إدارة النزاعات

📅 آخر تحديث: ٣١ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٣١ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

إدارة النزاعات هي عملية الحد من الجوانب السلبية للنزاع مع تعزيز جوانبه الإيجابية في بيئة العمل. وتهدف إدارة النزاعات إلى تحسين التعلم ونتائج المجموعة، بما في ذلك الفعالية والأداء في بيئة العمل. ويمكن لإدارة النزاعات بشكل سليم أن تُحسّن نتائج المجموعة. [ 1 ]

حل النزاعات

يشمل حل النزاعات عملية الحد من جميع أشكال وأنواع النزاعات أو القضاء عليها أو إنهائها. وقد حدد توماس وكيلمان خمسة أساليب لإدارة النزاعات ، وهي: التنافس، والتسوية، والتعاون، والتجنب، والتكيف. [ 2 ]

يمكن للشركات الاستفادة من أنواع ومستويات الصراع المناسبة. هذا هو هدف إدارة الصراع، [ 3 ] وليس هدف رفض الصراع. إدارة الصراع لا تعني بالضرورة حله.

تهدف إدارة النزاعات إلى تقليل النتائج السلبية للنزاعات وتعزيز نتائجها الإيجابية بهدف تحسين التعلم في المنظمة. [ 4 ]

تساهم إدارة النزاعات بشكل سليم في زيادة التعلم التنظيمي من خلال زيادة عدد الأسئلة المطروحة، وتشجع الأفراد على تحدي الوضع الراهن. [ 5 ]

الصراع التنظيمي

يشمل الصراع التنظيمي على المستوى الشخصي النزاعات بين الزملاء، وكذلك النزاعات بين المشرفين والمرؤوسين. يُعدّ الوساطة الموجهة من الأطراف (PDM) نهجًا وساطيًا مناسبًا بشكل خاص للنزاعات بين زملاء العمل، لا سيما النزاعات الشخصية العميقة، والنزاعات متعددة الثقافات أو الأعراق. يستمع الوسيط إلى كل طرف على حدة في جلسة تمهيدية قبل جمعهم في جلسة مشتركة. تتضمن الجلسة التمهيدية أيضًا التدريب وتمثيل الأدوار. الفكرة هي أن يتعلم الأطراف كيفية التحاور مباشرة مع خصمهم في الجلسة المشتركة. تبرز بعض التحديات الفريدة عندما تشمل النزاعات التنظيمية المشرفين والمرؤوسين. يُعدّ تقييم الأداء التفاوضي (NPA) أداة لتحسين التواصل بين المشرفين والمرؤوسين، وهو مفيد بشكل خاص كنموذج وساطة بديل لأنه يحافظ على السلطة الهرمية للمشرفين مع تشجيع الحوار ومعالجة الاختلافات في الرأي. [ 6 ]

التوجهات نحو الصراع

توجد ثلاثة توجهات للصراع: الخسارة للجميع، والربح للجميع، والربح للجميع . يُعدّ توجه الخسارة للجميع نوعًا من الصراع الذي يميل إلى الانتهاء بشكل سلبي لجميع الأطراف المعنية. أما توجه الربح للجميع فيؤدي إلى انتصار أحد الأطراف، عادةً على حساب الطرف الآخر. ويُعتبر توجه الربح للجميع أحد أهم المفاهيم الأساسية لحل النزاعات. وقد يكون الحل الذي يحقق الربح للجميع، والذي يتم التوصل إليه من خلال التفاوض التكاملي، قريبًا من الحل الأمثل لكلا الطرفين. ويتبنى هذا النهج أسلوبًا تعاونيًا أو تشاركيًا بدلًا من الأسلوب التنافسي. [ 7 ] [ 8 ]

على الرغم من أن مفهوم الربح المتبادل هو التوجه الأمثل، إلا أن فكرة أنه لا يمكن أن يكون هناك سوى فائز واحد يتم تعزيزها باستمرار في الثقافة الأمريكية:

"إن التوجه نحو الربح والخسارة يُصنع في مجتمعنا في المنافسات الرياضية، والقبول في البرامج الأكاديمية، وأنظمة الترقية الصناعية، وما إلى ذلك. يميل الأفراد إلى التعميم من مواقفهم الموضوعية التي تتسم بالربح والخسارة، وتطبيق هذه التجارب على مواقف ليست موضوعية وثابتة ." [ 9 ]

قد يكون هذا النوع من العقلية مدمراً عند التواصل مع مجموعات ثقافية مختلفة، إذ يخلق حواجز في المفاوضات والحلول والتسويات؛ وقد يؤدي أيضاً إلى شعور "الخاسر" بالدونية. وعندما يغيب التوجه نحو تحقيق مكسب للجميع في المفاوضات، قد تُلاحظ استجابات مختلفة للصراع. [ 10 ]

نماذج الصراع المبكر

كان بليك وموتون (1964) من بين أوائل من قدموا مخططًا مفاهيميًا لتصنيف أساليب التعامل مع الصراعات الشخصية في خمسة أنواع: الإجبار، والانسحاب، والتهدئة، والتسوية، وحل المشكلات.

في سبعينيات وثمانينيات القرن الماضي، بدأ الباحثون باستخدام نوايا الأطراف المعنية لتصنيف أساليب إدارة النزاعات التي أدرجوها في نماذجهم. وقدّم كلٌّ من توماس (1976) وبرويت (1983) نموذجًا قائمًا على اهتمامات الأطراف المتنازعة. وقد أسفر الجمع بين اهتمام الأطراف بمصالحها الخاصة (أي الحزم ) واهتمامها بمصالح الطرف الآخر (أي التعاون) عن أسلوبٍ مُحدد لإدارة النزاعات. أطلق برويت على هذه الأساليب اسم التنازل (انخفاض الحزم/ارتفاع التعاون)، وحل المشكلات (ارتفاع الحزم/ارتفاع التعاون)، والتقاعس (انخفاض الحزم/انخفاض التعاون)، والمواجهة (ارتفاع الحزم/انخفاض التعاون). ويرى برويت أن حل المشكلات هو الأسلوب الأمثل عند البحث عن خيارات مُربحة للطرفين.

نموذج خون وبول

وضع خون وبول (2000) نظاماً مماثلاً لإدارة الصراع الجماعي. وفي نظامهما، قسما نموذج كوزان التصادمي إلى نموذجين فرعيين: التوزيعي والتكاملي.

  • التوزيعي - هنا يتم التعامل مع الصراع على أنه توزيع لكمية ثابتة من النتائج الإيجابية أو الموارد، حيث سينتهي الأمر بأحد الجانبين بالفوز والآخر بالخسارة، حتى لو حصلوا على بعض التنازلات.
  • النموذج التكاملي – ترى المجموعات التي تستخدم النموذج التكاملي في الصراع فرصةً لدمج احتياجات ومخاوف كلا المجموعتين وتحقيق أفضل نتيجة ممكنة. يركز هذا النموذج بشكل أكبر على التوافق والتسوية مقارنةً بالنموذج التوزيعي. وقد وجد خون وبول أن النموذج التكاملي يحقق نتائج أفضل باستمرار فيما يتعلق بالمهام مقارنةً بالنموذج التوزيعي.

التصنيف الميتافيزيقي لدي تشيرش وماركس

قام دي تشيرش وماركس (2001) بدراسة الأدبيات المتاحة حول إدارة الصراع في ذلك الوقت، وقام ني بوضع ما زعموا أنه "تصنيف شامل" يشمل جميع النماذج الأخرى.

جادلوا بأن جميع الأساليب الأخرى تتضمن في جوهرها بعدين:

  • النشاط ("مدى استجابة سلوكيات الصراع بشكل مباشر وفعّال بدلاً من كونها خاملة وغير مباشرة"). يتميز النشاط العالي بمناقشة الاختلافات في الرأي بصراحة مع السعي الكامل لتحقيق مصالحهم الشخصية.
  • التوافق ("مدى تأثير سلوكيات النزاع في خلق انطباع لطيف ومريح بدلاً من انطباع مزعج ومتوتر"). يتميز التوافق العالي بالسعي لإرضاء جميع الأطراف المعنية.

في الدراسة التي أجراها دي تشيرش وماركس للتحقق من صحة هذا التقسيم، لم يكن للنشاط تأثير كبير على فعالية حل النزاعات، ولكن مدى قبول أسلوب إدارة النزاعات، أياً كان، كان له تأثير إيجابي على شعور المجموعات تجاه طريقة إدارة النزاع، بغض النظر عن النتيجة.

نموذج رحيم الفوقي

أشار رحيم (2002) إلى وجود اتفاق بين علماء الإدارة على أنه لا يوجد نهج واحد هو الأفضل لكيفية اتخاذ القرارات أو القيادة أو إدارة الصراع.

وعلى نحو مماثل، بدلاً من إنشاء نموذج محدد للغاية لإدارة الصراع، أنشأ رحيم نموذجًا شاملاً (بنفس الطريقة التي أنشأ بها دي تشيرش وماركس، 2001، تصنيفًا شاملاً) لأنماط الصراع بناءً على بعدين، الاهتمام بالذات والاهتمام بالآخرين.

يتضمن هذا الإطار خمسة مناهج إدارية: التكامل، والإذعان، والسيطرة، والتجنب، والتسوية.

  • يتضمن التكامل الانفتاح وتبادل المعلومات والبحث عن البدائل ودراسة الاختلافات لحل المشكلة بطريقة مقبولة لكلا الطرفين.
  • يرتبط الالتزام بمحاولة تقليل الاختلافات وإبراز أوجه التشابه لإرضاء مخاوف الطرف الآخر.
  • في هذا الأسلوب المهيمن، يبذل أحد الطرفين قصارى جهده لتحقيق هدفه، ونتيجة لذلك، غالباً ما يتجاهل احتياجات وتوقعات الطرف الآخر.
  • إن تجنب هذا الأمر يجعل أحد الأطراف يفشل في تلبية مصالحه الخاصة وكذلك مصالح الطرف الآخر.
  • يتضمن التنازل الأخذ والعطاء حيث يتخلى كلا الطرفين عن شيء ما للتوصل إلى قرار مقبول للطرفين. [ 11 ]

إدارة النزاعات الدولية

ينبغي إيلاء اهتمام خاص لإدارة النزاعات بين طرفين من ثقافتين مختلفتين. فبالإضافة إلى مصادر النزاع اليومية، تنشأ "سوء الفهم، ومن ثم النزاعات الزائفة غير المثمرة، عندما يعجز أفراد ثقافة ما عن فهم الاختلافات الثقافية في ممارسات التواصل والتقاليد وأساليب التفكير". [ 12 ] وقد لوحظ هذا بالفعل في أدبيات أبحاث الأعمال .

وقد روى رينر (2007) عدة حوادث انتقل فيها مديرون من الدول المتقدمة إلى دول أقل نمواً لحل النزاعات داخل الشركة، لكنهم لم يحققوا نجاحاً يذكر بسبب فشلهم في التكيف مع أساليب إدارة النزاعات في الثقافة المحلية.

على سبيل المثال، لاحظ كوزان في دراسته المذكورة أعلاه أن الثقافات الآسيوية تميل أكثر إلى استخدام نموذج التناغم في إدارة النزاعات. فإذا دخل طرف يعمل وفق نموذج التناغم في نزاع مع طرف آخر يستخدم نموذج المواجهة، فستنشأ سوء فهم يتجاوز ما نتج عن النزاع نفسه.

تُعد إدارة النزاعات الدولية، والقضايا الثقافية المرتبطة بها، أحد المجالات البحثية الرئيسية في هذا المجال في الوقت الحالي، حيث أن البحوث الحالية غير كافية للتعامل مع التواصل المتزايد باستمرار بين الكيانات الدولية .

ينشأ الصراع الثقافي عن اختلافات ظاهرة ورمزية بين المجموعات، كالاختلافات في التواصل واللغة، واللباس والمظهر، والطقوس والأماكن العامة، والقيم والأعراف الاجتماعية. وتتفاقم هذه الصراعات غالبًا عندما يجد الأفراد صعوبة في فهم أساليب تواصل بعضهم البعض. لذا، من المهم مراعاة ثقافة المشاركين في سيناريوهات الصراع ونهجهم فيه. وبينما يُعدّ الاندماج الخيار الأمثل لكلا الطرفين في الصراع بين الثقافات، إلا أن ثقافة الفرد قد تؤثر على نهجه في التعامل مع الصراع. ومن أمثلة السلوكيات الثقافية التي تُعتبر غير لائقة: طرح أسئلة شخصية (الصينيون)، النظر مباشرةً إلى من هو أعلى منه رتبة (نيجيريا)، تجنب التواصل البصري (كندا)، عدم الرد على البريد الإلكتروني (بريطانيا)، البصق في الشارع (هونغ كونغ) [ 13 ] [ 14 ].

إدارة النزاعات عبر الإنترنت لا تقل أهمية. إنه شعور شخصي عند تشغيل الكاميرات وإظهار جوانب من حياتهم. هذا المفهوم حيوي، ولكنه معقد بالنسبة للمتعلمين عن بُعد الذين يتعاونون في مشاريع جماعية، خاصةً لأن التواصل التلقائي أقل شيوعًا في البيئات الافتراضية. ورغم أن الفرق العالمية قادرة على التعاون افتراضيًا، إلا أنها تواجه أيضًا مخاطر النزاع بسبب سوء فهم اللهجة، ونقص الإشارات البصرية، واختلاف معايير التواصل. [ 15 ]

عندما يتفاعل أفراد من خلفيات تواصلية مختلفة دون وعي ثقافي، يزداد احتمال سوء الفهم. وقد تتفاقم هذه الصراعات عندما تؤثر الصور النمطية والتحيزات والافتراضات الراسخة على نظرة الناس لبعضهم البعض. ونتيجة لذلك، تتضاءل فرص الحوار البنّاء المفتوح. فالتواصل وسيلةٌ لخلق المعنى بشكل تعاوني. وإذا لم يُدار التواصل بعناية، فقد يتحول بسهولة إلى مصدر صراع مستمر. [ 16 ] وخلال هذه الصراعات، غالباً ما تكون الحلول الجديدة ضرورية لإنجاز المهمة. فعلى سبيل المثال، يدرس رولاند باريس في مقالته تطور استراتيجيات حفظ السلام التابعة للأمم المتحدة بدءاً من الحرب العالمية الأولى وانتهاءً بنهاية الحرب الباردة. ويخلص إلى أنه خلال الأحداث العالمية المتوترة، عندما يجتمع قادة الدول لإحداث تغيير، تنشأ الصراعات بشكل طبيعي. ويخلص باريس، من خلال دراساته، إلى أن الحل الأمثل هو التغيير. بعبارة أخرى، الفكرة هي أن المشكلات الجديدة تتطلب حلولاً جديدة. وقد تم توضيح أحد هذه التغييرات في مقالة باريس. مع استمرار الحرب العالمية الثانية، قررت الأمم المتحدة التدخل واتخاذ قرار بشأن كيفية إدارة الأزمة. تقرر أن تتمتع كل قوة عظمى في ذلك الوقت بصلاحية تقديرية لاتخاذ القرارات بشأن التهديدات التي تنتهك السلام في الحرب (باريس، رولاند 2023). ومع ذلك، خلال حقبة ما بعد الحرب الباردة، رأت الأمم المتحدة أن العالم يعيش عصرًا أكثر وحدة. أدى ذلك إلى ظهور نظرية "حفظ السلام الليبرالي"، التي بموجبها تتحمل الدول الأعضاء في الأمم المتحدة مسؤولية تعزيز السلام على الصعيدين المحلي والدولي (الأمم المتحدة 2000، كما ورد في باريس، رولاند 2023). [ 17 ] وفي كل صراع عالمي شهده القرن التاسع عشر، تطورت مناهج الأمم المتحدة في حفظ السلام لتحقيق أهدافها على نحو أفضل. [ 18 ]

تتضمن بعض النظريات الأكثر استخداماً التي تدرس الصراع بين الثقافات أبعاد هوفستيد الثقافية ونظرية تينغ تومي "للتفاوض على الوجه". [ 19 ]

تتألف أبعاد هوفستيد الثقافية من خمسة محاور رئيسية: تجنب عدم اليقين، ومسافة السلطة، والجماعية - الفردية، والذكورة - الأنوثة، والتوجه طويل الأمد. [ 20 ] ووفقًا لهوفستيد، فإن فهم موقع الثقافة في كل من هذه المحاور سيؤثر على كيفية تعاملها مع سيناريو الصراع.

يركز عمل تينغ تومي على مفهوم "الوجه" وكيفية تعامل كل ثقافة مع هذا المفهوم في سيناريوهات الصراع. يميل الأفراد المنتمون إلى ثقافات ذات سياق عالٍ إلى استخدام "مراعاة وجه الآخر" و"مراعاة الوجه المتبادل" بشكل متكرر، بينما يميل الأفراد المنتمون إلى ثقافات فردية إلى استخدام نهج مهيمن أو "مراعاة وجه الذات". [ 19 ]

تُعالج إحدى النتائج الرئيسية لدراسة بيتر كاردون الافتراض القائل بأن الثقافة ذات السياق العالي ستستخدم "مراعاة كرامة الآخر" أولاً، أو أن الثقافة الفردية ستعود فوراً إلى "مراعاة كرامة الذات" كخيارها الأول. تُظهر بيانات دراستهم أنه بينما تميل كل ثقافة إلى استخدام هذه المناهج المختلفة قبل الأخرى، فإن التفضيل الأول لكلتا الثقافتين هو التكامل. [ 14 ] علاوة على ذلك، يؤكد كاردون على أهمية تذكر أن الصراع والعلاقات تعتمد على السياق، وأنه في حين أن الفهم النظري للمناهج الثقافية في التعامل مع الصراع يمكن أن يساعد في تخفيف حدته، إلا أنه لا يضمن نتائج مثالية.

سيظل الصراع بين الثقافات موضوعًا جديرًا بالدراسة نظرًا لتزايد العولمة. فمع ازدياد أعداد المهاجرين حول العالم، سيضطرون إلى تطوير مهارات تواصل فعّالة. ويمكن التخفيف من حدة الصراع الثقافي من خلال تنمية قدر كبير من الانفتاح الذهني والتقارب والذكاء العاطفي، ويصبح هذا الأمر بالغ الأهمية عند اقترانه بالاستماع الفعّال والنهج التعاوني. [ 21 ]

إدارة النزاعات بين المنظمات

من السمات الرئيسية لإدارة النزاعات في العلاقات بين المنظمات إشراك كل من المستوى الفردي والمستوى التنظيمي. في هذه العلاقات، [ 22 ] يجب إدارة النزاعات من خلال مجموعة من آليات الحوكمة الرسمية وغير الرسمية. [ 23 ] تؤثر هذه الآليات على احتمالية حدوث النزاعات ونوعها، وكذلك على طريقة إدارتها بين الأطراف.

طلب

التعليم العالي

مع إبلاغ 14% فقط من الجامعات التي شملها البحث عن مقررات إلزامية في هذا الموضوع، ومع تخصيص ما يصل إلى 25% من وقت المدير للتعامل مع النزاعات، فإن التعليم بحاجة إلى إعادة النظر في أهمية هذا الموضوع. ويستحق هذا الموضوع التركيز على تمكين الطلاب من التعامل مع إدارة النزاعات. [ 24 ]

قد يُسهم توفير المزيد من التدريب على إدارة النزاعات في برامج إدارة الأعمال الجامعية في رفع مستوى الذكاء العاطفي لدى المديرين المستقبليين. وقد أظهرت الدراسات أن تحسين الذكاء العاطفي يجعل الموظفين أكثر ميلاً لاستخدام مهارات حل المشكلات بدلاً من محاولة المساومة. [ 25 ]

يحتاج الطلاب إلى امتلاك مجموعة جيدة من المهارات الاجتماعية. تُمكّن مهارات التواصل الجيدة المدير من التعامل مع المواقف الشخصية وحل النزاعات. بدلاً من التركيز على النزاع كمشكلة سلوكية، ركّز على التواصل بشأنه. [ 26 ]

بفهم متطلبات التواصل ، سيكتسب الطالب القدرة اللازمة للتمييز بين طبيعة وأنواع النزاعات. كما تُعلّم هذه المهارات أن النزاعات العلائقية والإجرائية تتطلب حلاً فورياً. فإذا لم يُعالج هذان النوعان من النزاعات بسرعة، سيشعر الموظف بالاستياء أو سيتراجع أداؤه. [ 27 ]

كما تقع على عاتق الشركات مسؤولية الاستجابة. أحد الخيارات هو تحديد المهارات المطلوبة داخلياً، ولكن إذا كانت المهارات اللازمة لتحقيق العدالة في مكان العمل غير متوفرة بالفعل، فقد يكون من الأفضل طلب المساعدة من منظمة خارجية، مثل مركز تقييم التطوير.

بحسب روب، وبالدوين، وباشور، أصبحت هذه المنظمات "وسيلة شائعة لتوفير التدريب، والتغذية الراجعة، وفرص التعلم التجريبي". [ 28 ] وينصب تركيزها الرئيسي على العدالة وتأثيرها على مواقف الموظفين وأدائهم.

تُدرّس هذه المنظمات الكفاءات ومعانيها. [ 29 ] ثم يشارك الطلاب في محاكاة. يقوم العديد من المراقبين بتقييم وتسجيل المهارات المستخدمة، ثم يُقدّمون هذه الملاحظات للمشارك. بعد هذا التقييم، يُمنح المشاركون مجموعة أخرى من المحاكاة لتطبيق المهارات المكتسبة. ويتلقون مرة أخرى ملاحظات إضافية من المراقبين، على أمل أن يتمكنوا من تطبيق ما تعلموه في بيئة عملهم.

تُعدّ الملاحظات التي يتلقاها المشارك مفصلة، ​​ومحددة سلوكياً، وعالية الجودة. وهذا ضروري لكي يتعلم المشارك كيفية تغيير سلوكه. [ 29 ] وفي هذا الصدد، من المهم أيضاً أن يخصص المشارك وقتاً للتأمل الذاتي حتى يتسنى له التعلم.

بمجرد استخدام برنامج التقييم، يمكن وضع خطط عمل بناءً على البيانات الكمية والنوعية. [ 30 ]

الاستشارة

عندما يؤدي الصراع الشخصي إلى الإحباط وانخفاض الكفاءة ، قد يكون الاستشارة حلاً فعالاً. ورغم أن قلة من المؤسسات تستطيع تحمل تكلفة توظيف مستشارين متخصصين، إلا أنه مع بعض التدريب، قد يتمكن المديرون من أداء هذه المهمة. الاستشارة غير التوجيهية، أو "الاستماع بتفهم"، لا تعدو كونها مجرد مهارة الاستماع الجيد، وهي صفة ينبغي أن يتحلى بها كل مدير. [ 31 ]

أحيانًا، يكفي مجرد التعبير عن المشاعر لشخص مهتم ومتفهم لتخفيف الإحباط، وتمكين الشخص المحبط من الانتقال إلى عقلية حل المشكلات، ما يجعله أكثر قدرة على التعامل مع الصعوبات الشخصية التي تؤثر سلبًا على عمله. يُعدّ أسلوب الإدارة غير التوجيهي أحد الطرق الفعّالة التي يمكن للمديرين من خلالها التعامل مع المرؤوسين والزملاء المحبطين. [ 32 ]

توجد طرق أخرى أكثر مباشرة وتشخيصًا يمكن استخدامها في الظروف المناسبة. مع ذلك، تكمن قوة النهج غير التوجيهي (الذي يستند إلى العلاج المتمركز حول العميل لكارل روجرز ) في بساطته وفعاليته، وفي كونه يتجنب عمدًا تشخيص المدير-المستشار للمشكلات العاطفية وتفسيرها، الأمر الذي يتطلب تدريبًا نفسيًا متخصصًا. لم يتضرر أحد قط من الاستماع إليه بتعاطف وتفهم. بل على العكس، ساعد هذا النهج الكثيرين على التغلب على المشكلات التي كانت تعيق فعاليتهم في العمل. [ 32 ]

انظر أيضاً

مراجع

  • ألبر، س.؛ تجوسفولد، د.؛ لو، ك.س. (2000). "إدارة الصراع، والفعالية، والأداء في فرق العمل التنظيمية" . علم نفس الأفراد . 53 (3): 625-642 . doi : 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00216.x .
  • أماسون، أ. س. (1996). "تمييز آثار الصراع الوظيفي وغير الوظيفي على صنع القرار الاستراتيجي: حل مفارقة فرق الإدارة العليا". مجلة أكاديمية الإدارة . 39 (1): 123-121 . doi : 10.2307/256633 . JSTOR 256633 . 
  • بارون، ر. أ. (1997). الآثار الإيجابية للصراع: رؤى من الإدراك الاجتماعي. في: سي. ك. و. ديدرو وإ. فان دي فلييرت (محرران)، استخدام الصراع في المنظمات (ص  177-191). لندن: سيج.
  • باتشلدور، م. (2000) الذكاء غير الملموس المراوغ: إدارة الصراع والذكاء العاطفي في مكان العمل. مجلة ويسترن سكولار، خريف، 7-9
  • بهفار، ك. ج.؛ بيترسون، ر. س.؛ مانس، إ. أ.؛ تروكيم، و. م. ك. (2008). "الدور الحاسم لحل النزاعات في الفرق: نظرة فاحصة على الروابط بين نوع النزاع، واستراتيجيات إدارة النزاع، ونتائج الفريق". مجلة علم النفس التطبيقي . 93 (1): 170-188 . doi : 10.1037/0021-9010.93.1.170 . PMID 18211143. S2CID 8376276 .  
  • بليك، آر آر، وموتون، جيه إس (1964). الشبكة الإدارية. هيوستن، تكساس: جلف.
  • بودتكر، أ.م.؛ جيمسون، ج.ك. (2001). "العاطفة في نشأة الصراع وتحولها: تطبيق على إدارة الصراع التنظيمي". المجلة الدولية لإدارة الصراع . 12 (3): 259-275 . doi : 10.1108/eb022858 .
  • بوريسوف، د.، وفيكتور، د.أ. (1989). إدارة النزاعات: منهج مهارات التواصل. إنجلوود كليفس، نيوجيرسي: برنتيس هول.
  • دي دريو، سي كي دبليو؛ واينغارت، إل آر (2003). "صراع المهام مقابل صراع العلاقات، وأداء الفريق، ورضا أعضاء الفريق: تحليل تلوي". مجلة علم النفس التطبيقي . 88 (4): 741-749 . doi : 10.1037/0021-9010.88.4.741 . PMID 12940412 . 
  • دي تشيرش، ل. أ؛ ماركس، م. أ. (2001). "تعظيم فوائد تضارب المهام: دور إدارة الصراع" (ملف PDF) . المجلة الدولية لإدارة الصراع . 12 : 4-22 . doi : 10.1108/eb022847 . S2CID 143683918. مؤرشف من النسخة الأصلية (ملف PDF) بتاريخ 25 فبراير 2020. 
  • إيونسون، بادن: إدارة النزاعات. جون وايلي وأولاده، أستراليا 2012، رقم ISBN 978-0-7314-0651-7.
  • فوليت، عضو البرلمان (1940). الصراع البنّاء. في: إتش سي ميتكالف و إل أورويك (محرران)، الإدارة الديناميكية: الأوراق المجمعة لماري باركر فوليت (ص  30-49). نيويورك: هاربر آند رو. (نُشرت أصلاً عام 1926).
  • غوتزكو، هـ.؛ جير، ج. (1954). "تحليل الصراع في مجموعات صنع القرار". العلاقات الإنسانية . 7 (3): 367-381 . doi : 10.1177/001872675400700307 . S2CID 145589148 . 
  • جين، ك. أ. (1995). "دراسة متعددة الأساليب لفوائد ومحددات الصراع داخل المجموعة". مجلة العلوم الإدارية الفصلية . 40 (2): 256-282 . doi : 10.2307/2393638 . JSTOR 2393638 . 
  • جين، ك . أ. (1997). "تحليل نوعي لأنواع وأبعاد الصراع في الجماعات التنظيمية" (ملف PDF) . مجلة العلوم الإدارية الفصلية . 42 (3): 530-557 . doi : 10.2307/2393737 . JSTOR 2393737. S2CID 14020844. مؤرشف من النسخة الأصلية (ملف PDF) بتاريخ 8 مارس 2019.  
  • جين، ك. أ.؛ نورثكرافت، ج. ب .؛ نيل، م. أ. (1999). "لماذا تُحدث الاختلافات فرقًا: دراسة ميدانية للتنوع والصراع والأداء في مجموعات العمل". مجلة العلوم الإدارية الفصلية . 44 (4): 741-763 . doi : 10.2307/2667054 . JSTOR 2667054. S2CID 16313675 .  
  • كوزان، م.ك. (1997). "الثقافة وإدارة الصراع: إطار نظري". المجلة الدولية لإدارة الصراع . 8 (4): 338-360 . doi : 10.1108/eb022801 .
  • كون، ت.؛ بول، م.س. (2000). "هل تؤثر أساليب إدارة الصراع على عملية صنع القرار الجماعي؟". بحوث التواصل الإنساني . 26 (4): 558-590 . doi : 10.1093/hcr/26.4.558 .
  • لوثانز، ف.؛ روباش، م. ج.؛ مارسنيك، ب. (1995). "تجاوز مفهوم الجودة الشاملة: خصائص وتقنيات ومقاييس المنظمات المتعلمة". المجلة الدولية للتحليل التنظيمي . 3 : 24-44 . doi : 10.1108/eb028822 .
  • بينكلي، آر إل (1990). "أبعاد إطار الصراع: تفسيرات المتنازعين للصراع". مجلة علم النفس التطبيقي . 75 (2): 117-126 . doi : 10.1037/0021-9010.75.2.117 .
  • برويت، دي جي (1983). "الاختيار الاستراتيجي في التفاوض". عالم السلوك الأمريكي . 27 (2): 167-194 . doi : 10.1177/000276483027002005 . S2CID 144716783 . 
  • رحيم، ماجستير (1992). إدارة الصراع في المنظمات (الطبعة الثانية). ويستبورت، كونيتيكت: براغر.
  • رحيم، ماجستير (2002). "نحو نظرية لإدارة الصراع التنظيمي" (ملف PDF) . المجلة الدولية لإدارة الصراع . 13 (3): 206-235 . doi : 10.1108/eb022874 . S2CID 55296301. مؤرشف من النسخة الأصلية (ملف PDF) بتاريخ 3 مارس 2019. 
  • رحيم، ماجستير؛ بونوما، ت. ف. (1979). "إدارة الصراع التنظيمي: نموذج للتشخيص والتدخل". التقارير النفسية . 44 (3 ملحق): 1323-1344 . doi : 10.2466/pr0.1979.44.3c.1323 . S2CID 145350655 . 
  • رينر، ج. (2007). "التدريب في الخارج: رؤى حول الأصول". مجلة علم النفس الاستشاري: الممارسة والبحث . 59 (4): 271-285 . doi : 10.1037/1065-9293.59.4.272 .
  • روبل، تي إل؛ توماس، كيه دبليو (1976). "دعم نموذج ثنائي الأبعاد لسلوك الصراع". السلوك التنظيمي والأداء البشري . 16 : 143-155 . doi : 10.1016/0030-5073(76)90010-6 .
  • توماس، ك. و. (1976). الصراع وإدارة الصراع. في م. د. دونيت (محرر)، دليل في علم النفس الصناعي والتنظيمي (ص  889-935). شيكاغو: راند ماكنالي.
  • فان؛ دي فلييرت، E.؛ كابانوف، ب. (1990). “نحو تدابير قائمة على النظرية لإدارة الصراع”. مجلة أكاديمية الإدارة . 33 (1): 199-209 . دوى : 10.2307/256359 . جستور 256359 . 
  • وول، جا جونيور؛ كاليستر، ر ر (1995). “الصراع وإدارته”. مجلة الإدارة . 21 (3): 515-558 . سيتيسيركس 10.1.1.468.8488 . دوى : 10.1177/014920639502100306 . S2CID 30866681 .  
  • وال، في دي جونيور؛ نولان، إل إل (1986). "تصورات عدم المساواة والرضا والصراع في أداء المهام ضمن مجموعات موجهة نحو المهام". العلاقات الإنسانية . 39 (11): 1033-1052 . doi : 10.1177/001872678603901106 . S2CID 145514582 . 
  • فيشر، ن. (2010). " طريقة أفضل لإدارة الصراع". المجلة السياسية الفصلية . 81 (3): 428-430 . doi : 10.1111/j.1467-923X.2010.02103.x
  • هوو، واي جيه؛ مولينا، إل إي؛ ساواهاتا، آر؛ ديانغ، جيه إم (2005). "القيادة وإدارة النزاعات في المجموعات المتنوعة: لماذا يُعدّ الاعتراف بهوية المجموعة الفرعية أو تجاهلها أمرًا مهمًا؟". المجلة الأوروبية لعلم النفس الاجتماعي . 35 (2): 237-254 . doi : 10.1002/ejsp.243 .
  • إسحاق، أ. و.، وبالارد، د. إ. (2012). حان وقت إعادة التجمع: تصنيف ونموذج مراحل متداخلة لفرق العمل. بحث المجموعات الصغيرة ، 43(1)، 3-29. oi:10.1177/1046496411425250
  • لانغ، م. (2009). "إدارة النزاعات: ثغرة في مناهج تعليم إدارة الأعمال". مجلة تعليم إدارة الأعمال . 84 (4): 240-245 . doi : 10.3200/joeb.84.4.240-245 . S2CID 60843468 . 
  • ماكوبي، م.؛ سكودر، ت. (2011). "القيادة في خضم الصراع". التدريب والتطوير . 65 (12): 46-51 .
  • مايرز، إل إل؛ لارسون، آر. (2005). "إعداد الطلاب لمواجهة تعارضات العمل المبكرة". مجلة الاتصالات التجارية الفصلية . 68 (3): 306-317 . doi : 10.1177/1080569905278967 . S2CID 167627898 . 
  • رحيم، م.؛ أنطونيوني، د.؛ بسينيكا، س. (2001). "نموذج المعادلات الهيكلية لسلطة القائد، وأساليب المرؤوسين في التعامل مع النزاعات، والأداء الوظيفي". المجلة الدولية لإدارة النزاعات . 12 (3): 191-211 . doi : 10.1108/eb022855 .
  • روب، دي إي؛ بالدوين، أ؛ بشور، م. (2006). "استخدام مراكز التقييم التنموي لتعزيز العدالة في مكان العمل" . مجلة عالم النفس والمدير . 9 (2): 145-170 . doi : 10.1207/s15503461tpmj0902_6 .
  • شالر-ديمرز، د (2008). "الصراع: عامل محفز للتغيير المؤسسي". مجلة إدارة البحوث . 39 (2): 81-90 .
  • تايلور، م (2010). "هل يتنبأ مركز التحكم باستراتيجيات الصراع لدى الشباب البالغين مع رؤسائهم؟ دراسة لتوجه التحكم وأداة الصراع في التواصل التنظيمي". مجلة علم النفس لأمريكا الشمالية . 12 (3): 445-458 .
  • ويلسون، ج. (2004). "اجعل إدارة النزاعات ناجحة - إن لم تكن مبهجة!". المحاسبة اليوم . 18 (19): 22-27 .
  • زيمكي، ر. (1985). "دراسات هانيويل: كيف يتعلم المديرون الإدارة". التدريب . 22 (8): 46-51 .
  1. ↑ ألبرت، تيوسفالدو، ولو، 2000؛ بودتكر وجيمسون، 2001؛ رحيم وبونوما، 1979؛ كون وبول، 2000؛ دي تشيرش وماركس، 2001
  2. ↑ Schaubhut, N. (2007), وصف العينة المعيارية المحدثة وآثار استخدامها (PDF)
  3. ↑ "إدارة النزاعات: التعريف والاستراتيجيات والأساليب" . كورسيرا . تم الاطلاع عليه بتاريخ 15-11-2022 .
  4. ↑ رحيم، 2002، ص 208
  5. ^ لوثانز، روباخ، ومارسنيك، 1995
  6. ↑ الوساطة الموجهة من قبل الأطراف: تيسير الحوار بين الأفراد (الطبعة الثالثة الإلكترونية، 2014) بقلم غريغوريو بيليكوف ، جامعة كاليفورنيا
  7. ↑ ديفيدسون وود 2
  8. ↑ "5 استراتيجيات لحل النزاعات في مكان العمل" . مدونة رؤى الأعمال . 2023-09-07 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2025-04-03 .
  9. ↑ سبانغل وإيزنهارت 14
  10. ↑ سيغال، ساران (21 مايو 2023). "فن التفاوض الرابح للجميع: عندما يلتقي الصراع بالتعاون" . حلول سيغال للصراع . تم الاطلاع عليه بتاريخ 22 مايو 2023 .
  11. ↑ رحيم، 2002
  12. ↑ بوريسوف وفيكتور، 1989
  13. ↑ ليفرمور، دكتوراه، ديفيد (6 نوفمبر 2016). "مركز الذكاء الثقافي" .
  14. 1 2 كاردون، بيتر؛ أوكورو، إفرايم (23-06-2021). "تحليل تلوي للمقترحات الثقافية حول أساليب إدارة الصراع في نظرية التفاوض على الوجه" . مجلة البلاغة والتواصل المهني والعولمة . 1 (1). ISSN 2153-9480 . 
  15. ↑ كيتور، أنيكيت؛ كراوت، روبرت إي. (2010-02-06). "ما وراء ويكيبيديا: التنسيق والصراع في مجموعات الإنتاج عبر الإنترنت". وقائع مؤتمر ACM لعام 2010 حول العمل التعاوني المدعوم بالحاسوب . نيويورك: رابطة آلات الحوسبة. ص 215-224 . doi : 10.1145/1718918.1718959 . ISBN  978-1-60558-795-0.
  16. ↑ ويدياواتي، كاثرين سيسوي؛ يوروتاما، آر إف؛ عبد الله، أ.؛ هاريادي، إم إيه (25-10-2025). "إدارة النزاعات في التواصل بين الثقافات: استراتيجيات تكيفية في بيئة متعددة الثقافات" . مجلة ICCCM للعلوم الاجتماعية والإنسانية . 4 (عدد خاص): 131-135 . doi : 10.53797/icccmjssh.v4.sp.22.2025 . ISSN 2811-4469 . 
  17. ↑ أنان، كوفي (27 يونيو/حزيران 2000). "أحد أعظم التحديات التي تواجه البشرية في القرن الجديد هو النضال من أجل جعل ممارسة الديمقراطية عالمية على قدم المساواة، كما يقول الأمين العام" . الأمم المتحدة . تم الاطلاع عليه في 6 يونيو/حزيران 2026 .
  18. ↑ باريس، رولان (17 مارس 2023). "الماضي والحاضر والمستقبل غير المؤكد لإدارة النزاعات الجماعية: حفظ السلام وما بعده" . مجلة التدخل وبناء الدولة . 17 (3): 249-252 . doi : 10.1080/17502977.2023.2170546 – ​​عبر JSTOR.
  19. ١ ٢ "ScienceDirect.com - المجلة الدولية للعلاقات بين الثقافات - كفاءة إدارة الوجه في الصراع بين الثقافات: نظرية محدثة للتفاوض على الوجه" . www.sciencedirect.com . doi : 10.1016/S0147-1767(98)00004-2 . مؤرشف من الأصل بتاريخ 2012-06-08 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2026-06-04 .
  20. ↑ "نظرية هوفستيد للأبعاد الثقافية" . 2022-11-03 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2026-06-04 .
  21. ↑ غو، ويهونغ (22 يناير 2025). "حل النزاعات في التواصل بين الثقافات: استراتيجيات إدارة النزاعات الثقافية" . اتصالات العلوم الإنسانية والاجتماعية . 12 (1) 73. doi : 10.1057/s41599-025-04391-0 . ISSN 2662-9992 . 
  22. ↑ دركمان، دانيال؛ سينغر، جيروم إي؛ كوت، هارولد فان، محرران. (1997). اقرأ "تحسين الأداء التنظيمي" على NAP.edu . doi : 10.17226/5128 . ISBN 978-0-309-46623-3.
  23. ↑ هارمون، ديريك جيه؛ كيم، بيتر إتش؛ ماير، كايل جيه (2015). "مخالفة نص القانون مقابل روحه: كيف يؤثر تفسير انتهاكات العقود على الثقة وإدارة العلاقات" . مجلة الإدارة الاستراتيجية . 36 (4): 497-517 . doi : 10.1002/smj.2231 .
  24. ↑ لانغ، ص 240
  25. ↑ لانغ، ص 241
  26. ↑ مايرز ولارسون، 2005، ص 307
  27. ↑ مايرز ولارسون، ص 313
  28. ↑ روب، بالدوين وباشور، 2006، ص 145
  29. 1 2 روب وآخرون، ص 146
  30. ↑ روب وآخرون، ص 159
  31. ↑ هنري ب. نولز؛ بوريه أو. ساكسبرغ (1971). "الفصل الثامن". الشخصية وسلوك القيادة . ريدينغ، ماساتشوستس: أديسون-ويسلي. OCLC 118832 . 
  32. 1 2 ريتشارد أرفيد جونسون (1976). الإدارة والأنظمة والمجتمع: مقدمة . باسيفيك باليسيدز، كاليفورنيا: شركة جوديير للنشر. ص 148-142 . ISBN  978-0-87620-540-2. OCLC 2299496 .