للتفاوض.

تتضمن إحدى وجهات النظر حول التفاوض ثلاثة عناصر أساسية: العملية ، والسلوك، والمضمون . تشير العملية إلى كيفية تفاوض الأطراف: سياق المفاوضات، والأطراف المعنية، والتكتيكات المستخدمة، وتسلسل المراحل التي تتطور فيها هذه العناصر . أما السلوك فيشير إلى العلاقات بين هذه الأطراف، والتواصل فيما بينها، والأساليب التي تتبناها. بينما يشير المضمون إلى ما تتفاوض عليه الأطراف: جدول الأعمال، والقضايا (المواقف، والأهم من ذلك، المصالح)، والخيارات، والاتفاق (أو الاتفاقات) التي يتم التوصل إليها في النهاية. [ 45 ]

يُقدّم منظور آخر للتفاوض أربعة عناصر: الاستراتيجية ، والعملية ، والأدوات ، والتكتيكات . تشمل الاستراتيجية أهدافًا رئيسية، تتضمن عادةً العلاقة والنتيجة المرجوة. أما العمليات والأدوات فتتضمن الخطوات الواجب اتباعها والأدوار الواجب القيام بها في التحضير للتفاوض مع الأطراف الأخرى. وتشمل التكتيكات بيانات وإجراءات أكثر تفصيلًا، وردودًا على بيانات وإجراءات الآخرين. ويضيف البعض إلى ذلك عنصري الإقناع والتأثير ، مؤكدين أنهما أصبحا جزءًا لا يتجزأ من نجاح المفاوضات في العصر الحديث، وبالتالي لا ينبغي إغفالهما. [ 45 ]

تشمل الأساليب الاستراتيجية لتقديم التنازلات مراعاة الوقت الأمثل لتقديم التنازل، وتقديم التنازلات على مراحل، وليس دفعة واحدة، والتأكد من أن الطرف الآخر على دراية بتقديم التنازل، بدلاً من مجرد إعادة صياغة موقف سبق عرضه، وأن يكون على دراية بالتكلفة المتكبدة في تقديم التنازل، لا سيما عندما يكون الطرف الآخر أقل دراية بطبيعة العمل أو المنتج الذي يتم التفاوض عليه. [ 46 ]

مراحل عملية التفاوض

تبدأ المفاوضات الفعّالة بالتخطيط وجمع المعلومات اللازمة. أحد جوانب التخطيط هو وضع " أفضل بديل للاتفاق المُتفاوض عليه " (BATNA): وهو المسار البديل الأكثر فائدة الذي يمكن للمفاوض اتخاذه في حال انتهاء المفاوضات الحالية دون التوصل إلى اتفاق. لذا، يُعدّ توقع احتمال الفشل أمرًا بالغ الأهمية. [ 47 ] يُمكن لجودة BATNA أن تُحسّن من نتائج المفاوضات. ففهم BATNA الخاص بالطرف المعني يُمكّنه من وضع أهداف أسمى عند المضي قدمًا. [ 48 ] يجب أن تكون البدائل واقعية وقابلة للتنفيذ لتكون ذات قيمة. [ 49 ] قد ينظر المفاوضون أيضًا في BATNA الخاص بالطرف الآخر ومقارنته بما يُقدّمه خلال المفاوضات. [ 50 ]

لا يحتاج المفاوضون إلى التضحية بفعالية التفاوض من أجل علاقة إيجابية بين الأطراف. فبدلاً من التنازل، يمكن لكل طرف أن يُقدّر مشاعر ودوافع الطرف الآخر، وأن يستغل ذلك لصالحه في مناقشة القضية. إن فهم وجهات النظر المختلفة يُساعد الأطراف على التوصل إلى حل أكثر تكاملاً. يُوضح فيشر وزملاؤه في كتابهم " الوصول إلى نعم" بعض التقنيات التي تُحسّن بشكل فعّال من فهم وجهات النظر المختلفة ، ومن خلال ما يلي، يستطيع المفاوضون فصل الأشخاص عن المشكلة نفسها:

  • ضع نفسك مكانهم – يميل الناس إلى البحث عن المعلومات التي تؤكد معتقداتهم، وغالبًا ما يتجاهلون المعلومات التي تتعارض معها. وللتفاوض بفعالية، من المهم التعاطف مع وجهة نظر الطرف الآخر. ينبغي أن يكون المرء منفتحًا على الآراء الأخرى، وأن يحاول معالجة القضية من منظور الطرف الآخر.
  • ناقشوا وجهات نظر بعضكم البعض – إنّ اتباع نهج أكثر مباشرة لفهم الطرف الآخر هو مناقشة وجهات نظر بعضكم البعض بشكل صريح. ينبغي على كل فرد أن يشارك وجهات نظره بصراحة وصدق دون توجيه اللوم أو إصدار الأحكام على الآخر.
  • ابحث عن فرص للتصرف بما يتعارض مع وجهات نظرهم - قد يكون لدى الطرف الآخر تصورات وتوقعات مسبقة عن الطرف الآخر. يمكن للطرف الآخر أن يتصرف بطريقة تتناقض بشكل مباشر مع تلك التصورات المسبقة، مما يُظهر بوضوح أن الطرف الآخر مهتم بمفاوضات تكاملية.
  • حفظ ماء الوجه – يبرر هذا النهج موقفًا قائمًا على المبادئ والقيم التي سبق التعبير عنها في المفاوضات. هذا النهج في التعامل مع القضية أقل تعسفًا، وبالتالي، فهو أكثر قابلية للفهم من وجهة نظر الطرف الآخر. [ 51 ]

بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمفاوضين استخدام تقنيات اتصال محددة لبناء علاقات أقوى وتطوير حلول تفاوضية أكثر جدوى.

  • الاستماع الفعال – الاستماع ليس مجرد سماع ما يقوله الطرف الآخر، بل هو أكثر من ذلك. يتضمن الاستماع الفعال الإنصات باهتمام لما يُقال لفظيًا وغير لفظيًا، والسعي دوريًا للحصول على مزيد من التوضيحات. من خلال سؤال الشخص عما يقصده تحديدًا، قد يدرك أن المفاوض يأخذ كلامه على محمل الجد، وأنه لا يكتفي بتنفيذ إجراء روتيني. تُشيد شركة "أستراليان موزاييك بروجكت سيرفيسز" بالاستماع "الاستباقي" بدلًا من مجرد الاستماع "الفعال"، حيث يُركز بشكل أكبر على طرح الأسئلة، بالإضافة إلى الإنصات الفعال للإجابات. [ 52 ]
  • تحدث لهدف محدد – فالإفراط في المعلومات قد يكون ضارًا تمامًا كالنقص فيها. قبل مناقشة أي نقطة مهمة، حدد بدقة ما تريد إيصاله للطرف الآخر. حدد بدقة الغرض الذي ستخدمه هذه المعلومات المشتركة. [ 51 ]

الاستعانة بمحامٍ

قد يتولى المفاوض الماهر دور المدافع عن أحد أطراف المفاوضات، ساعيًا لتحقيق أفضل النتائج الممكنة لهذا الطرف. وفي هذه العملية، يحاول المفاوض تحديد الحد الأدنى من النتائج التي يقبلها الطرف الآخر (أو الأطراف الأخرى)، ثم يُعدّل مطالبه وفقًا لذلك. وتُعتبر المفاوضات "ناجحة" في نهج الدفاع عن المصالح عندما يتمكن المفاوض من الحصول على جميع أو معظم النتائج التي يرغب بها طرفه، دون إجبار الطرف الآخر على قطع المفاوضات نهائيًا.

قد يستخدم المفاوضون الماهرون مجموعة متنوعة من الأساليب، بدءًا من التنويم الإيحائي التفاوضي، مرورًا بعرض المطالب أو وضع الشروط المسبقة بشكل مباشر، وصولًا إلى أساليب أكثر خداعًا مثل انتقاء المطالب . وقد يلعب الترهيب وتكتيكات التجزئة دورًا في التأثير على نتيجة المفاوضات. [ 53 ]

تناسق

في مجال التفاوض، يشير الاتساق إلى حاجة المفاوض النفسية القوية إلى التوافق مع أفعاله وتصريحاته السابقة. ينص مبدأ الاتساق على أن الناس مدفوعون نحو الاتساق المعرفي، وسيغيرون مواقفهم ومعتقداتهم وتصوراتهم وأفعالهم لتحقيقه. [ 54 ] أجرى روبرت سيالديني وفريقه البحثي دراسات مستفيضة حول ما يسميه سيالديني "مبدأ الاتساق في الإقناع". [ 55 ] ويوضح سيالديني في كتابه "علم التأثير وممارسته " أن هذا المبدأ ينص على أن الناس يلتزمون بما صرحوا به علنًا وما دونوه كتابيًا. ويشجع سيالديني الناس على مطالبة الآخرين بتدوين التزاماتهم كوسيلة لضمان وفاء الآخرين بوعودهم.

أنماط الصراع

حدد كينيث دبليو توماس خمسة أنماط أو استجابات للتفاوض. [ 56 ] [ 57 ] وقد وُصفت هذه الاستراتيجيات الخمس بشكل متكرر في الأدبيات، وهي تستند إلى نموذج الاهتمام المزدوج. [ 58 ] يُعد نموذج الاهتمام المزدوج لحل النزاعات منظورًا يفترض أن الطريقة المُفضلة للأفراد في التعامل مع النزاع تستند إلى موضوعين أو بُعدين: [ 59 ]

  1. الاهتمام بالذات (أي الحزم )، و
  2. الاهتمام بالآخرين (أي التعاطف ).

استنادًا إلى هذا النموذج، يوازن الأفراد بين اهتمامهم باحتياجاتهم ومصالحهم الشخصية واحتياجات ومصالح الآخرين. ويمكن استخدام الأنماط الخمسة التالية بناءً على تفضيلات الأفراد، وفقًا لأهدافهم الشخصية أو الاجتماعية. وتتغير هذه الأنماط بمرور الوقت، وقد يميل الأفراد بشدة إلى أنماط متعددة.

مُلائم
الأفراد الذين يستمتعون بحل مشاكل الطرف الآخر والحفاظ على العلاقات الشخصية. يتميز هؤلاء الأفراد بحساسيتهم للحالات العاطفية ولغة الجسد والإشارات اللفظية للطرف الآخر. مع ذلك، قد يشعرون بالاستغلال في المواقف التي لا يولي فيها الطرف الآخر أهمية كبيرة للعلاقة. يُعدّ التكيف نهجًا سلبيًا ولكنه إيجابي في التعامل مع النزاعات. يحلّ الناس النزاعات الكبيرة والصغيرة على حد سواء بالاستجابة لمطالب الآخرين. أحيانًا، يتنازلون لأنهم يدركون خطأ موقفهم، فيوافقون على وجهة نظر الآخرين. وفي حالات أخرى، قد يتراجعون عن مطالبهم دون اقتناع حقيقي بصحة موقف الطرف الآخر، ولكن حرصًا على وحدة المجموعة أو لضيق الوقت، يتراجعون عن جميع شكاواهم. لذا، قد يعكس التنازل إما تحولًا حقيقيًا أو امتثالًا سطحيًا.
تجنب
الأفراد الذين لا يميلون إلى التفاوض ولا يلجؤون إليه إلا عند الضرورة. عند التفاوض، يميل المتجنبون إلى تأجيل الجوانب المواجهة وتجنبها، ومع ذلك، قد يُنظر إليهم على أنهم لبقون ودبلوماسيون. يُعدّ التقاعس وسيلة سلبية للتعامل مع النزاعات. يتبنى أولئك الذين يتجنبون الصراعات موقف "الانتظار والترقب"، على أمل أن تُحل المشاكل من تلقاء نفسها. غالبًا ما يتسامح المتجنبون مع الصراعات، تاركينها تتفاقم دون اتخاذ أي إجراء للحد منها. بدلًا من مناقشة الخلافات بصراحة، يُغيّر الأشخاص الذين يعتمدون على التجنب الموضوع، أو يتغيبون عن الاجتماعات، أو حتى يغادرون المجموعة تمامًا (بايزيد ومانيكس، 2003). أحيانًا يتفقون ببساطة على الاختلاف ( أسلوب تعايش ).
التعاون
الأفراد الذين يستمتعون بالمفاوضات التي تتضمن حل المشكلات المعقدة بطرق إبداعية. يتميز المتعاونون بقدرتهم على استخدام المفاوضات لفهم مخاوف ومصالح الأطراف الأخرى. يُعد التعاون نهجًا فعالًا واجتماعيًا وداعمًا للذات في حل النزاعات، وهو نهج تعاوني. يحدد المتعاونون القضايا الكامنة وراء النزاع، ثم يعملون معًا لإيجاد حل يرضي الطرفين. هنا، تُعد الأهداف مهمة، وكذلك الحفاظ على علاقات إيجابية. [ 60 ] هذا التوجه، الذي يُوصف أيضًا بالتعاون أو حل المشكلات أو التوجه المربح للجميع، يحث كلا طرفي النزاع على مراعاة نتائج الطرف الآخر بالإضافة إلى نتائجهم. [ 61 ]
المنافسة
الأفراد الذين يستمتعون بالمفاوضات لأنها تمثل فرصة لتحقيق مكاسب. يتمتع المفاوضون التنافسيون بحسٍّ قويٍّ في جميع جوانب التفاوض، وغالبًا ما يكونون استراتيجيين. ولأن أسلوبهم قد يهيمن على عملية المساومة، فإنهم غالبًا ما يتجاهلون أهمية العلاقات. التنافس وسيلة فعّالة ومُوجَّهة نحو المصلحة الذاتية للتعامل مع النزاعات، وتتضمن إجبار الآخرين على قبول وجهة نظر المُفاوض. يميل من يستخدمون هذه الاستراتيجية إلى النظر إلى النزاع على أنه موقف رابح-خاسر، ولذا يلجؤون إلى أساليب تنافسية قوية لترهيب الآخرين. يمكن أن يتخذ القتال (الإجبار، أو الهيمنة، أو التنازع) أشكالًا عديدة، بما في ذلك التفويض السلطوي، والتحديات، والجدال، والإهانات، والاتهامات، والشكوى، والانتقام، وحتى العنف الجسدي (موريل، 1995). جميع أساليب حل النزاعات هذه مثيرة للجدل لأنها تنطوي على فرض حلول المُفاوض على الطرف الآخر.
التنازل
الأفراد الذين يتوقون لإتمام الصفقة من خلال تحقيق العدالة والمساواة لجميع الأطراف المعنية بالتفاوض. قد يكون هؤلاء الأشخاص مفيدين عندما يكون الوقت المتاح لإتمام الصفقة محدودًا؛ إلا أنهم غالبًا ما يستعجلون عملية التفاوض دون داعٍ ويقدمون تنازلات بسرعة كبيرة.

أنواع المفاوضين

حدد الباحثون المشاركون في مشروع التفاوض بجامعة هارفارد ثلاثة أنواع أساسية من المفاوضين. وهذه الأنواع هي: المفاوضون المتساهلون، والمفاوضون المتشددون، والمفاوضون المبدئيون.

ناعم
يرى هؤلاء الأشخاص أن التفاوض أقرب إلى المنافسة، لذا يختارون أسلوبًا وديًا في المساومة. عروضهم ليست بالضرورة في مصلحتهم، فهم يستجيبون لمطالب الآخرين، ويتجنبون المواجهة، ويحافظون على علاقات طيبة مع زملائهم المفاوضين. ينظرون إلى الآخرين نظرة صداقة، وهدفهم التوصل إلى اتفاق. لا يفصلون بين الأشخاص والمشكلة، بل يتعاملون مع كليهما بتسامح. يتجنبون الصراعات، ويصرون على الاتفاق، ويقدمون حلولًا، ويثقون بالآخرين بسهولة، ويغيرون آراءهم.
صعب
يستخدم هؤلاء الأشخاص أساليب جدلية للتأثير، مستخدمين عبارات مثل "هذا عرضي الأخير" و"إما القبول أو الرفض". يوجهون التهديدات، ولا يثقون بالآخرين ، ويصرون على موقفهم، ويمارسون ضغوطًا للتفاوض. ينظرون إلى الآخرين كخصوم، وهدفهم النهائي هو النصر. إضافةً إلى ذلك، يبحثون عن حل واحد ويصرون على موافقتك عليه. لا يفصلون بين الأشخاص والمشكلة (كما يفعل المفاوضون المتساهلون)، بل هم قساة على كليهما.
مبادئ
يسعى الأفراد الذين يتفاوضون بهذه الطريقة إلى إيجاد حلول تكاملية، متجنبين بذلك الالتزام بمواقف محددة. فهم يركزون على المشكلة نفسها بدلاً من نوايا ودوافع واحتياجات الأطراف المعنية. يفصلون بين الأشخاص والمشكلة، ويستكشفون المصالح، ويتجنبون الخوض في التفاصيل النهائية، ويتوصلون إلى نتائج بناءً على معايير مستقلة عن الإرادة الشخصية. ويستندون في خياراتهم إلى معايير موضوعية بدلاً من القوة أو الضغط أو المصلحة الذاتية أو إجراءات اتخاذ القرار التعسفية. وقد تُستمد هذه المعايير من القيم الأخلاقية، ومبادئ العدالة، والمعايير المهنية، والتقاليد.

يوصي الباحثون من مشروع التفاوض بجامعة هارفارد بأن يستكشف المفاوضون العديد من التكتيكات للوصول إلى أفضل حل لمشاكلهم، ولكن هذا ليس هو الحال في كثير من الأحيان (كما هو الحال عندما تتعامل مع فرد يستخدم تكتيكات المساومة اللينة أو القاسية) (Forsyth، 2010).

التكتيكات

تُعدّ التكتيكات جزءًا أساسيًا من عملية التفاوض. وغالبًا ما تكون دقيقة، ويصعب تحديدها، وتُستخدم لأغراض متعددة. وتكثر استخدامها في المفاوضات التوزيعية، وعندما يكون التركيز على انتزاع أكبر قدر ممكن من القيمة. [ 63 ] : 232 توجد العديد من تكتيكات التفاوض ، وفيما يلي بعض التكتيكات الشائعة الاستخدام.

  • المزاد : صُممت عملية المزايدة لخلق منافسة. [ 63 ] : 240 عندما ترغب جهات متعددة في الشيء نفسه، تتمثل إحدى الحيل في تأجيج التنافس بينها. فعندما يدرك الناس أنهم قد يخسرون شيئًا ما، تزداد رغبتهم فيه. فهم لا يرغبون فقط في الشيء المعروض للمزايدة، بل يرغبون أيضًا في الفوز، لمجرد الفوز. ويمكن لاستغلال طبيعة المنافسة لدى شخص ما أن يرفع السعر.
  • الفزاعة : يستخدم المفاوضون تكتيك الفزاعة للتظاهر بأن قضية ذات أهمية ضئيلة أو معدومة هي قضية بالغة الأهمية. [ 64 ] ثم، في وقت لاحق من المفاوضات، يمكن استبدال هذه القضية بتنازل كبير ذي أهمية حقيقية.
  • سياسة حافة الهاوية : يسعى أحد الطرفين بقوة إلى فرض مجموعة من الشروط حتى يُجبر الطرف الآخر على الموافقة أو الانسحاب. تُعدّ سياسة حافة الهاوية أسلوبًا تفاوضيًا متشددًا، حيث يدفع أحد الطرفين الطرف الآخر إلى أقصى حدود ما هو مستعد للتنازل عنه. تنجح هذه السياسة في إقناع الطرف الآخر بأنه لا خيار أمامه سوى قبول العرض، وأنه لا يوجد بديل مقبول للاتفاق المقترح. [ 65 ]
  • بائع النظارات في بروكلين : أسلوب يقوم فيه البائع بتسعير عدة سلع بشكل منفصل، متوقعًا التفاوض على كل منها. كان بائع النظارات الشهير في بروكلين يسعر الإطارات والعدسات بشكل منفصل. مثال آخر هو التفاوض بشكل منفصل على أجهزة الكمبيوتر ولوحات المفاتيح والشاشات. [ 66 ]
  • اللجوء إلى سلطة أعلى: لتخفيف حدة التنازلات المفرطة، أو لتهدئة الموقف، أو لتجاوز حالة الجمود ، يجعل أحد الأطراف عملية التفاوض اللاحقة معتمدة على قرار صانع قرار غير موجود على طاولة المفاوضات. [ 67 ]
  • أسلوب الجبن : يلجأ المفاوضون إلى إجراءات متطرفة، غالباً على شكل تهديدات، لإجبار الطرف الآخر على التراجع ومنحهم ما يريدون. قد يكون هذا الأسلوب خطيراً عندما يرفض الطرفان التراجع والمضي قدماً في الإجراء المتطرف.
  • التنازل: يقدم أحد الطرفين تنازلاً ما أملاً في التوصل إلى اتفاق أو الاقتراب منه. [ 68 ] بدلاً من ذلك، يمكن للمفاوض تجنب تقديم التنازلات والتمسك بموقفه على أمل أن يتنازل الطرف الآخر قبله. هذا الموقف التفاوضي الصعب يُعظّم من فرص المفاوض في تحقيق النتيجة النهائية (الفعلية). [ 19 ] يشير راي بافيت إلى أن المفاوضين يمكنهم تحقيق نتائج تفاوضية "عادلة" من خلال البحث عن "تنازلات متساوية الأهمية". [ 69 ]
  • الدفاع المتعدد المستويات: يُستخدم نظام متعدد المستويات من سلطة اتخاذ القرار للسماح بتقديم تنازلات إضافية في كل مرة يمر فيها الاتفاق عبر مستوى مختلف من السلطة. [ 63 ] : 246 بمعنى آخر، في كل مرة يُعرض فيها العرض على صانع القرار، يطلب هذا الصانع إضافة تنازل آخر لإتمام الصفقة.
  • المواعيد النهائية : حدد موعدًا نهائيًا للطرف الآخر، مما يجبره على اتخاذ قرار. تستخدم هذه الطريقة الوقت للضغط على الطرف الآخر. يمكن أن تكون المواعيد النهائية المحددة حقيقية أو مصطنعة.
  • الارتعاش: الارتعاش هو إظهار رد فعل جسدي سلبي قوي تجاه اقتراح ما. من الأمثلة الشائعة على الارتعاش اللهث لالتقاط الأنفاس أو التعبير الظاهر عن المفاجأة أو الصدمة. يمكن أن يحدث الارتعاش بوعي أو بغير وعي. [ 70 ] يشير الارتعاش إلى الطرف الآخر بأنك تعتقد أن العرض أو الاقتراح سخيف، على أمل أن يخفض الطرف الآخر من طموحاته. [ 63 ] : 245 إن رؤية رد فعل جسدي أكثر مصداقية من سماع شخص يقول: "أنا مصدوم".
  • الرجل الطيب/الرجل الشرير: في إطار تكتيك الرجل الطيب/الرجل الشرير (أو الشرطي الطيب/الشرطي الشرير أو القبعة السوداء/القبعة البيضاء)، تُقسّم المهام الإيجابية وغير السارة بين مفاوضين من نفس الجانب التفاوضي، أو تُسند المهام أو القرارات غير السارة إلى طرف خارجي (حقيقي أو وهمي). يُظهر "الرجل الطيب" موقفًا متفهمًا ومراعيًا، ويدعم إبرام الاتفاق، ويُركز على الجوانب الإيجابية للتفاوض (المصالح المشتركة). بينما ينتقد "الرجل الشرير" الجوانب السلبية (المصالح المتعارضة). يُتيح تقسيم الدورين سلوكًا أكثر اتساقًا ومصداقية من جانب كل مفاوض. وبما أن "الرجل الطيب" يُروج للعقد، فإنه يستطيع بناء الثقة مع الطرف الآخر. [ 71 ] كما يُمكن لـ"الرجل الطيب" إلقاء اللوم على "الرجل الشرير" في جميع الصعوبات أثناء سعيه للحصول على تنازلات وموافقة من الخصم. [ 72 ]
  • عرض السعر المرتفع/المنخفض أو عرض السعر الطموح : بحسب ما إذا كان البائع أو المشتري، يستخدم البائع أو المشتري عرضًا افتتاحيًا مرتفعًا أو منخفضًا بشكل مبالغ فيه وغير قابل للتحقيق. تقوم النظرية على أن العرض المبالغ فيه يدفع الطرف الآخر إلى إعادة تقييم عرضه الافتتاحي والاقتراب من نقطة المقاومة (أقصى ما يمكن للطرف الآخر الوصول إليه للتوصل إلى اتفاق). [ 73 ] ومن المزايا الأخرى أن الطرف الذي يقدم الطلب المبالغ فيه يبدو أكثر مرونة عند تقديمه تنازلات للوصول إلى نتيجة أكثر منطقية. لكن من مخاطر هذه الاستراتيجية أن الطرف الآخر قد يعتقد أن التفاوض مضيعة للوقت.
  • المحاكاة : عندما يكون هناك انسجام بين الأطراف، يُرجّح أن تكون نتائج المفاوضات أكثر إيجابية. ولخلق الثقة والتفاهم، قد يُقلّد المفاوض سلوك الطرف الآخر ويُكرّر ما يقوله. تُشير المحاكاة إلى تكرار الشخص للمضمون الأساسي لما قاله شخص آخر، أو تكرار تعبير مُعيّن. وهي تُظهر الاهتمام بموضوع التفاوض وتُقرّ بوجهة نظر الطرف الآخر أو تصريحه. [ 74 ] تُساعد المحاكاة على بناء الثقة وتوطيد العلاقات.
  • الأم هوبارد العجوز : كما في أغنية الأطفال ، تجمع بين استعداد واضح للتفاوض وتأكيد على عدم وجود أي عرض أو تنازل إضافي متاح: "الخزانة فارغة". [ 75 ]
  • أسلوب "القضم" ، المعروف أيضاً بتكتيك "السلامي" أو "الريشة المرتجفة": هو طلب تنازلات صغيرة نسبياً لم تُناقش مسبقاً قبيل إتمام الصفقة. [ 64 ] يستغل هذا الأسلوب رغبة الطرف الآخر في إتمام الصفقة بإضافة "بند أخير". يرى تشيستر كاراس أن تكتيك "القضم" وتكتيك "الضغط " يتشابهان في بعض الجوانب: يعمل تكتيك "الضغط" على منع إتمام الصفقة من خلال مطالبة الطرف الآخر بتحسين عرضه: "عليك أن تقدم عرضاً أفضل من ذلك!". [ 76 ]
  • الدعاية : استخدم احتمالات الدعاية السلبية أو الاستياء المحتمل لكسب جولة مع الطرف المعارض. [ 77 ]
  • الجبهة الروسية : تكتيك يُقدّم ظاهريًا خيارين، أحدهما غير مقبول بتاتًا (مثل الخدمة على الجبهة الروسية في الحرب العالمية الثانية) لدرجة أن البديل الآخر يُنظر إليه على أنه عرض مغرٍ. يقترح جون لافيل أن أفضل رد هو إظهار أنه لا يُقدّم في الواقع إلا خيار واحد، وأن "خيارًا واحدًا" هو في الحقيقة "لا خيار". [ 78 ]
  • التضليل : يُغرق المفاوضون الطرف الآخر بكمّ هائل من المعلومات، ما يُصعّب عليه تحديد المعلومات المهمة من المعلومات المُضللة. [ 79 ] وقد يستخدم المفاوضون أيضاً لغةً تقنيةً أو مصطلحاتٍ مُتخصصةً لإخفاء إجابةٍ بسيطةٍ لسؤالٍ يطرحه شخصٌ غير مُختص.
  • استخدام خيار الانسحاب : إظهار أن انسحاب أحد الأطراف خيار قابل للتطبيق، أو التلميح إلى استخدامه المحتمل؛ وكذلك التحذير من أن الضغط للانسحاب سيستمر في التزايد ما لم يحسّن الطرف الآخر عرضه. [ 80 ]
  • التثبيت : التثبيت هو عملية تحديد نقطة مرجعية أولاً لتوجيه الطرف الآخر نحو سعر مقترح. يُطرح عادةً في بداية المفاوضات للتأثير على مسارها. على سبيل المثال، قد يرغب شخص ما في بيع سيارة مقابل 50,000 دولار. ثم يدخل زبون ويرغب في شراء سيارة. يعرض البائع بيعها مقابل 65,000 دولار. من المرجح أن يكون العرض المضاد بين 50,000 و55,000 دولار. وينطبق هذا أيضاً، والعكس صحيح، على شراء أي شيء. الفكرة هنا هي تضييق نطاق توقعات الطرف الآخر، سواء بالزيادة أو النقصان. [ 81 ] لمواجهة التثبيت المضاد، ينبغي الإشارة إلى استخدام التثبيت، والتأكيد على ضرورة خفض السعر إلى مستوى مقبول.

التواصل غير اللفظي

التواصل عنصر أساسي في المفاوضات. تتطلب المفاوضات الفعّالة أن ينقل المشاركون المعلومات ويفسروها بفعالية. لا يقتصر تواصل المشاركين في المفاوضات على التواصل اللفظي فحسب، بل يشمل أيضًا التواصل غير اللفظي من خلال لغة الجسد والإيماءات. بفهم كيفية عمل التواصل غير اللفظي، يصبح المفاوض أكثر قدرة على تفسير المعلومات التي يفصح عنها المشاركون الآخرون بشكل غير لفظي، مع الحفاظ على سرية الأمور التي قد تعيق قدرته على التفاوض. [ 82 ]

أمثلة

"التثبيت" غير اللفظي

في المفاوضات، يستطيع المرء كسب الأفضلية بالتعبير عن موقفه شفهياً أولاً. فبتثبيت موقفه ، يحدد الأساس الذي تنطلق منه المفاوضات. وبالمثل، يمكن للمرء أن "يثبت" موقفه ويكسب الأفضلية باستخدام الإشارات غير اللفظية (لغة الجسد).

  • المساحة الشخصية : الشخص الجالس على رأس الطاولة هو رمز واضح للسلطة. يمكن للمفاوضين تحييد هذه الميزة الاستراتيجية من خلال وضع حلفائهم في الغرفة لإحاطة ذلك الشخص.
  • الانطباع الأول : ابدأ المفاوضات بإيماءات إيجابية وحماس. انظر إلى الشخص الآخر مباشرةً بصدق. إذا لم تستطع الحفاظ على التواصل البصري، فقد يظن الشخص الآخر أنك تخفي شيئًا أو أنك غير صادق. صافحه بحرارة. [ 83 ]

قراءة التواصل غير اللفظي

إن القدرة على قراءة لغة الجسد لدى الآخرين تُسهم بشكل كبير في عملية التواصل. فمن خلال إدراك التناقضات بين لغة الجسد اللفظية وغير اللفظية للشخص، والتوفيق بينها، يستطيع المفاوضون التوصل إلى حلول أفضل. ومن أمثلة التناقض في لغة الجسد ما يلي:

  • ضحكة عصبية : ضحكة لا تتناسب مع الموقف. قد تكون هذه علامة على التوتر أو الانزعاج. عند حدوث ذلك، يُنصح بطرح أسئلة لمعرفة مشاعر الشخص الحقيقية.
  • كلمات إيجابية ولكن لغة جسد سلبية : إذا سأل شخص ما شريكه في التفاوض عما إذا كان منزعجًا، وقام الشخص بضرب قبضته ورد بحدة قائلاً: "ما الذي يجعلك تعتقد أن أي شيء يزعجني؟" [ 84 ]
  • رفع اليدين في وضعية قبض: يُظهر الشخص الذي يرفع يديه في هذه الوضعية إحباطًا حتى وإن كان يبتسم. هذه إشارة إلى أن الشخص الذي يفعل ذلك قد يكبت موقفًا سلبيًا. [ 85 ]
  • إن أمكن، قد يكون من المفيد لشركاء التفاوض قضاء بعض الوقت معًا في مكان مريح خارج قاعة المفاوضات. فمعرفة كيفية تواصل كل شريك بلغة الجسد خارج نطاق المفاوضات يساعدهم على إدراك التناقض بين التواصل اللفظي وغير اللفظي.

إظهار الاستعداد

إن الطريقة التي يضع بها شركاء التفاوض أجسادهم بالنسبة لبعضهم البعض قد تؤثر على مدى تقبل كل منهم لرسالة وأفكار الشخص الآخر.

  • الوجه والعينان: المفاوضون المتجاوبون يبتسمون ويحرصون على التواصل البصري. وهذا يوحي بوجود اهتمام أكبر بالشخص نفسه من اهتمامهم بما يُقال. في المقابل، المفاوضون غير المتجاوبين لا يتواصلون بصريًا إلا نادرًا أو لا يتواصلون على الإطلاق. وقد تكون أعينهم ضيقة، وعضلات فكهم مشدودة، ورؤوسهم ملتفة قليلًا بعيدًا عن المتحدث.
  • الذراعان واليدان: لإظهار الاستعداد، ينبغي للمفاوضين فرد أذرعهم وفتح طاولة مخصصة لليدين أو الاسترخاء على أرجلهم. ويُظهر المفاوضون ضعفًا في الاستعداد عندما تكون أيديهم مقبوضة، أو متقاطعة، أو موضوعة أمام أفواههم، أو يفركون مؤخرة أعناقهم.
  • الساقان والقدمان: يجلس المفاوضون المتجاوبون مع ضم ساقيهم أو وضع إحداهما أمام الأخرى قليلاً. وعند الوقوف، يوزعون وزنهم بالتساوي ويضعون أيديهم على وركيهم مع إمالة أجسامهم باتجاه المتحدث. أما المفاوضون غير المتجاوبين فيقفون مع تقاطع ساقيهم، موجهين أرجلهم بعيداً عن المتحدث.
  • الجذع: يجلس المفاوضون المتجاوبون على حافة كراسيهم، ويفتحون أزرار ستراتهم مع إمالة أجسامهم نحو المتحدث. أما المفاوضون غير المتجاوبين فقد يميلون إلى الخلف في كراسيهم ويبقون أزرار ستراتهم مغلقة.

يميل المفاوضون المتقبلون إلى الظهور بمظهر هادئ وأيديهم مفتوحة وراحة أيديهم ظاهرة. [ 86 ]

الحواجز

  • المفاوضون المتحمسون
  • انعدام الثقة، أو عدم القدرة على إتاحة الوقت الكافي لنموها. وقد لاحظ ديباك مالهوترا أن "الثقة قد تنمو بشكل طبيعي مع مرور الوقت، لكن نادراً ما يملك المفاوضون رفاهية ترك الأمور تسير على طبيعتها". [ 87 ]
  • الفراغات المعلوماتية ومعضلة المفاوض
  • المعوقات الهيكلية
  • تحذير: يحتوي على حرق للأحداث
  • الاختلافات الثقافية والجنسانية
  • مشاكل التواصل
  • قوة الحوار. [ 88 ]

العاطفة

تلعب العواطف دورًا هامًا في عملية التفاوض، على الرغم من أن تأثيرها لم يُدرس إلا في السنوات الأخيرة. وللعواطف القدرة على لعب دور إيجابي أو سلبي في التفاوض. أثناء المفاوضات، يعتمد قرار التسوية جزئيًا على العوامل العاطفية. قد تؤدي العواطف السلبية إلى سلوكيات حادة، بل وغير عقلانية، وقد تتسبب في تصعيد النزاعات وانهيار المفاوضات، ولكنها قد تكون حاسمة في الحصول على تنازلات. من ناحية أخرى، غالبًا ما تُسهّل العواطف الإيجابية التوصل إلى اتفاق وتساعد على تحقيق أقصى قدر من المكاسب المشتركة، ولكنها قد تكون حاسمة أيضًا في الحصول على تنازلات. يمكن إظهار العواطف الإيجابية والسلبية بشكل استراتيجي للتأثير على نتائج المهام والعلاقات [ 89 ] ، وقد تختلف هذه التأثيرات باختلاف الثقافات [ 90 ] .

تأثير التأثير

تؤثر الميول نحو التأثيرات على مراحل التفاوض المختلفة: أي الاستراتيجيات المستخدمة، وأي الاستراتيجيات المختارة، [ 91 ] وكيفية إدراك الطرف الآخر ونواياه، [ 92 ] واستعداده للتوصل إلى اتفاق، والنتائج النهائية للتفاوض. [ 93 ] يمكن أن تؤدي المشاعر الإيجابية (PA) والمشاعر السلبية (NA) لدى أحد أو أكثر من أطراف التفاوض إلى نتائج مختلفة تمامًا.

المشاعر الإيجابية

حتى قبل بدء عملية التفاوض، يتمتع الأشخاص ذوو الحالة المزاجية الإيجابية بثقة أكبر، [ 94 ] وميل أكبر للتخطيط لاستخدام استراتيجية تعاونية. [ 91 ] أثناء التفاوض، يميل المفاوضون ذوو الحالة المزاجية الإيجابية إلى الاستمتاع بالتفاعل أكثر، وإظهار سلوك أقل جدلاً، واستخدام أساليب أقل عدوانية، [ 95 ] واستراتيجيات تعاونية أكثر. [ 91 ] وهذا بدوره يزيد من احتمالية تحقيق الأطراف لأهدافها العملية، ويعزز القدرة على إيجاد مكاسب تكاملية. [ 96 ] في الواقع، بالمقارنة مع المفاوضين ذوي الحالة المزاجية السلبية أو الطبيعية، توصل المفاوضون ذوو الحالة المزاجية الإيجابية إلى اتفاقيات أكثر، وكانوا أكثر التزامًا بتلك الاتفاقيات. [ 91 ] تعود هذه النتائج الإيجابية إلى عمليات صنع قرار أفضل ، مثل التفكير المرن، وحل المشكلات الإبداعي ، واحترام وجهات نظر الآخرين، والاستعداد لتحمل المخاطر، وثقة أكبر. [ 97 ] وللأثر الإيجابي لما بعد التفاوض عواقب مفيدة أيضًا. يزيد ذلك من الرضا عن النتيجة المحققة ويؤثر على رغبة الفرد في التفاعلات المستقبلية. [ 97 ] كما أن الرضا الناتج عن التوصل إلى اتفاق يُسهّل العلاقة الثنائية، مما يُرسّخ الالتزام الذي يُمهّد الطريق للتفاعلات اللاحقة. [ 97 ] إلا أن للرضا عيوبه أيضًا: فهو يُشوّه إدراك الأداء الذاتي، بحيث يُقيّم الأداء على أنه أفضل مما هو عليه في الواقع. [ 94 ] وبالتالي، قد تكون الدراسات التي تعتمد على التقارير الذاتية حول النتائج المحققة متحيزة.

التأثير السلبي

للمشاعر السلبية آثار ضارة على مراحل مختلفة من عملية التفاوض. ورغم أن العديد من المشاعر السلبية تؤثر على نتائج التفاوض، إلا أن الغضب هو الأكثر بحثًا . فالمفاوضون الغاضبون يخططون لاستخدام استراتيجيات تنافسية أكثر والتعاون بشكل أقل، حتى قبل بدء المفاوضات. [ 91 ] وترتبط هذه الاستراتيجيات التنافسية بانخفاض النتائج المشتركة.

أثناء المفاوضات، يُعطّل الغضب العملية بتقليل مستويات الثقة، وتشويه حكم الأطراف، وتضييق نطاق تركيزهم، وتحويل هدفهم الرئيسي من التوصل إلى اتفاق إلى الانتقام من الطرف الآخر. [ 95 ] يُولي المفاوضون الغاضبون اهتمامًا أقل لمصالح خصومهم، ويكونون أقل دقة في تقديرها، مما يؤدي إلى تحقيق مكاسب مشتركة أقل. [ 98 ] علاوة على ذلك، ولأن الغضب يجعل المفاوضين أكثر أنانية في تفضيلاتهم، فإنه يزيد من احتمالية رفضهم للعروض المربحة. [ 95 ] الخصوم الذين يغضبون (أو يبكون، أو يفقدون السيطرة على أنفسهم) هم أكثر عرضة لارتكاب الأخطاء. [ 72 ] كما أن الغضب لا يُساعد في تحقيق أهداف التفاوض: فهو يُقلل من المكاسب المشتركة [ 91 ] ولا يُعزز المكاسب الشخصية، لأن المفاوضين الغاضبين لا يُحققون النجاح. [ 98 ] بالإضافة إلى ذلك، تؤدي المشاعر السلبية إلى قبول تسويات لا تُحقق منفعة إيجابية، بل تُحقق منفعة سلبية . [ 99 ] مع ذلك، قد يكون التعبير عن المشاعر السلبية أثناء التفاوض مفيدًا في بعض الأحيان: فالغضب المُعبَّر عنه بشكل مشروع قد يكون وسيلة فعالة لإظهار الالتزام والإخلاص والاحتياجات. [ 95 ] علاوة على ذلك، على الرغم من أن الغضب السلبي يقلل من المكاسب في المهام التكاملية، إلا أنه استراتيجية أفضل من الغضب الإيجابي في المهام التوزيعية (مثل مهام المحصلة الصفرية ). [ 97 ] في دراسته حول إثارة المشاعر السلبية والضوضاء البيضاء، وجد سيدنر دعمًا لوجود آلية لإثارة المشاعر السلبية من خلال ملاحظات تتعلق بالتقليل من شأن المتحدثين من أصول عرقية أخرى. وقد يتأثر التفاوض سلبًا، بدوره، بالعداء المكبوت تجاه مجموعة عرقية أو جنسية معينة. [ 100 ]

أجرى نيكولاس أندرسون ومارجريت نيل من جامعة ستانفورد بحثًا نُشر عام ٢٠١٠، تناول الغضب الذي أُثير لدى أحد المفاوضين. كان نصف المفاوضين الغاضبين متأكدين من أن الطرف الآخر حاول استفزازهم، بينما كان النصف الآخر غير متأكد. أظهرت النتائج أن المفاوضين غير المتأكدين كانوا أكثر نجاحًا في التوصل إلى اتفاقيات مفيدة للطرفين. [ ١٠١ ]

شروط التأثير العاطفي

تشير الأبحاث إلى أن مشاعر المفاوض لا تؤثر بالضرورة على عملية التفاوض. وقد اقترح ألبراسين وآخرون (2003) أن هناك شرطين للتأثير العاطفي، وكلاهما مرتبط بالقدرة (وجود اضطرابات بيئية أو معرفية) والدافع:

  1. تحديد التأثير: يتطلب دافعية عالية، أو قدرة عالية، أو كليهما.
  2. إن تحديد أن التأثير ذو صلة وأهمية للحكم: يتطلب أن يكون الدافع أو القدرة أو كلاهما منخفضًا.

وفقًا لهذا النموذج، لا تؤثر العواطف على المفاوضات إلا عندما يكون أحدها مرتفعًا والآخر منخفضًا. فعندما تكون كل من القدرة والدافعية منخفضتين، يُلاحظ التأثير، وعندما تكون كلتاهما مرتفعتين، يُلاحظ التأثير ولكن يُستبعد لعدم صلته بالحكم. [ 102 ] ومن الآثار المحتملة لهذا النموذج، على سبيل المثال، أن التأثيرات الإيجابية للنشاط الإيجابي على المفاوضات (كما وُصف أعلاه) لا تظهر إلا عندما تكون إحدى القدرتين (الدافعية أو القدرة) منخفضة.

تأثير مشاعر الشريك

تركز معظم الدراسات حول العاطفة في المفاوضات على تأثير عواطف المفاوض نفسه على العملية. ومع ذلك، قد يكون ما يشعر به الطرف الآخر بنفس القدر من الأهمية، إذ من المعروف أن عواطف المجموعة تؤثر على العمليات على المستويين الجماعي والشخصي. في المفاوضات، تُعد الثقة بالطرف الآخر شرطًا أساسيًا لتأثير عواطفه، [ 92 ] كما أن وضوح هذه العواطف يعزز هذا التأثير. [ 96 ] تساهم العواطف في عمليات التفاوض من خلال الإشارة إلى ما يشعر به المرء ويفكر فيه، وبالتالي يمكنها منع الطرف الآخر من الانخراط في سلوكيات مدمرة، وتحديد الخطوات التي ينبغي اتخاذها لاحقًا: فالعواطف الإيجابية تشير إلى ضرورة الاستمرار على نفس المنوال، بينما تشير العواطف السلبية إلى الحاجة إلى تعديلات ذهنية أو سلوكية. [ 97 ] يمكن أن يكون لعواطف الشريك تأثيران أساسيان على عواطف المفاوض وسلوكه: تأثير محاكاة/متبادل أو تأثير تكميلي. [ 93 ] على سبيل المثال، قد يؤدي خيبة الأمل أو الحزن إلى التعاطف والمزيد من التعاون. [ 97 ] في دراسة أجراها بوت وآخرون. في دراسة أجريت عام 2005 لمحاكاة مفاوضات حقيقية متعددة المراحل، تبين أن معظم المشاركين يتفاعلون مع مشاعر الشريك بطريقة تبادلية، وليست تكاملية. وقد وُجد أن لمشاعر محددة تأثيرات مختلفة على مشاعر الخصم، وأن هذه المشاعر هي الاستراتيجيات المختارة.

  • أدى الغضب إلى خفض مطالب الخصوم وتقديم تنازلات أكبر في مفاوضات المحصلة الصفرية ، ولكنه أدى أيضاً إلى تقييم المفاوضات بشكل أقل إيجابية. [ 103 ] وقد أثار الغضب سلوكيات مهيمنة ومستسلمة لدى الخصم. [ 93 ]
  • أدى الكبرياء إلى استراتيجيات أكثر تكاملاً وتوافقاً من جانب الشريك. [ 93 ]
  • أدى الشعور بالذنب أو الندم الذي أبداه المفاوض إلى تحسين انطباع الخصم عنه، إلا أنه دفع الخصم أيضاً إلى رفع مطالبه. [ 92 ] من جهة أخرى، ارتبط الشعور بالذنب الشخصي برضا أكبر عما تم تحقيقه. [ 97 ]
  • ترك القلق أو خيبة الأمل انطباعاً سيئاً لدى الخصم، لكنه أدى إلى انخفاض نسبي في مطالب الخصم. [ 92 ]

التعامل مع المشاعر

  • عبّر عن مشاعرك بوضوح وتفهمها – إن اتباع نهج استباقي في مناقشة المشاعر يسمح للتفاوض بالتركيز على المشكلة نفسها، بدلاً من التركيز على المشاعر غير المُعبر عنها. من المهم إتاحة الفرصة لكلا الطرفين للتعبير عن مشاعرهما.
  • امنح نفسك وقتًا للتنفيس عن غضبك – من المحتمل أن يشعر أحد الطرفين بالغضب أو الإحباط في مرحلة ما من المفاوضات. بدلًا من محاولة تجنب مناقشة هذه المشاعر، دع الشخص المعني يتحدث عنها. الجلوس والاستماع، دون تقديم الكثير من التعليقات حول الموضوع نفسه، قد يوفر دعمًا كافيًا للشخص ليشعر بتحسن. بمجرد التعبير عن المظالم، قد يصبح التفاوض أسهل.
  • الإيماءات الرمزية – ضع في اعتبارك أن الاعتذار ، أو أي عمل بسيط آخر، قد يكون أحد أكثر الوسائل فعالية وأقلها تكلفة لتقليل أي مشاعر سلبية بين الأطراف. [ 51 ]
  • التعاطف – في أي مفاوضات، تلعب العواطف دورًا محوريًا في تحديد ما يُقال. من الممكن المبالغة في رد الفعل وسوء فهم ما يقوله الطرف الآخر من خلال إسقاط افتراضات مسبقة. لتجنب سوء الفهم وبناء بيئة تعاونية، من المهم توجيه التركيز نحو الطرف الآخر والتواجد معه بكامل كيانه، والاستماع إليه دون إصدار أحكام بدلًا من التصرف بدافع المصلحة الذاتية والتركيز على احتياجات المرء ومخاوفه. لزيادة فرص التوصل إلى اتفاق يُرضي الطرفين، يجب التركيز على الطرف الآخر، وعواطفه، ومصالحه، ومخاوفه، وذلك لمنحه ما يريده. عندما يشعر الطرف الآخر بأنه مسموع ومُقدّر، تتلاشى حواجز التواصل، ويصبح التوصل إلى توافق في الآراء أكثر احتمالًا.

مشاكل الدراسات المختبرية

التفاوض تفاعل معقد ، وفهم كل جوانبه المعقدة مهمة بالغة الصعوبة، فضلاً عن عزل جوانب معينة منه والتحكم بها. لهذا السبب، تُجرى معظم دراسات التفاوض في ظروف مخبرية ، وتركز على بعض الجوانب فقط. ورغم مزايا هذه الدراسات، إلا أنها تنطوي على عيوب جوهرية عند دراسة المشاعر.

  • عادةً ما يتم التلاعب بالعواطف في الدراسات المختبرية، ولذلك فهي تُعتبر "باردة" نسبياً (غير شديدة). ورغم أن هذه العواطف "الباردة" قد تكون كافية لإظهار التأثيرات، إلا أنها تختلف نوعياً عن العواطف "الحارة" التي غالباً ما تُختبر أثناء المفاوضات. [ 104 ]
  • في الحياة الواقعية، يختار الناس المفاوضات التي يدخلون فيها، مما يؤثر على الالتزام العاطفي والدافع والمصالح، ولكن هذا ليس هو الحال في الدراسات المختبرية. [ 97 ]
  • تميل الدراسات المختبرية إلى التركيز على عدد قليل نسبياً من المشاعر المحددة جيداً. أما سيناريوهات الحياة الواقعية فتثير نطاقاً أوسع بكثير من المشاعر. [ 97 ]
  • ينطوي ترميز المشاعر على معضلة مزدوجة: فإذا قام به طرف ثالث، قد لا تُكتشف بعض المشاعر لأن المفاوض يُخفيها لأسباب استراتيجية. قد تتغلب مقاييس التقرير الذاتي على هذه المشكلة، لكنها عادةً ما تُملأ قبل العملية أو بعدها فقط، وإذا مُلئت أثناء العملية فقد تتداخل معها. [ 97 ]

تكوين المجموعة

متعدد الأحزاب

على الرغم من أن المفاوضات التي تشمل أكثر من طرفين لا تحظى باهتمام بحثي كبير، إلا أن بعض نتائج المفاوضات الثنائية لا تزال قابلة للتطبيق على المفاوضات التي تشمل أكثر من طرفين. ومن هذه النتائج شيوع ظهور تشابه لغوي بين الطرفين المتفاوضين. وفي المفاوضات الثلاثية، ظهر التشابه اللغوي أيضاً، وكانت النتائج فعالة بشكل خاص عندما اعتمد الطرف الأكثر استفادة من المفاوضات أوجه التشابه اللغوية مع الأطراف الأخرى. [ 105 ]

الفرق

طلاب من جامعة ترومسو وجامعة تورنتو خلال الجولة الخامسة من مفاوضات وارسو في مجلس الشيوخ البولندي (2014) ضمن البطولة الدولية الخامسة للمفاوضات.

بسبب العولمة وتنامي توجهات الأعمال، أصبح التفاوض في شكل فرق أسلوباً شائعاً. تشير إليزابيث أ. مانيكس إلى "قوة الوحدة" عند تشكيل فريق تفاوض، لكنها تحذر من خطر عدم الاستعداد الذي قد ينجم أيضاً عن الاعتماد على الآخرين. [ 106 ]

تستطيع الفرق التعاون بفعالية لحلّ المفاوضات المعقدة. فالمعرفة والحكمة المتوزعة في الفريق تفوق ما يملكه الفرد. والكتابة والاستماع والتحدث أدوارٌ محددة يجب على أعضاء الفريق القيام بها. كما أن قاعدة القدرات لدى الفريق تقلل من الأخطاء وتزيد من الألفة في المفاوضات. [ 107 ]

مع ذلك، ما لم يتمكن الفريق من استغلال كامل إمكاناته بالشكل الأمثل، فقد تتأثر فعاليته سلبًا. ومن العوامل المؤثرة في فعالية التفاوض الجماعي مشكلة تنشأ عن سلوك التضامن. يحدث سلوك التضامن عندما يُقلل أحد أعضاء الفريق من منفعته الشخصية لزيادة منافع الأعضاء الآخرين. ويرجح ظهور هذا السلوك عند نشوء تضارب في المصالح. فعندما لا تتوافق منفعة/احتياجات الطرف الآخر في المفاوضات مع مصالح جميع أعضاء الفريق، يبدأ الأعضاء بتقديم تنازلات وموازنة المنافع المكتسبة فيما بينهم. [ 108 ]

قد يبدو هذا بديهيًا نهجًا تعاونيًا. مع ذلك، ورغم سعي الفريق للتفاوض بروح تعاونية، قد تكون النتيجة أقل نجاحًا من المأمول، خاصةً مع إمكانية التكامل. يُتاح التكامل عندما تختلف أهمية قضايا التفاوض بين أعضاء الفريق. غالبًا ما يُهدر هذا التكامل بسبب عدم إدراك مصالح وتفضيلات كل عضو، مما يؤدي في النهاية إلى نتائج تفاوضية أقل جودة.

وبالتالي، يمكن للفريق أن يؤدي عمله بفعالية أكبر إذا أفصح كل عضو عن تفضيلاته قبل بدء المفاوضات. تُمكّن هذه الخطوة الفريق من تحديد أولوياته المشتركة وتنظيمها، ما يسمح له بأخذها في الاعتبار عند التفاوض مع الطرف الآخر. ولأن الفريق أكثر ميلاً لمناقشة المعلومات المشتركة والمصالح المتبادلة، يجب عليه بذل جهد فعّال لتعزيز ودمج وجهات النظر الفريدة من خبراء في مختلف المجالات. وقد وجدت دراسة أجراها دانيال ثيمان، والتي ركزت بشكل كبير على المهام التعاونية المدعومة بالحاسوب، أن أسلوب الوعي بالتفضيلات أداة فعّالة لتعزيز المعرفة بالأولويات المشتركة، كما أنها تساعد الفريق على تحديد قضايا التفاوض الأكثر أهمية. [ 109 ]

نحيف

غالبًا ما تتفوق النساء في المفاوضات التعاونية والتكاملية، حيث يستطعن ​​توظيف مهاراتهن التواصلية القوية وتعاطفهن لإيجاد حلول مُرضية للطرفين. مع ذلك، قد يواجهن تحديات في المفاوضات التنافسية أو التوزيعية، حيث يتطلب الأمر عادةً نهجًا أكثر حزمًا ومواجهة. تترتب على العديد من نتائج هذه الدراسة آثار مالية بالغة، بالإضافة إلى ردود الفعل الاجتماعية السلبية التي تواجهها النساء اللواتي يدافعن عن أنفسهن في المفاوضات، مقارنةً بغيرهن من النساء والرجال الذين يدافعون عن أنفسهم. وقد دُرست الأبحاث في هذا المجال عبر منصات متعددة، بالإضافة إلى مجالات أكثر تحديدًا مثل عمل النساء كمساعدات طبيبات. [ 110 ] ويُعزى رد الفعل السلبي المرتبط بهذا النوع من السلوك إلى اعتبار الدفاع عن الذات سلوكًا ذكوريًا، بينما يُعتبر التكيف سلوكًا أنثويًا. [ 111 ] أما الرجال، فلا يبدو أنهم يواجهون أي نوع من ردود الفعل السلبية لعدم دفاعهم عن أنفسهم. [ 112 ]

حظي هذا البحث بدعم من دراسات متعددة، من بينها دراسة قيّمت المرشحين المشاركين في مفاوضات بشأن التعويضات. وأظهرت هذه الدراسة أن النساء اللواتي بدأن المفاوضات حصلن على تقييم أقل من الرجال الذين بدأوا المفاوضات. وفي دراسة أخرى مشابهة، قيّم رجال ونساء مقاطع فيديو لرجال ونساء إما يقبلون حزمة تعويضات أو يبدأون مفاوضات. قيّم الرجال النساء بشكل أقل في حال بدء المفاوضات، بينما قيّمت النساء كلا الجنسين بشكل أقل في حال بدء المفاوضات. في هذه التجربة تحديدًا، كانت النساء أقل ميلًا لبدء المفاوضات مع رجل، مُعلّلات ذلك بالتوتر، ولكن لم يُلاحظ أي اختلاف في المفاوضات التي بدأت مع امرأة أخرى. [ 113 ]

تدعم الأبحاث أيضًا فكرة أن طريقة استجابة الأفراد في المفاوضات تختلف باختلاف جنس الطرف الآخر. ففي المجموعات التي تضم ذكورًا فقط، لم يُظهر استخدام الخداع أي اختلاف في مستوى الثقة بين الأطراف المتفاوضة، بينما في المجموعات المختلطة، لوحظ ازدياد في استخدام أساليب الخداع عندما بدا أن الطرف الآخر يتبع استراتيجية توافقية. أما في المجموعات التي تضم إناثًا فقط، فقد طرأت تحولات عديدة في استخدام الأفراد للخداع في تكتيكاتهم التفاوضية، سواءً من جانبهم أو من جانبهم. [ 111 ]

التفاوض الأكاديمي

يتميز العالم الأكاديمي بنظام إدارة فريد، حيث يتمركز أعضاء هيئة التدريس، وبعضهم حاصل على التثبيت، في وحدات أكاديمية (مثل الأقسام)، ويخضعون لإشراف رؤساء الأقسام. ويخضع هؤلاء الرؤساء بدورهم لإشراف عمداء الكليات التي تتبع لها وحداتهم الأكاديمية. يُعد التفاوض مجالًا يفتقر فيه أعضاء هيئة التدريس ورؤساء الأقسام وعمداء الكليات إلى التدريب الكافي؛ إذ عادةً ما تكون شهادات الدكتوراه التي يحملونها في تخصصات دقيقة تتناسب مع خبراتهم الأكاديمية. ومع ذلك، غالبًا ما تُتيح البيئة الأكاديمية مواقف تستدعي التفاوض. على سبيل المثال، يُعيّن العديد من أعضاء هيئة التدريس على أساس إجراء البحوث ونشر الأعمال العلمية. وبالنسبة لهؤلاء الأعضاء، حيث تتطلب بحوثهم معدات ومساحات و/أو تمويلًا، يُعد التفاوض على حزمة "بدء التشغيل" أمرًا بالغ الأهمية لنجاحهم وترقيتهم المستقبلية. [ 114 ] [ 115 ] كما يجد رؤساء الأقسام أنفسهم في كثير من الأحيان في مواقف، لا سيما فيما يتعلق بإعادة توزيع الموارد، حيث يتعين عليهم التفاوض مع عميد الكلية نيابةً عن وحداتهم. ويشرف العمداء على الكليات حيث يتعين عليهم ترشيد استخدام الموارد المحدودة، مثل مساحات البحث أو الأموال التشغيلية، مع العمل في الوقت نفسه على تهيئة بيئة تعزز نجاح الطلاب وإنجازاتهم البحثية وغير ذلك. [ 114 ] [ 115 ] [ 116 ]

يُعدّ التفاوض التكاملي النوع السائد في المفاوضات الأكاديمية، حيث تُقدّر الثقة والعلاقات طويلة الأمد بين الأفراد. ومن بين التقنيات التي وُجد أنها مفيدة بشكل خاص في البيئات الأكاديمية ما يلي: [ 114 ] [ 115 ]

  • القيام بالواجب المنزلي - تدعيم طلبك بالحقائق
  • معرفة قيمتك
  • الاستماع الفعال والاعتراف بما يقال
  • ضع نفسك مكانهم
  • السؤال – تبدأ المفاوضات بالسؤال
  • عدم الالتزام الفوري
  • إدارة المشاعر
  • مع الأخذ في الاعتبار مبدأ "الاتفاق الحكيم"، [ 117 ] مع التركيز المرتبط به على تلبية مصالح الطرفين إلى أقصى حد ممكن كنقطة عمل رئيسية.

انظر أيضاً

ملحوظات

  1. ↑ يشير جيم أندرسون إلى أن التهديدات التي تُطرح في المفاوضات غالباً ما تستمر لفترة أطول من المدة التي كانت تهدف إلى تحقيقها. [ 62 ]

مراجع

  1. 1 2 3 عدنان، محمد حريز محمد؛ حسن، محمد فضل؛ عزيز، عزت الدين؛ بابوتونجان ، ايرفينغ الخامس (أغسطس 2016). “بروتوكولات المفاوضات المستقلة القائمة على الوكيل: مراجعة”. المؤتمر الدولي الثالث لعلوم الحاسوب والمعلومات (ICCOINS) 2016 . كوالالمبور، ماليزيا: IEEE. الصفحات من 622 إلى 626. دوى : 10.1109/ICCOINS.2016.7783287 . رقم ISBN  978-1-5090-2549-7. S2CID 11379608 . 
  2. ↑ دي فيليس، فورتشن بارتيليمي (1976). "حل الخمسين بالمئة". في زارتمان، آي ويليام (محرر). التفاوض، أو فن التفاوض . الولايات المتحدة: دابلداي أنكور. ص 549. 
  3. ↑ فيشر، روجر؛ أوري، ويليام (1984). باتون، بروس (محرر). الوصول إلى نعم: التفاوض على اتفاق دون التنازل ( طبعة مُعاد طباعتها). نيويورك: كتب بنغوين. ISBN  978-0140065343.
  4. ↑ كلارك، ف.، دليل شامل لاتفاقيات ما قبل الزواج في المملكة المتحدة ، محامو إيليت لو ، نُشر في 9 فبراير 2026، وتم الاطلاع عليه في 22 فبراير 2026: "تبدأ عملية التفاوض على اتفاقية ما قبل الزواج عادةً بتحديد كل طرف لتوقعاته ومخاوفه..."
  5. ↑ عدنان، محمد حاريز؛ حسن، محمد فاضل؛ عزيز، عزت الدين عبد؛ رشيد، نور عيني عبد (2019)، "دراسة استقصائية ورؤية مستقبلية لمفاوضات خدمات الحوسبة السحابية المستقلة القائمة على المزادات المزدوجة"، في سعيد، فيصل؛ غازم، نظمي؛ محمد، فتحي؛ بوسليم، عبد السلام (محررون)، الاتجاهات الحديثة في علم البيانات والحوسبة المرنة ، المجلد 843، دار نشر سبرينغر الدولية، الصفحات 488-498 ، doi : 10.1007/978-3-319-99007-1_46 ، ISBN   978-3-319-99006-4، S2CID 169093081 
  6. ↑ عدنان، محمد حاريز؛ حسن، محمد فاضل؛ عزيز، عزت الدين عبد (أكتوبر 2018). "أهداف مستوى الأعمال للعميل في التفاوض على خدمات الحوسبة السحابية المستقلة". رسائل العلوم المتقدمة . 24 (10): 7524-7528 . doi : 10.1166/asl.2018.12971 . S2CID 116247733 . 
  7. ↑ هارجريفز، بريندان؛ هولت، هنريك؛ رضا، شريف (يناير 2008). "الاختلافات في عملية التصنيع داخل القالب: ما مدى دقة نمذجتها إحصائيًا؟". مؤتمر أتمتة التصميم لآسيا وجنوب المحيط الهادئ 2008. معهد مهندسي الكهرباء والإلكترونيات. الصفحات 524-530 . doi : 10.1109/aspdac.2008.4484007 . ISBN  978-1-4244-1921-0. S2CID 12874929 . 
  8. 1 2 "التفاوض" . قاموس أصل الكلمات على الإنترنت . تم الاطلاع عليه بتاريخ 19 أغسطس 2019 .
  9. ↑ كريس هوني مان وأندريا كوبر شنايدر، محرران، دليل المفاوض (مطبعة معهد حل النزاعات، 2017؛ فيكتور كريمنيوك، محرر، التفاوض الدولي. جوسي باس، الطبعة الثانية 2002)
  10. ↑ سوان الابن، ويليام ب.؛ جونسون، راسل إي.؛ بوسون، جينيفر ك. (2009). "التفاوض على الهوية في العمل" . بحث في السلوك التنظيمي . 29 : 81-109 . doi : 10.1016/j.riob.2009.06.005 .
  11. ↑ ريتشارد والتون وروبرت ماكيرسي، نظرية سلوكية لمفاوضات العمل [ماكجرو هيل 1965]؛ لي تومسون، عقل وقلب المفاوض [برنتيس هول 2001]؛ ويليام زارتمان وفيكتور كريمنيوك، محرران، السلام مقابل العدالة: التفاوض على نتائج مستقبلية مقابل نتائج مستقبلية. روومان وليتلفيلد، 2005]
  12. ↑ شيل، جي ريتشارد (1999). المساومة من أجل الميزة . الولايات المتحدة: بنغوين. ISBN 9780670881338.
  13. ↑ يونغ/كريبس ، أساسيات التفاوض على العقود، ص 125 (الكلمة المفتاحية: فطيرة التفاوض).
  14. 1 2 يونغ/كريبس ، أساسيات التفاوض على العقود، ص 126 (الكلمة المفتاحية: فطيرة التفاوض).
  15. ↑ سانر، ريموند، المفاوض الخبير ، هولندا: كلوير لو إنترناشونال، 2000 (ص 40)
  16. ↑ ماكديرموت، روز (2009). "المخاطر المتفاوض عليها". في: أفينهاوس، رودولف؛ سيستيد، غونار (محرران). نظرية الاحتمالات والتفاوض . ألمانيا: سبرينغر. ص 372. ISBN  978-3-540-92992-5.
  17. ↑ جون ناش، "مشكلة المساومة"، مجلة Econometrica، المجلد الثامن عشر، العدد 1: 155-162، 1950؛ جي سي هومانز، السلوك الاجتماعي. هاركورت، بريس آند وورلد، 1961
  18. ↑ فوليت، ماري (1951). التجربة الإبداعية . الولايات المتحدة: بي سميث.
  19. 1 2 لانغلوا، جان بيير ب.؛ لانغلوا، كاثرين س. (2006). "التمسك بالتنازلات: السعي لتحقيق المكاسب في مفاوضات الاتفاقيات الدولية" . التفاعلات الدولية . 32 (3): 261-293 . doi : 10.1080/03050620600837866 .
  20. ↑ تروتشل؛ هوفماير؛ لوشيلدر؛ شوارتز؛ كولويتزر (2011). "اتخاذ المنظور كوسيلة للتغلب على العوائق التحفيزية في المفاوضات: عندما يساعد وضع المرء نفسه مكان الخصم على التقدم نحو التوصل إلى اتفاقيات" (ملف PDF) . مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 101 (4): 771-790 . CiteSeerX 10.1.1.728.9853 . doi : 10.1037/a0023801 . PMID 21728447 .  
  21. ↑ فالكاو، هـ.، الأساطير السبع للمفاوضات الرابحة للجميع ، إنسياد نوليدج ، تم الاطلاع عليه في 3 ديسمبر 2023
  22. ↑ غريغوري برازيل، "ضد الجمود: جدوى التفاوض التشريعي القائم على المصالح" ، مجلة هارفارد للقانون والسياسة (عبر الإنترنت)، المجلد 3، ص 1 (2009).
  23. ↑ منظمة التجارة العالمية، أعضاء منظمة التجارة العالمية يبحثون عن حل وسط مع استمرار المفاوضات النصية بشأن إعانات الصيد ، نُشر في 9 أكتوبر 2020، تم الاطلاع عليه في 15 أكتوبر 2020
  24. ↑ الأمم المتحدة، رئيس الجمعية العامة للأمم المتحدة يستعرض العمل المقبل، ويقول إن على الدول الأعضاء الاتفاق على أجندة جريئة لما بعد عام 2015. مؤرشف في 19 أكتوبر 2020 في Wayback Machine ، نُشر في 15 يناير 2015، تم الاطلاع عليه في 16 أكتوبر 2020.
  25. ↑ CNA ، ١٥ دولة تُنهي مفاوضات "نصية" بشأن اتفاقية الشراكة الاقتصادية الإقليمية الشاملة (RCEP)، ومن المتوقع التوقيع في عام ٢٠٢٠. مؤرشف بتاريخ ١٦ أكتوبر ٢٠٢٠ في Wayback Machine ، تم الاطلاع عليه بتاريخ ١٥ أكتوبر ٢٠٢٠.
  26. ↑ وكالة الأنباء المركزية التايوانية (CNA) ، الهند لن تنضم إلى اتفاقية الشراكة الاقتصادية الإقليمية الشاملة (RCEP) في ضربة للاتفاقية الآسيوية المترامية الأطراف ، نُشر في 4 نوفمبر 2019، تم الاطلاع عليه في 16 أكتوبر 2020
  27. ↑ منظمة التجارة العالمية، كيفية تنظيم المفاوضات ، تم الاطلاع عليه في 29 يناير 2024
  28. ↑ وينسليت، جي.، اتفاقيات الكتلة الحرجة: النموذج المُثبت لتحرير التجارة في منظمة التجارة العالمية ، نُشر إلكترونيًا بواسطة مطبعة جامعة كامبريدج ، 20 يوليو 2017، تم الاطلاع عليه في 29 يناير 2024
  29. ↑ هوب، سي، تيريزا ماي ستُبلغ أيرلندا بأنه "لم يتم الاتفاق على أي شيء" بشأن شروط خروج بريطانيا من الاتحاد الأوروبي مع اشتداد الخلاف حول الصفقة ، صحيفة التلغراف ، نُشر في 11 ديسمبر 2017، تم الاطلاع عليه في 29 يناير 2024
  30. ↑ جونستون، بيتر د. (2008). التفاوض مع العمالقة . الولايات المتحدة: دار نشر التفاوض. الصفحات 4-5 . ISBN  978-0980942101.
  31. ↑ تشيرنو، رون (2004). تيتان، حياة جون د. روكفلر الأب . الولايات المتحدة: دار بنجوين راندوم هاوس. الصفحات 111 إلى 112. ISBN  978-1400077304.
  32. ↑ "تراجع أداء الرياضيين بعد انتهاء عقودهم" . ساينس ديلي . 22 يناير 2014.
  33. ↑ جونستون، بيتر د. (2008). التفاوض مع العمالقة . الولايات المتحدة: دار نشر التفاوض. ص 4. ISBN  978-0980942101.
  34. ↑ جونستون، بيتر د. (2008). التفاوض مع العمالقة . الولايات المتحدة: دار نشر التفاوض. ص 168. ISBN  978-0980942101.
  35. ↑ جمعية المشتريات من المستوى التالي، نصائح للتفاوض مع مورد وحيد ، تم الاطلاع عليها في 5 ديسمبر 2025
  36. ↑ "التفاوض بسوء نية"، مثال على استخدام تعريف "سوء النية" في قاموس أكسفورد الإلكتروني
  37. ↑ صوت اتحاد IBHS (3 ديسمبر 2008). ""مفاوضات بسوء نية"، صوت الاتحاد . Unitas.wordpress.com . تاريخ الاطلاع: 24 أغسطس 2014 .
  38. ↑ مثال على الاستخدام – "اتهم الجمهوريون الديمقراطيين بـ "التفاوض بسوء نية" ، قاموس أكسفورد الإلكتروني
  39. ↑ دوغلاس ستيوارت وهارفي ستار، "إعادة النظر في نموذج "سوء النية المتأصل": دالاس، كينيدي، وكيسنجر" ، علم النفس السياسي ، المجلد 3، العدد 3/4 (خريف 1981 - شتاء 1982)، الصفحات 1-33 (الاشتراك مطلوب)
  40. 1 2 "... النموذج الأكثر دراسة هو نموذج سوء النية المتأصل لدى الخصم ..."، دليل علم النفس الاجتماعي ، المجلدان 1-2، تحرير دانيال ت. جيلبرت، سوزان ت. فيسك، غاردنر ليندزي
  41. ↑ شون، رافائيل (1 أبريل 2021). "هل يفتقر الأمر إلى التعددية؟ مراجعة نقدية لاستخدام الأبعاد الثقافية في بحوث التفاوض" . مجلة الإدارة الفصلية . 71 (2): 393-432 . doi : 10.1007/s11301-020-00187-5 . ISSN 2198-1639 . 
  42. 1 2 "Schoen-Negotiation.com" . www.schoen-negotiation.com . تم الاطلاع عليه بتاريخ 12 أكتوبر 2023 .
  43. ↑ شون، رافائيل (1 يناير 2021). "الوصول إلى نعم في السياق متعدد الثقافات: 'لا يوجد حل واحد يناسب الجميع' - مراجعة نقدية للمفاوضات القائمة على المبادئ عبر الحدود" . المجلة الدولية لإدارة النزاعات . 33 (1): 22-46 . doi : 10.1108/IJCMA-12-2020-0216 . ISSN 1044-4068 . 
  44. ↑ برنامج كلية الحقوق بجامعة هارفارد للتفاوض (2025)، حلول لتجنب الحواجز بين الثقافات على طاولة المفاوضات ، نُشر في 7 أبريل 2025، وتم الاطلاع عليه في 30 مارس 2026
  45. 1 2 دوينينج، توماس ن.؛ هيسريش، روبرت د. ليشتر، مايكل أ. (2010). “أساسيات التفاوض”. ريادة الأعمال التكنولوجية (الطبعة الأولى ). الصحافة الأكاديمية. رقم ISBN  9780123745026.
  46. ↑ مالهوترا، د.، أربع استراتيجيات لتقديم تنازلات، مؤرشف في 2 يونيو 2021 في Wayback Machine ، كلية هارفارد للأعمال، Working Knowledge ، نُشر في 6 مارس 2006، تاريخ الوصول 2 يونيو 2021
  47. ↑ ستراكر، د.، تطوير استراتيجية الانسحاب الخاصة بك ، ChangingMinds.org ، تم الاطلاع عليه في 12 مارس 2026
  48. ↑ مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، 83 (5) (2002)، ص 1131-1140
  49. ↑ "أفضل بديل لاتفاقية تفاوضية" . برنامج التفاوض في كلية الحقوق بجامعة هارفارد . ١٣ أغسطس ٢٠٢٤. تاريخ الاطلاع: ١٦ أغسطس ٢٠٢٤ .
  50. ↑ ليفيكي، روي جيه؛ باري، بروس؛ سوندرز، ديفيد إم. (2014). التفاوض: قراءات وتمارين ودراسات حالة ( الطبعة السابعة). ماكجرو هيل للتعليم . ص 467. ISBN   9780077862428.
  51. 1 2 3 فيشر، روجر، أوري، ويليام، وباتون، بروس (1991). الوصول إلى نعم: التفاوض على اتفاق دون التنازل. بنغوين: نيويورك. الفصل 2
  52. ↑ شركة موزاييك لخدمات المشاريع المحدودة، مفاوضات مربحة للطرفين ، مؤرشفة في 18 مارس 2012، تم الاطلاع عليها في 12 يناير 2024
  53. ↑ "التفاوض" (ملف PDF) . أكاديمية سايلور . تم الاطلاع عليه بتاريخ 10 أبريل 2022 .
  54. ↑ كيندريك، دوغلاس ت. علم النفس الاجتماعي: الأهداف في التفاعل (الطبعة الخامسة ). ألين وبيكون. ص 167. ISBN   978-0-205-69807-3.
  55. ↑ ميشيل، والتر؛ شودا، يويتشي (1995). "نظرية النظام المعرفي-العاطفي للشخصية: إعادة صياغة المواقف، والميول، والديناميات، والثبات في بنية الشخصية" . مجلة علم النفس . 102 (2): 246-268 . doi : 10.1037/0033-295x.102.2.246 . ISSN 1939-1471 . 
  56. ↑ توماس، كينيث و. (21 نوفمبر 2006). "الصراع وإدارة الصراع: تأملات وتحديث" (ملف PDF) . مجلة السلوك التنظيمي . 13 (3): 265-274 . doi : 10.1002/job.4030130307 . hdl : 10945/40295 . S2CID 145635552 . 
  57. ↑ شيل، آر جي (2006). المساومة من أجل الميزة . نيويورك: كتب البطريق.
  58. ↑ ماركس، م؛ هارولد، س (2011). "من يطلب ومن يحصل في مفاوضات الراتب". مجلة السلوك التنظيمي . 32 (3): 371-394 . doi : 10.1002/job.671 .
  59. ↑ سورنسون، ر؛ مورس، إ؛ سافاج، ج (1999). "اختبار الدوافع الكامنة وراء اختيار استراتيجيات الصراع في نموذج الاهتمام المزدوج". المجلة الدولية لإدارة الصراع . 10 : 25-44 . doi : 10.1108/eb022817 .
  60. ↑ "5 استراتيجيات لحل النزاعات في مكان العمل" . 7 سبتمبر 2023.
  61. ↑ فورسيث، ديفيد (2009). ديناميكيات الجماعة . شركة وادزورث للنشر. ص 379-409 . 
  62. ↑ أندرسون، ج.، 6 أشياء يحتاج مفاوض المبيعات إلى معرفتها حول استخدام التهديدات أثناء التفاوض ، المفاوض العرضي ، نُشر في 20 أبريل 2012، تم الاطلاع عليه في 19 فبراير 2026
  63. 1 2 3 4 غيتس، ستيف (2011). كتاب التفاوض . المملكة المتحدة: جون وايلي وأولاده المحدودة. ISBN 978-0-470-66491-9.
  64. 1 2 ليفيكي، آر جيه؛ دي إم سوندرز؛ جيه دبليو مينتون (2001). أساسيات التفاوض . نيويورك: ماكجرو هيل للتعليم العالي. ص 82. ISBN  978-0-07-231285-0.
  65. ↑ غولدمان ، ألفين (1991). الرضا بالمزيد: إتقان استراتيجيات وتقنيات التفاوض . واشنطن العاصمة: مكتب الشؤون الوطنية، ص 83. ISBN  978-0-87179-651-6.
  66. ↑ أخصائي بصريات بروكلين ، ChangingMinds.org ، تم الاطلاع عليه في 9 فبراير 2026
  67. ↑ يونغ/كريبس ، ص 73.
  68. ↑ بارسلاغ، تيم؛ هندريكس، كوين؛ جونكر، كاثولين (2011). "نحو طريقة تصنيف كمية قائمة على التنازلات لاستراتيجيات التفاوض" . وكلاء من حيث المبدأ، وكلاء من حيث الممارسة . سلسلة محاضرات في علوم الحاسوب. المجلد 7047. الصفحات 143-158 . doi : 10.1007/978-3-642-25044-6_13 . ISBN   978-3-642-25043-9.
  69. ↑ بافيت، ر. (بدون تاريخ)، ورقة خلفية: مهارات التفاوض والتأثير
  70. ↑ كوبورن، كالوم. "تحييد أساليب التفاوض التلاعبية" . حلول تدريب التفاوض . تم الاطلاع عليه في 1 أكتوبر 2012 .
  71. ↑ يونغ/كريبس ، ص 102.
  72. 1 2 تشيرشمان، ديفيد. 1993، تكتيكات التفاوض ، ميريلاند: مطبعة جامعة أمريكا، ص 13
  73. ↑ ليفيكي، آر جيه؛ دي إم سوندرز؛ جيه دبليو مينتون (2001). أساسيات التفاوض . نيويورك: ماكجرو هيل للتعليم العالي. ص 81. ISBN  978-0-07-231285-0.
  74. ↑ فيكي، جي إم؛ فان هاسلت، في بي؛ رومانو، إس جيه (2005). "التفاوض في الأزمات (الرهائن): الاستراتيجيات والقضايا الراهنة في حل النزاعات عالية المخاطر". العدوان والسلوك العنيف . 10 (5): 533-551 . doi : 10.1016/j.avb.2004.10.001 .
  75. ↑ واتسون، ب.، الأم هوبارد العجوز - مقال عن التفاوض ، بريزم كوربوريت بروكنج ، نُشر في 20 يونيو 2011، وتم الاطلاع عليه في 8 فبراير 2026
  76. ↑ كاراس، سي.، تكتيك التفاوض في أوقات الأزمات ، تم الاطلاع عليه في 3 ديسمبر 2025
  77. ↑ دعاية سيئة ، ChangingMinds.org ، تم الاطلاع عليه في 25 فبراير 2026
  78. ↑ لافيل، ج. (2015)، 52 حالة تفاوض واقعية ، دار بلو آيس للنشر
  79. ↑ ليفيكي، آر جيه؛ دي إم سوندرز؛ جيه دبليو مينتون (2001). أساسيات التفاوض . نيويورك: ماكجرو هيل للتعليم العالي. ص 86. ISBN  978-0-07-231285-0.
  80. ↑ ستراكر، د.، تطبيق استراتيجية الانسحاب ، ChangingMinds.org ، تم الاطلاع عليه في 30 مارس 2026
  81. ↑ "ما هو التثبيت في المفاوضات؟" . برنامج التفاوض في كلية الحقوق بجامعة هارفارد . 20 ديسمبر 2021. تم الاطلاع عليه بتاريخ 24 يناير 2022 .
  82. ↑ هوي، تشو؛ تينغتشين تشانغ. "لغة الجسد في مفاوضات الأعمال". المجلة الدولية للأعمال والإدارة . 3 (2).
  83. ↑ هيومان، هانز (2017). سحر لغة الجسد . Lulu.com . ISBN 9781387060191.
  84. ↑ دونالدسون، مايكل سي. (18 أبريل 2011). التفاوض للمبتدئين . إنديانابوليس، إنديانا: وايلي للنشر، ص 125. ISBN  978-1-118-06808-3.
  85. ↑ بيس، باربرا وآلان (2006). الكتاب المرجعي في لغة الجسد . نيويورك: بانتام ديل. ص 131. ISBN  978-0-553-80472-0.
  86. ↑ دونالدسون، مايكل سي؛ دونالدسون، ميمي (1996). التفاوض للمبتدئين . نيويورك: هانغري مايندز. ISBN 978-1-56884-867-9.
  87. ↑ مالهوترا، د.، ست طرق لبناء الثقة في المفاوضات ، كلية هارفارد للأعمال: المعرفة العملية ، نُشر في 5 أبريل 2004، تم الاطلاع عليه في 10 أبريل 2026
  88. ↑ لوك، ريتشارد (2003). التفاوض . أساسيات هارفارد للأعمال. بوسطن: مطبعة كلية هارفارد للأعمال. ISBN 9781591391111.
  89. ↑ كوبلمان، س.؛ روزيت، أ.؛ وتومسون، ل. (2006). "وجوه حواء الثلاثة: العروض الاستراتيجية للمشاعر الإيجابية والمحايدة والسلبية في المفاوضات". السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري (OBHDP)، 99 (1)، 81-101.
  90. ↑ كوبلمان، س. وروزيت، أ.س. (2008). "الاختلاف الثقافي في الاستجابة للعرض الاستراتيجي للعواطف في المفاوضات". عدد خاص حول العاطفة والتفاوض في اتخاذ القرارات الجماعية والتفاوض ( GDN )، 17 (1) 65-77.
  91. 1 2 3 4 5 6 فورغاس، جيه بي (1998). "حول الشعور بالرضا وتحقيق ما تريد: تأثيرات الحالة المزاجية على الإدراك والسلوك التفاوضي". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 74 (3): 565-577 . doi : 10.1037/0022-3514.74.3.565 . PMID 11407408 . 
  92. 1 2 3 4 فان كليف، جي إيه؛ دي دريو، سي كي دبليو؛ مانستيد، إيه إس آر (2006). " التضرع والتهدئة في الصراع والتفاوض: الآثار الشخصية لخيبة الأمل والقلق والشعور بالذنب والندم" (ملف PDF) . مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 91 (1): 124-142 . doi : 10.1037/0022-3514.91.1.124 . PMID 16834484. S2CID 11970038 .  
  93. 1 2 3 4 بوت، أ.ن.؛ تشوي، ج.ن.؛ جاغر، أ. (2005). "تأثيرات العاطفة الذاتية، وعاطفة الطرف المقابل، وسلوك الطرف المقابل على سلوك المفاوض: مقارنة بين ديناميكيات المستوى الفردي وديناميكيات المستوى الثنائي". مجلة السلوك التنظيمي . 26 (6): 681-704 . doi : 10.1002/job.328 .
  94. 1 2 كريمر، آر إم؛ نيوتن، إي؛ بوميرينك، بي إل (1993). "انحيازات تعزيز الذات وحكم المفاوض: آثار تقدير الذات والمزاج" . السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري . 56 : 110-133 . doi : 10.1006/obhd.1993.1047 .
  95. 1 2 3 4 مايز، ميشيل "العواطف" ما وراء الاستعصاء . تحرير جاي بورغيس وهايدي بورغيس. اتحاد أبحاث الصراع، جامعة كولورادو، بولدر. تاريخ النشر: يوليو 2005، تاريخ التنزيل: 30 أغسطس 2007
  96. 1 2 كارنيفال، بي جيه دي؛ إيسن، إيه إم (1986). "تأثير العاطفة الإيجابية والوصول البصري على اكتشاف الحلول التكاملية في المفاوضات الثنائية" (ملف PDF) . السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري . 37 : 1-13 . doi : 10.1016/0749-5978(86)90041-5 . hdl : 2027.42/26263 .
  97. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 باري، ب.؛ فولمر، آي إس؛ وفان كليف، جي إيه (2004) "ضحكت، بكيت، استقررت: دور العاطفة في التفاوض". في إم جيه جيلفاند وجيه إم بريت (محرران)، دليل التفاوض والثقافة (ص 71-94). ستانفورد، كاليفورنيا: مطبعة جامعة ستانفورد.
  98. 1 2 ألرد، ك.ج.؛ مالوزي، ج.س.؛ ماتسوي، ف.؛ رايا، س.ب. (1997). "تأثير الغضب والتعاطف على أداء التفاوض" . السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري . 70 (3): 175-187 . doi : 10.1006/obhd.1997.2705 .
  99. ↑ ديفيدسون، مينيسوتا؛ غرينهاغ، ل. (1999). "دور العاطفة في التفاوض: تأثير الغضب والعرق". بحث في التفاوض في المنظمات . 7 : 3-26 .
  100. ↑ سيدنر، ستانلي س. (1991). ردود الفعل السلبية لإثارة المشاعر لدى المستجيبين المكسيكيين والبورتوريكيين . واشنطن العاصمة: ERIC.
  101. ↑ المفاوض الغاضب ، كلية الحقوق بجامعة هارفارد ، برنامج التفاوض، نُشر أصلاً في 22 نوفمبر 2010، وتم تحديثه في 13 أكتوبر 2020، وتم الاطلاع عليه في 27 فبراير 2026
  102. ↑ ألبراسين، د.؛ كومكالي، ج. ت. (2003). "العاطفة كمعلومة في الإقناع: نموذج لتحديد العاطفة وتجاهلها" . مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 84 (3): 453-469 . doi : 10.1037/0022-3514.84.3.453 . PMC 4797933. PMID 12635909 .  
  103. ↑ فان كليف، جي إيه؛ دي دريو، سي كي دبليو؛ مانستيد، إيه إس آر (2004). "الآثار الشخصية للغضب والسعادة في المفاوضات" (ملف PDF) . مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 86 (1): 57-76 . doi : 10.1037/0022-3514.86.1.57 . PMID 14717628. مؤرشف من الأصل (ملف PDF) في 26 سبتمبر 2007. تم الاطلاع عليه في 2 سبتمبر 2007 . 
  104. ↑ بازرمان، إم إتش؛ كورهان، جيه آر؛ مور، دي إيه؛ فالي، كيه إل (2000). "التفاوض". المراجعة السنوية لعلم النفس . 51 : 279-314 . doi : 10.1146/annurev.psych.51.1.279 . PMID 10751973 . 
  105. ↑ ساجي، إيال؛ ديرماير، دانيال (1 ديسمبر 2015). "استخدام اللغة وتشكيل التحالفات في المفاوضات متعددة الأطراف" . العلوم المعرفية . 41 (1): 259-271 . doi : 10.1111/cogs.12325 . ISSN 1551-6709 . PMID 26671166 .  
  106. ↑ مانيكس، إي.، القوة في الوحدة: التفاوض كفريق ، هارفارد بزنس إمباكت ، نُشر في 1 مايو 2005، تم الاطلاع عليه في 11 ديسمبر 2025
  107. ↑ سباركس، دي بي (1993)، ديناميكيات التفاوض الفعال (الطبعة الثانية)، هيوستن: شركة جلف للنشر.
  108. ↑ وانغ، جيان؛ غونغ، جينغكيو (2016). التفاوض الجماعي القائم على سلوك التضامن: استراتيجية تنازل في الفريق . المؤتمر الدولي السابع عشر لـ IEEE/ACIS حول هندسة البرمجيات والذكاء الاصطناعي والشبكات والحوسبة المتوازية/الموزعة. IEEE. doi : 10.1109/snpd.2016.7515883 . S2CID 14385529 . 
  109. ↑ ثيمان، د.، وهيس، ف.و. (2015). التعرف على تفضيلات أعضاء الفريق: الوعي بالتفضيلات المدعوم بالحاسوب في إعداد فرق التفاوض.
  110. ↑ بريان هول؛ تريسي هولتينغ (24 أبريل 2015). تأثير التفاوض وبيئة العمل على تفاوت الرواتب بين مساعدي الأطباء من الذكور والإناث . مؤرشف من الأصل في 10 مايو 2017. تم الاطلاع عليه في 8 نوفمبر 2016 .
  111. 1 2 غلادستون، إريك؛ أوكونور، كاثلين م. (1 سبتمبر 2014). "وجه الطرف المقابل الأنثوي يُشير إلى التعاون ويُشجع المفاوضين على التنافس". السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري . 125 (1): 18-25 . doi : 10.1016/j.obhdp.2014.05.001 .
  112. ↑ أمانات الله، إميلي ت.؛ تينسلي، كاثرين هـ. (1 يناير 2013). "معاقبة المفاوضات على إفراطهن في الحزم... أو تقصيرهن: استكشاف أسباب تخفيف المناصرة لردود الفعل السلبية تجاه المفاوضات الحازمات". السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري . 120 (1): 110-122 . doi : 10.1016/j.obhdp.2012.03.006 . S2CID 14837583 . 
  113. ↑ باولز، هانا؛ بابكوك، ليندا؛ لاي، لي (2006). "الحوافز الاجتماعية للاختلافات بين الجنسين في الميل لبدء المفاوضات: أحيانًا يكون السؤال مؤلمًا" (ملف PDF) . السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري . 103 : 84-103 . doi : 10.1016/j.obhdp.2006.09.001 . S2CID 18202551 . 
  114. 1 2 3 كالهان، ج؛ بيسترفيلد-ساكر، م.إ؛ كاربنتر، ج.ب؛ نيدي، ك.ل؛ شريدر، س.ب (2016). "الاستماع والتفاوض" . المؤتمر والمعرض السنوي لجمعية التعليم الهندسي الأمريكية لعام 2016، نيو أورليانز، لويزيانا . doi : 10.18260/p.25571 . ISBN 978-0-692-68565-5.
  115. 1 2 3 أميكودزي-كينيدي، أ.أ.؛ هول، ك.د.؛ هاردينغ، ت.س.؛ مول، أ.ج.؛ كالهان، ج. (2017). "الاستماع والتفاوض II" . المؤتمر والمعرض السنوي لجمعية التعليم الهندسي الأمريكية لعام 2017، كولومبوس، أوهايو . doi : 10.18260/1-2--28631 .
  116. ↑ ماكيرسي، آر بي (2012). "الحياة اليومية لعميد: الانخراط في المفاوضات والتفاوض". مجلة التفاوض 475-488 . 28 (4): 475-488 . doi : 10.1111/j.1571-9979.2012.00352.x .
  117. ↑ فيشر، ر.؛ أوري، و.؛ باتون، ب. (2012). الوصول إلى نعم: التفاوض على اتفاق دون التنازل . بنغوين: نيويورك.{{cite book}}: CS1 maint: publisher location ( link )

للمزيد من القراءة

  • كامب، جيم. (2007). لا، نظام التفاوض الوحيد الذي تحتاجه للعمل أو المنزل . كراون بيزنس. نيويورك.
  • موفيوس، هـ. وسوسكيند، ل. إي. (2009)، بُني للفوز: إنشاء منظمة تفاوض عالمية المستوى . كامبريدج، ماساتشوستس: مطبعة هارفارد للأعمال.
  • روجر داوسون، أسرار التفاوض الفعال - أسرار من الداخل من مفاوض بارع . دار النشر كارير برس، 1999.
  • دافيريدي، ألبرتو ل. "المفاوضات، السرية" ، موسوعة ماكس بلانك للقانون الدولي العام
  • رونالد م. شابيرو ومارك أ. جانكوفسكي، قوة اللطف: كيف تتفاوض بحيث يربح الجميع - وخاصة أنت!، جون وايلي وأولاده، 1998، رقم ISBN 0-471-08072-1
  • مارشال روزنبرغ (2015). التواصل اللاعنفي: لغة الحياة، الطبعة الثالثة: أدوات لتغيير الحياة من أجل علاقات صحية . دار نشر PD. رقم ISBN 978-1-892005-54-0.
  • روجر فيشر ودانيال شابيرو، ما وراء العقل: استخدام العواطف أثناء التفاوض ، فايكنغ/بينغوين، 2005.
  • دوغلاس ستون، وبروس باتون، وشيلا هين، مقدمة بقلم روجر فيشر، المحادثات الصعبة: كيف نناقش ما يهم حقًا ، دار بنجوين للنشر، 1999، رقم ISBN 0-14-028852-X
  • كاثرين موريس، محررة. التفاوض في تحويل النزاعات وبناء السلام: قائمة مختارة من المراجع. فيكتوريا، كندا: مؤسسة صانعي السلام.
  • هوارد رايفا، فن وعلم التفاوض ، دار بيلكناب للنشر، 1982، رقم ISBN 0-674-04812-1
  • ديفيد تشيرشمان، "تكتيكات التفاوض"، مطبعة جامعة أمريكا، 1993، رقم ISBN 0-8191-9164-7
  • ويليام أوري، تجاوز الرفض : التفاوض من المواجهة إلى التعاون ، الطبعة الثانية المنقحة، بانتام، 1993، غلاف ورقي، رقم ISBN 0-553-37131-2الطبعة الأولى بعنوان " تجاوز الرفض: التفاوض مع الأشخاص الصعبين" ، دار بانتم للنشر، 1991، غلاف مقوى، 161 صفحة، رقم ISBN 0-553-07274-9
  • ويليام أوري، وروجر فيشر، وبروس باتون، الوصول إلى نعم : التفاوض على اتفاق دون التنازل ، الطبعة الثانية المنقحة، دار بنغوين يو إس إيه، 1991، غلاف ورقي، رقم ISBN 0-14-015735-2هوتون ميفلين، 1992، غلاف مقوى، 200 صفحة، رقم ISBN 0-395-63124-6الطبعة الأولى، غير منقحة، هوتون ميفلين، 1981، غلاف مقوى، رقم ISBN 0-395-31757-6
  • ميّز الفيلسوف السياسي تشارلز بلاتبرغ بين التفاوض والحوار ، وانتقد أساليب حل النزاعات التي تُولي أهمية مفرطة للأول. انظر كتابه " من السياسة التعددية إلى السياسة الوطنية: إعطاء الأولوية للممارسة" ، أكسفورد ونيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد، 2000، ISBN 0-19-829688-6، وهو عمل في الفلسفة السياسية؛ وكتابه " هل نرقص؟ سياسة وطنية لكندا" ، مونتريال وكينغستون: مطبعة جامعة ماكجيل كوينز، 2003، رقم ISBN 0-7735-2596-3، وهو ما يطبق تلك الفلسفة على الحالة الكندية.
  • لي إل. طومسون، عقل وقلب المفاوض، الطبعة الثالثة، برنتيس هول، أكتوبر 2005.
  • نيكولا إيندجيان، التفاوض – الدليل العملي ، CEDIDAC 62، لوزان 2005، ISBN 2-88197-061-3
  • ميشيل ج. جيلفاند وجين م. بريت (محرران). دليل التفاوض والثقافة ، 2004. ISBN 0-8047-4586-2
  • "العاطفة والصراع" من قاعدة بيانات ما وراء الاستعصاء
  • إتشافاريا، مارتن (2015). تمكين التعاون - تحقيق النجاح من خلال التحالفات والشراكات الاستراتيجية . دار نشر LID. رقم ISBN 9780986079337.
  • نيرنبرغ، جيرارد آي. (1995). فن التفاوض: استراتيجيات نفسية لتحقيق صفقات رابحة . بارنز أند نوبل. ISBN 978-1-56619-816-5.
  • أندريا شنايدر وكريستوفر هوني مان (محرران)، كتاب المفاوض الميداني ، نقابة المحامين الأمريكية (2006). رقم ISBN 1-59031-545-6
  • ريتشارد إتش. سولومون ونايجل كوينني، السلوك التفاوضي الأمريكي: المفاوضون، والخبراء القانونيون، والمتنمرون، والوعاظ (مطبعة معهد السلام الأمريكي، 2010)؛ 357 صفحة؛ يحدد أربع عقليات في السلوك التفاوضي لصناع السياسات والدبلوماسيين؛ ويستند إلى مقابلات مع أكثر من 50 ممارسًا.
  • تشارلز آرثر ويلارد، الليبرالية ومشكلة المعرفة: خطاب جديد للديمقراطية الحديثة . مطبعة جامعة شيكاغو. 1996.
  • جون ماكميلان، "الألعاب والاستراتيجيات والمديرون"، مطبعة جامعة أكسفورد، 1992. ISBN 0-19-507403-3.
  • تشارلز آرثر ويلارد، نظرية الحجاج . مطبعة جامعة ألاباما. 1989.
  • تشارلز آرثر ويلارد، الحجاج والأسس الاجتماعية للمعرفة . مطبعة جامعة ألاباما. 1982.
  • هامز، ديفيد س. (2011). التفاوض: إبرام الصفقات، وتسوية النزاعات، واتخاذ القرارات الجماعية . منشورات سيج. ISBN 9781483332727.