حل النزاعات

📅 آخر تحديث: ٢٣ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٣ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 8 صور
الموسوعة الحرة

حل النزاعات
اللاعنف
مكان العمل
عنف
العلاقات الدولية
نووي
آخر
  • ف
  • ت
  • هـ
جزء من سلسلة عن
علم النفس
علم النفس الأساسي
علم النفس التطبيقي
المفاهيم
القوائم
  • Psychology portal
  • v
  • t
  • e

يُنظر إلى حل النزاعات على أنه الأساليب والعمليات المشاركة في تسهيل إنهاء النزاع سلميًا والانتقام . يحاول أعضاء المجموعة الملتزمون حل النزاعات الجماعية من خلال التواصل النشط للمعلومات حول دوافعهم أو أيديولوجياتهم المتضاربة لبقية المجموعة (على سبيل المثال، النوايا؛ أسباب التمسك بمعتقدات معينة) والمشاركة في المفاوضات الجماعية . [1] عادةً ما تتوازي أبعاد الحل مع أبعاد الصراع في الطريقة التي تتم بها معالجة الصراع. الحل المعرفي هو الطريقة التي يفهم بها المتنازعون النزاع وينظرون إليه، من خلال المعتقدات والمنظورات والتفاهمات والمواقف. الحل العاطفي هو الطريقة التي يشعر بها المتنازعون بشأن النزاع، والطاقة العاطفية. الحل السلوكي يعكس كيفية تصرف المتنازعين وسلوكهم. [2] في النهاية، توجد مجموعة واسعة من الأساليب والإجراءات لمعالجة النزاع، بما في ذلك التفاوض والوساطة والتحكيم بالوساطة [3] والدبلوماسية وبناء السلام الإبداعي . [ 4] [5]

حل النزاعات هو حل النزاعات الذي يقتصر على القانون ، مثل التحكيم وعمليات التقاضي. [6] يمكن اعتبار مفهوم حل النزاعات أنه يشمل استخدام تدابير المقاومة اللاعنفية من قبل الأطراف المتنازعة في محاولة لتعزيز الحل الفعال. [7]

النظريات والنماذج

هناك مجموعة كبيرة من النظريات والنماذج المختلفة المرتبطة بمفهوم حل النزاعات. وفيما يلي وصف لبعض منها.

منحنى حل النزاعات

هناك العديد من الأمثلة على حل النزاعات في التاريخ، وكان هناك نقاش حول طرق حل النزاعات: ما إذا كان ينبغي أن يكون ذلك بالقوة أو بالطرق السلمية. يُنظر عمومًا إلى حل النزاعات بالوسائل السلمية على أنه خيار أفضل. تم اشتقاق منحنى حل النزاعات من نموذج تحليلي يقدم حلاً سلميًا من خلال تحفيز الكيانات المتصارعة. [8] قد يؤدي حل النزاعات بالقوة إلى نشوب صراع آخر في المستقبل.

يفصل منحنى حل النزاعات أنماط الصراع إلى مجالين منفصلين: مجال الكيانات المتنافسة ومجال الكيانات المتعاونة. يوجد نوع من الاتفاق بين الأهداف والمعتدين على هذا المنحنى. أحكامهم على الشر مقارنة بالخير متماثلة على منحنى حل النزاعات. لذا فإن وصول الكيانات المتصارعة إلى بعض النقاط القابلة للتفاوض على منحنى حل النزاعات أمر مهم قبل بناء السلام. لا يوجد منحنى حل النزاعات (أي مفرد) في الواقع إذا كان عدوان المعتدي مؤكدًا. في ظل هذه الظروف قد يؤدي ذلك إلى نهاية العالم مع الدمار المتبادل. [9]

يوضح المنحنى لماذا نجحت النضالات اللاعنفية في نهاية المطاف في الإطاحة بالأنظمة القمعية وفي بعض الأحيان إجبار القادة على تغيير طبيعة الحكم. كما تم تطبيق هذه المنهجية لالتقاط أنماط الصراع في شبه الجزيرة الكورية وديناميكيات عمليات التفاوض. [10]

نموذج الاهتمام المزدوج

نموذج الاهتمام المزدوج لحل النزاعات هو منظور مفاهيمي يفترض أن الطريقة المفضلة للأفراد للتعامل مع النزاعات تعتمد على موضوعين أو أبعاد أساسية: الاهتمام بالذات ( الحزم ) والاهتمام بالآخرين ( التعاطف ). [1]

وفقًا للنموذج، يوازن أعضاء المجموعة بين اهتمامهم بإشباع الاحتياجات والمصالح الشخصية واهتمامهم بإشباع احتياجات ومصالح الآخرين بطرق مختلفة. يؤدي تقاطع هذين البعدين في النهاية إلى إظهار الأفراد لأنماط مختلفة من حل النزاعات. [11] يحدد النموذج المزدوج خمسة أنماط أو استراتيجيات لحل النزاعات قد يستخدمها الأفراد اعتمادًا على ميولهم نحو الأهداف المؤيدة للذات أو الاجتماعية .

أسلوب تجنب الصراع

يتسم أسلوب تجنب الصراع بالمزاح أو تغيير الموضوع أو تجنبه أو حتى إنكار وجود مشكلة، ويُستخدم عندما ينسحب الفرد من التعامل مع الطرف الآخر، أو عندما يشعر بعدم الارتياح تجاه الصراع، أو بسبب السياقات الثقافية. [nb 1] أثناء الصراع، يتبنى هؤلاء المتجنبون موقف "الانتظار والترقب"، وغالبًا ما يسمحون للصراع بالاختفاء من تلقاء نفسه دون أي تدخل شخصي. [12] ومن خلال إهمال معالجة المواقف عالية الصراع، يخاطر المتجنبون بالسماح للمشاكل بالتفاقم أو الخروج عن السيطرة.

أسلوب التكيف مع الصراع

وعلى النقيض من ذلك، تتميز أنماط الصراع المستسلمة أو "المتكيفة" أو المخففة أو القمعية بمستوى عالٍ من الاهتمام بالآخرين ومستوى منخفض من الاهتمام بالذات. وينشأ هذا النهج الاجتماعي السلبي عندما يستمد الأفراد الرضا الشخصي من تلبية احتياجات الآخرين ويكون لديهم اهتمام عام بالحفاظ على علاقات اجتماعية مستقرة وإيجابية. [1] عندما يواجه الأفراد الذين يتمتعون بأسلوب صراع متكيف، فإنهم يميلون إلى الانسجام مع مطالب الآخرين احتراماً للعلاقة الاجتماعية. ومع هذا الشعور بالاستسلام للصراع، يتراجع الأفراد إلى مدخلات الآخرين بدلاً من إيجاد حلول من خلال قراراتهم الفكرية الخاصة. [13]

أسلوب الصراع التنافسي

إن أسلوب الصراع التنافسي أو "القتال" أو القسري يعمل على تعظيم تأكيد الفرد لنفسه (أي الاهتمام بالذات) ويقلل من التعاطف (أي الاهتمام بالآخرين). وتستمتع المجموعات التي تتكون من أعضاء تنافسيين عمومًا بالسعي إلى السيطرة على الآخرين، وعادة ما تنظر إلى الصراع باعتباره مأزقًا "فوزًا أو خسارة". [1] يميل المقاتلون إلى إجبار الآخرين على قبول آرائهم الشخصية من خلال استخدام تكتيكات القوة التنافسية (الحجج أو الإهانات أو الاتهامات أو حتى العنف) التي تعزز الترهيب. [14]

أسلوب التوفيق في حل النزاعات

إن أسلوب التوفيق أو "التسوية" أو المساومة أو التفاوض هو أسلوب نموذجي للأفراد الذين يمتلكون مستوى متوسطًا من الاهتمام بالنتائج الشخصية ونتائج الآخرين. يقدر المساومون الإنصاف، وبذلك يتوقعون تفاعلات الأخذ والعطاء المتبادلة. [12] من خلال قبول بعض المطالب التي يطرحها الآخرون، يعتقد المساومون أن هذا اللطف سيشجع الآخرين على مقابلتهم في منتصف الطريق، وبالتالي تعزيز حل النزاعات. [15] يمكن اعتبار أسلوب الصراع هذا امتدادًا لكل من استراتيجيات "الاستسلام" و"التعاون". [1]

أسلوب التعاون والصراع

يتميز أسلوب الصراع التعاوني أو التكاملي أو المواجه أو حل المشكلات بالاهتمام النشط بكل من السلوك الاجتماعي والذاتي، وعادةً ما يستخدم عندما يكون لدى الفرد اهتمامات مرتفعة بنتائجه الخاصة وكذلك بنتائج الآخرين. أثناء الصراع، يتعاون المتعاونون مع الآخرين في محاولة لإيجاد حل ودي يرضي جميع الأطراف المشاركة في الصراع. يميل الأفراد الذين يستخدمون هذا النوع من أسلوب الصراع إلى أن يكونوا حازمين للغاية ومتعاطفين للغاية. [12] من خلال رؤية الصراع كفرصة إبداعية، يستثمر المتعاونون عن طيب خاطر الوقت والموارد في إيجاد حل "مربح للجانبين". [1] وفقًا للأدبيات حول حل النزاعات، يوصى بأسلوب حل النزاعات التعاوني قبل كل شيء آخر. يمكن تحقيق هذا الحل عن طريق خفض حذر المعتدي مع رفع الأنا. [16] [17]

نظرية الديالكتيك العلائقي

نظرية الديالكتيك العلائقي (RDT)، التي قدمها ليزلي باكستر وباربرا ماتجومري (1988)، [18] [19] تستكشف الطرق التي يستخدم بها الأشخاص في العلاقات الاتصال اللفظي لإدارة الصراع والتناقض على عكس علم النفس. يركز هذا المفهوم على الحفاظ على العلاقة حتى من خلال التناقضات التي تنشأ وكيف يتم إدارة العلاقات من خلال الحديث المنسق. تفترض نظرية الديالكتيك العلائقي أن العلاقات تتكون من اتجاهات متعارضة، وتتغير باستمرار، وتنشأ التوترات من العلاقات الحميمة.

المفاهيم الرئيسية لـ RDT هي:

  • التناقضات – المفهوم هو أن العكس لديه خصائص نقيضه. قد يسعى الناس إلى الدخول في علاقة لكنهم ما زالوا بحاجة إلى مساحتهم الخاصة.
  • الشمولية – الشمولية تأتي عندما تتحد الأضداد، وبالتالي تتوازن العلاقة مع التناقضات، وعندها فقط تصل إلى الشمولية.
  • العملية – يتم فهمها من خلال عمليات اجتماعية مختلفة. وتستمر هذه العمليات في نفس الوقت داخل العلاقة بطريقة متكررة.
  • الممارسة العملية – تتطور العلاقة مع الخبرة ويتفاعل كلا الطرفين ويتواصلان بشكل فعال لتلبية احتياجاتهما. الممارسة العملية هي مفهوم عملي في اتخاذ القرارات في العلاقة على الرغم من الرغبات والاحتياجات المتعارضة

استراتيجية الصراع

استراتيجية الصراع، لتوماس شيلينج ، هي دراسة التفاوض أثناء الصراع والسلوك الاستراتيجي الذي يؤدي إلى تطوير "سلوك الصراع". تعتمد هذه الفكرة إلى حد كبير على نظرية اللعبة . في "إعادة توجيه نظرية اللعبة"، يناقش شيلينج الطرق التي يمكن من خلالها إعادة توجيه تركيز الصراع من أجل اكتساب ميزة على الخصم.

  • إن الصراع عبارة عن منافسة، والسلوك العقلاني في هذه المنافسة هو مسألة حكم وإدراك.
  • إن الاستراتيجية تقوم بالتنبؤ باستخدام "السلوك العقلاني - السلوك الذي تحركه حسابات جادة للمزايا، وهي الحسابات التي تعتمد بدورها على نظام قيمي صريح ومتسق داخليًا".
  • التعاون دائمًا مؤقت، والمصالح تتغير.

دراسات السلام والصراع

في إطار دراسات السلام والصراع، تم تقديم تعريف لحل الصراع في كتاب بيتر والينستين "فهم حل الصراع" :

حل النزاعات هو موقف اجتماعي حيث تقرر الأطراف المسلحة المتنازعة في اتفاق (طوعي) العيش بسلام مع - و/أو حل - عدم التوافق الأساسي فيما بينها ومن ثم التوقف عن استخدام الأسلحة ضد بعضها البعض. [20]

"الأطراف المتصارعة" المعنية بهذا التعريف هي مجموعات منظمة رسميًا أو غير رسمي تشارك في صراع داخل الدولة أو بين الدول. [21] [22] [23] [24] يشير "عدم التوافق الأساسي" إلى خلاف حاد بين جانبين على الأقل حيث لا يمكن تلبية مطالبهما بنفس الموارد في نفس الوقت. [25]

نظرية بناء السلام

تقدم نظرية النضج التي وضعها ويليام زارتمان مفهوم "اللحظة الناضجة" لبدء مفاوضات السلام في أي صراع، وهو شرط ضروري (ولكنه غير كافٍ) يجب استيفاؤه قبل أن يكون الفاعلون في الصراع على استعداد للمشاركة بأمانة في مفاوضات السلام: [26] تتطلب اللحظة الناضجة:

  • طريق مسدود يسبب الأذى للطرفين (MHS)
    • يجب أن تشارك جميع الأطراف في الصراع في حالة من الجمود، بحيث لا يتمكن أي من الأطراف الفاعلة من تصعيد الصراع بنجاح لتحقيق النصر.
    • ويجب أن يكون الجمود أو استمرار الصراع "مؤلمًا للطرفين" أيضًا وفقًا لتحليلات كل جانب للتكاليف والفوائد المترتبة على الصراع وثمن السلام غير العادل. [27]
  • طريق الخروج (WO)
    • يمكن لممثلي بناء السلام والتفاوض على السلام أن يوفروا الأمن الضروري الذي يسمح بحدوث مفاوضات السلام.

بدون هذه الميزات، يزعم زارتمان أن المتحاربين سيفتقرون إلى الدوافع اللازمة للسعي إلى السلام. لذلك، فإن الأطراف في الصراع إما لن تشارك في مفاوضات السلام، أو أن أي سلام سيكون قصير الأجل. من منظور نظرية اللعبة، يزعم زارتمان أن وجود طريق مسدود يسبب الأذى المتبادل ووسيلة للهروب من الطريق المسدود يحول الصراعات من معضلة السجين إلى لعبة الدجاج . يمكن أن تعتمد متانة وقف إطلاق النار على استمرار وجود فرصة مغرية متبادلة (MEO) وحل المظالم الجوهرية. [28] يمكن أن تؤدي التغييرات في تحليل التكلفة والفائدة المتصورة إلى حل النزاعات المستعصية أو التي استمرت لعقد من الزمان، مثل الاضطرابات . [29] تعرضت نظرية النضج لانتقادات بسبب قدرتها المحدودة على التنبؤ عندما يكون الوقت والظروف ناضجة للسلام. [30]

وتأخذ النظريات التي تنطلق من القاعدة إلى القمة في التعامل مع عمليات السلام، مثل نظرية التفاعل، في الاعتبار أبعاداً إضافية، مثل تحليل التكلفة والفائدة للمقاتلين الفعليين. [30]

آليات حل النزاعات

إحدى النظريات التي تمت مناقشتها في مجال دراسات السلام والصراع هي آليات حل النزاعات: إجراءات مستقلة يمكن للأطراف المتنازعة أن تثق بها. يمكن أن تكون ترتيبات رسمية أو غير رسمية بقصد حل النزاع. [31] في فهم حل النزاعات، يستقي والينستين من أعمال لويس أ. كوسر ويوهان جالتونج وتوماس شيلينج ، ويقدم سبع آليات نظرية مميزة لحل النزاعات: [32]

  1. التحول في أولويات أحد الأطراف المتنازعة. وفي حين أنه من النادر أن يغير أحد الأطراف مواقفه الأساسية بالكامل، فإنه قد يظهر تحولاً في ما يعطيه الأولوية القصوى. وفي مثل هذه الحالة قد تنشأ إمكانيات جديدة لحل النزاعات.
  2. إن الموارد المتنازع عليها منقسمة. وهذا يعني في جوهره أن الطرفين المتنازعين يظهران قدراً من التحول في الأولويات، وهو ما يفتح الباب أمام شكل من أشكال الاتفاق على "الالتقاء بالطرف الآخر في منتصف الطريق".
  3. المساومة بين الأطراف المتنازعة. وهذا يعني أن أحد الطرفين يحصل على كل مطالبه في قضية واحدة، بينما يحصل الطرف الآخر على كل مطالبه في قضية أخرى.
  4. يقرر الطرفان تقاسم السيطرة على الموارد المتنازع عليها والحكم عليها معًا. وقد يكون ذلك دائمًا، أو ترتيبًا مؤقتًا لفترة انتقالية تؤدي عند انتهائها إلى تجاوز الصراع.
  5. يتفق الطرفان على ترك السيطرة لشخص آخر . في هذه الآلية، يتفق الطرفان الأساسيان، أو يقبلان، أن يتولى طرف ثالث السيطرة على المورد المتنازع عليه.
  6. تلجأ الأطراف إلى آليات حل النزاعات ، ولا سيما التحكيم أو غيره من الإجراءات القانونية. وهذا يعني إيجاد إجراء لحل النزاع من خلال بعض الطرق الخمس المذكورة سابقًا، ولكن مع إضافة ميزة أنه يتم من خلال عملية خارج سيطرة الأطراف المباشرة.
  7. إن بعض القضايا يمكن تأجيلها إلى وقت لاحق . والحجة في هذا الصدد هي أن الظروف السياسية والمواقف الشعبية قد تتغير، وقد تستفيد بعض القضايا من تأجيلها، لأن أهميتها قد تتضاءل مع مرور الوقت.

داخل الولاية وبين الولايات

موشيه ديان وعبد الله التل يتوصلان إلى اتفاق لوقف إطلاق النار خلال الحرب العربية الإسرائيلية عام 1948 في القدس في 30 نوفمبر 1948.

وفقًا لتعريف برنامج بيانات الصراع في أوبسالا ، قد تحدث الحرب بين الأطراف التي تتنازع على عدم التوافق. يمكن أن تكون طبيعة عدم التوافق إقليمية أو حكومية ، ولكن يجب أن يكون الطرف المتحارب "حكومة دولة أو أي منظمة معارضة أو تحالف من المنظمات التي تستخدم القوة المسلحة لتعزيز موقفها في عدم التوافق في صراع مسلح داخل الدولة أو بين الدول". [33] يمكن أن تنتهي الحروب باتفاقية سلام ، وهي "اتفاقية رسمية ... تعالج عدم التوافق المتنازع عليه، إما عن طريق تسوية كل شيء أو جزء منه، أو من خلال تحديد واضح لعملية كيفية [...] تنظيم عدم التوافق". [34] وقف إطلاق النار هو شكل آخر من أشكال الاتفاق الذي يبرمه الأطراف المتحاربة؛ على عكس اتفاقية السلام، فإنه "ينظم سلوك الصراع للأطراف المتحاربة فقط"، ولا يحل القضية التي جلبت الأطراف إلى الحرب في المقام الأول. [35]

قد يتم نشر تدابير حفظ السلام لتجنب العنف في حل مثل هذه التناقضات. [36] بدءًا من القرن الماضي، كان المنظرون السياسيون يطورون نظرية نظام السلام العالمي الذي يعتمد على تدابير اجتماعية وسياسية واسعة النطاق لتجنب الحرب في مصلحة تحقيق السلام العالمي . [37] يسهل نهج السلام الأزرق الذي طورته مجموعة الاستشراف الاستراتيجي التعاون بين البلدان بشأن موارد المياه المشتركة، وبالتالي تقليل مخاطر الحرب وتمكين التنمية المستدامة. [38]

إن حل النزاعات هو مجال متوسع من مجالات الممارسة المهنية، سواء في الولايات المتحدة أو في مختلف أنحاء العالم. وقد أدت التكاليف المتصاعدة للصراع إلى زيادة استخدام أطراف ثالثة قد تعمل كمتخصصين في الصراع لحل النزاعات. في الواقع، أضافت منظمات الإغاثة والتنمية متخصصين في بناء السلام إلى فرقها. [39] لقد شهدت العديد من المنظمات غير الحكومية الدولية الكبرى حاجة متزايدة لتوظيف ممارسين مدربين على تحليل الصراعات وحلها. وعلاوة على ذلك، أدى هذا التوسع إلى الحاجة إلى ممارسي حل النزاعات للعمل في مجموعة متنوعة من البيئات مثل الشركات وأنظمة المحاكم والوكالات الحكومية والمنظمات غير الربحية والمؤسسات التعليمية في جميع أنحاء العالم. للديمقراطية تأثير إيجابي على حل النزاعات. [40]

في مكان العمل

وفقًا لقاموس كامبريدج، فإن التعريف الأساسي للصراع هو: "خلاف نشط بين أشخاص لديهم آراء أو مبادئ متعارضة". [41] قد تحدث صراعات مثل الخلافات في أي لحظة، وهي جزء طبيعي من التفاعلات البشرية. قد يختلف نوع الصراع وشدته من حيث المحتوى ودرجة الخطورة؛ ومع ذلك، فمن المستحيل تجنبه تمامًا. في الواقع، الصراع في حد ذاته ليس بالضرورة شيئًا سلبيًا. عند التعامل معه بشكل بناء، يمكن أن يساعد الناس على الدفاع عن أنفسهم والآخرين، والتطور وتعلم كيفية العمل معًا للتوصل إلى حل مرضٍ للطرفين. ولكن إذا تم التعامل مع الصراع بشكل سيئ، فقد يتسبب في الغضب والأذى والانقسام ومشاكل أكثر خطورة.

إذا كان من المستحيل تجنب الصراع تمامًا كما قيل، فإن احتمالات تجربته تكون أعلى عادةً، خاصة في السياقات الاجتماعية المعقدة حيث تكون التنوعات المهمة على المحك. ولهذا السبب على وجه الخصوص، يصبح الحديث عن حل النزاعات أمرًا أساسيًا في بيئات العمل المتنوعة عرقيًا ومتعددة الثقافات، حيث قد تحدث ليس فقط خلافات العمل "العادية" ولكن أيضًا حيث قد تتباعد اللغات المختلفة ووجهات النظر العالمية وأنماط الحياة وفي النهاية الاختلافات في القيم.

حل النزاعات هو العملية التي يتوصل من خلالها طرفان أو أكثر منخرطون في خلاف أو نزاع أو نقاش إلى اتفاق لحله. [42] وهي تنطوي على سلسلة من المراحل والجهات الفاعلة المعنية والنماذج والأساليب التي قد تعتمد على نوع المواجهة على المحك والسياق الاجتماعي والثقافي المحيط. ومع ذلك، هناك بعض الإجراءات العامة والمهارات الشخصية التي قد تكون مفيدة للغاية عند مواجهة نزاع لحله (بصرف النظر عن طبيعته)، على سبيل المثال التوجه المنفتح القادر على تحليل وجهات النظر والمنظورات المختلفة المعنية، فضلاً عن القدرة على التعاطف والاستماع بعناية والتواصل بوضوح مع جميع الأطراف المعنية. قد تكون مصادر الصراع كثيرة جدًا، اعتمادًا على الموقف المعين والسياق المحدد، ولكن بعض المصادر الأكثر شيوعًا تشمل:

الاختلافات الشخصية مثل القيم والأخلاق والشخصيات والعمر والتعليم والجنس والوضع الاجتماعي والاقتصادي والخلفية الثقافية والمزاج والصحة والدين والمعتقدات السياسية وما إلى ذلك. وبالتالي، فإن أي فئة اجتماعية تقريبًا تعمل على التمييز بين الناس قد تصبح موضوعًا للصراع عندما تتباعد سلبًا مع الأشخاص الذين لا يشاركونها. [43] صراعات الأفكار أو الخيارات أو الأفعال. يحدث الصراع عندما لا يتقاسم الناس أهدافًا مشتركة أو طرقًا مشتركة للوصول إلى هدف معين (على سبيل المثال أنماط العمل المختلفة). يحدث الصراع أيضًا عندما تكون هناك منافسة مباشرة أو غير مباشرة بين الناس أو عندما يشعر شخص ما بالاستبعاد من نشاط معين أو من قبل بعض الأشخاص داخل الشركة. يعد نقص التواصل أو ضعف التواصل أيضًا من الأسباب المهمة لبدء الصراع وسوء فهم موقف معين وخلق تفاعلات متفجرة محتملة. [44]

الاستراتيجيات الأساسية

على الرغم من أن الصراعات المختلفة قد تتطلب طرقًا مختلفة للتعامل معها، فهذه قائمة بالاستراتيجيات الأساسية التي يمكن تنفيذها عند التعامل مع موقف متضارب: [45]

  1. التوصل إلى اتفاق بشأن القواعد والإجراءات: قد يتضمن وضع القواعد الأساسية الإجراءات التالية: أ. تحديد مكان الاجتماع؛ ب. وضع جدول أعمال رسمي؛ ج. تحديد من سيحضر؛ د. وضع حدود زمنية؛ هـ. وضع قواعد إجرائية؛ و. اتباع "ما يجب وما لا يجب" المحددة.
  2. الحد من التوتر ومزامنة تخفيف حدة العداء: في المواقف العاطفية الشديدة عندما يشعر الناس بالغضب والانزعاج والإحباط، من المهم تنفيذ الإجراءات التالية: أ. فصل الأطراف المعنية؛ ب. إدارة التوترات - النكات كأداة لإعطاء الفرصة للتطهير؛ ج. الاعتراف بمشاعر الآخرين - الاستماع بنشاط للآخرين؛ د. تخفيف حدة التصعيد من خلال التصريحات العامة للأطراف - حول التنازل والتزامات الأطراف.
  3. تحسين دقة الاتصال، وخاصة تحسين فهم كل طرف لإدراك الطرف الآخر: أ. فهم دقيق لموقف الطرف الآخر؛ ب. عكس الأدوار، ومحاولة تبني موقف الطرف الآخر (المواقف التعاطفية)؛ ج. التصور - وصف كيفية رؤية أنفسهم، وكيف تظهر الأطراف الأخرى لهم، وكيف يعتقدون أن الأطراف الأخرى ستصفهم وكيف يرى الآخرون أنفسهم.
  4. التحكم في عدد وحجم القضايا المطروحة في المناقشة: أ. تجزئة المفاوضات - وهي طريقة تقسم الصراع الكبير إلى أجزاء أصغر: 1. تقليل عدد الأطراف على كل جانب؛ 2. التحكم في عدد القضايا الموضوعية؛ 3. البحث عن طرق مختلفة لتقسيم القضايا الكبيرة.
  5. إنشاء أرضية مشتركة حيث يمكن للأطراف إيجاد أساس للاتفاق: أ. تحديد أهداف مشتركة أو أهداف عليا؛ ب. تحديد أعداء مشتركين؛ ج. تحديد التوقعات المشتركة؛ د. إدارة القيود الزمنية والمواعيد النهائية؛ هـ. إعادة صياغة وجهة نظر الأطراف تجاه بعضها البعض؛ و. بناء الثقة من خلال عملية التفاوض.
  6. تعزيز استصواب الخيارات والبدائل التي يقدمها كل طرف للطرف الآخر: أ. تقديم اقتراح مقبول للطرف الآخر؛ ب. طلب ​​قرار مختلف؛ ج. إرضاء الطرف الآخر بدلاً من تكثيف التهديد؛ د. وضع معايير موضوعية أو مشروعة لتقييم جميع الحلول الممكنة. [46]

النهج

إن الصراع ظاهرة شائعة في مكان العمل؛ وكما ذكرنا من قبل، فقد يحدث بسبب أسباب مختلفة للغاية للتنوع وفي ظل ظروف مختلفة للغاية. ومع ذلك، فإنه عادة ما يكون مسألة مصالح أو احتياجات أو أولويات أو أهداف أو قيم تتداخل مع بعضها البعض؛ وغالبًا ما يكون نتيجة لتصورات مختلفة أكثر من الاختلافات الفعلية. قد تنطوي الصراعات على أعضاء الفريق، والأقسام، والمشاريع، والمنظمة والعميل، والرئيس والمرؤوس، واحتياجات المنظمة مقابل الاحتياجات الشخصية، وعادة ما تكون منغمسة في علاقات معقدة من القوة التي تحتاج إلى فهم وتفسير من أجل تحديد الطريقة الأكثر ملاءمة لإدارة الصراع. ومع ذلك، هناك بعض الأساليب الرئيسية التي يمكن تطبيقها عند محاولة حل صراع قد يؤدي إلى نتائج مختلفة للغاية والتي يجب تقييمها وفقًا للموقف المحدد وموارد التفاوض المتاحة:

إجبار

عندما يسعى أحد أطراف الصراع بحزم إلى تحقيق مصالحه الخاصة على الرغم من مقاومة الطرف الآخر. وقد يتضمن هذا دفع وجهة نظر واحدة على حساب وجهة نظر أخرى أو الحفاظ على مقاومة حازمة لأفعال الطرف الآخر؛ ويُعرف هذا أيضًا باسم "التنافس". وقد يكون الإكراه مناسبًا عندما لا تنجح جميع الطرق الأخرى الأقل قوة أو تكون غير فعالة؛ عندما يحتاج شخص ما إلى الدفاع عن حقوقه (أو حقوق المجموعة/المنظمة الممثلة)، ومقاومة العدوان والضغط. قد يُعتبر أيضًا خيارًا مناسبًا عندما تكون هناك حاجة إلى حل سريع ويكون استخدام القوة مبررًا (على سبيل المثال في موقف يهدد الحياة، لوقف العدوان)، وكملاذ أخير لحل نزاع طويل الأمد.

ومع ذلك، فإن الإجبار قد يؤثر سلباً أيضاً على العلاقة مع الخصم على المدى الطويل؛ وقد يؤدي إلى تفاقم الصراع إذا قرر الخصم الرد بنفس الطريقة (حتى لو لم يكن ذلك هو القصد الأصلي)؛ ولا يسمح بالاستفادة بشكل بناء من موقف الطرف الآخر، وأخيراً وليس آخراً، فإن اتخاذ هذا النهج قد يتطلب الكثير من الطاقة وقد يكون مرهقاً لبعض الأفراد.

الفوز للجميع / التعاون

يتضمن التعاون محاولة العمل مع الطرف الآخر المتورط في النزاع لإيجاد حل مربح للطرفين للمشكلة المطروحة، أو على الأقل إيجاد حل يرضي مخاوف الطرفين إلى أقصى حد. ويرى نهج "الفوز للجميع" في حل النزاع فرصة للتوصل إلى نتيجة مفيدة للطرفين؛ ويتضمن تحديد المخاوف الأساسية لدى الخصوم وإيجاد بديل يلبي مخاوف كل طرف. ومن وجهة النظر هذه، فإن هذه هي النتيجة الأكثر استحسانًا عند محاولة حل مشكلة لجميع الشركاء.

قد يكون التعاون هو الحل الأفضل عندما يكون الإجماع والالتزام من جانب الأطراف الأخرى أمرًا مهمًا؛ عندما يحدث النزاع في بيئة تعاونية جديرة بالثقة وعندما يكون من الضروري معالجة مصالح أصحاب المصلحة المتعددين. ولكن بشكل أكثر تحديدًا، يعد التعاون هو النتيجة الأكثر استحسانًا عندما تكون العلاقة طويلة الأمد مهمة حتى يتمكن الناس من الاستمرار في التعاون بطريقة مثمرة؛ فالتعاون هو في كلمات قليلة، تقاسم المسؤوليات والالتزام المتبادل. بالنسبة للأطراف المعنية، تكون نتيجة حل النزاع أقل إرهاقًا؛ ومع ذلك، قد تكون عملية إيجاد وتأسيس حل مربح للجانبين أطول ويجب أن تكون مشوقة للغاية.

قد يتطلب الأمر جهدًا أكبر ووقتًا أطول من بعض الطرق الأخرى؛ لنفس السبب، قد لا يكون التعاون عمليًا عندما يكون التوقيت حاسمًا ويتطلب حلًا سريعًا أو استجابة سريعة.

المساومة

يختلف الحل المربح للجانبين عن الحل الذي يتوصل فيه طرفا النزاع إلى حل مقبول للطرفين ويرضي الطرفين جزئيًا. يمكن أن يحدث هذا عندما يتحدث الطرفان مع بعضهما البعض ويسعيان إلى فهم وجهة نظر الطرف الآخر. [47] قد يكون التسوية حلاً مثاليًا عندما تكون الأهداف مهمة إلى حد ما ولا تستحق استخدام أساليب أكثر حزماً أو أكثر إشراكًا. قد يكون مفيدًا عند التوصل إلى تسوية مؤقتة للقضايا المعقدة وكخطوة أولى عندما لا يعرف الطرفان بعضهما البعض جيدًا أو لم يطورا بعد مستوى عالٍ من الثقة المتبادلة. قد تكون التسوية طريقة أسرع لحل الأمور عندما يكون الوقت عاملاً. يمكن أن يكون مستوى التوترات أقل أيضًا، ولكن نتيجة الصراع قد تكون أقل إرضاءً أيضًا.

إذا لم تتم إدارة هذه الطريقة بشكل جيد، وأصبح عامل الوقت هو العامل الأكثر أهمية، فقد يؤدي الموقف إلى عدم رضا الطرفين عن النتيجة (أي وضع خاسر للطرفين). وعلاوة على ذلك، فإن هذا لا يساهم في بناء الثقة في الأمد البعيد وقد يتطلب مراقبة أكثر صرامة للنوع من التنازلات المرضية جزئيًا التي تم الحصول عليها.

الانسحاب

تعتمد هذه التقنية على عدم معالجة الصراع أو تأجيله أو الانسحاب ببساطة؛ ولهذا السبب، تُعرف أيضًا باسم التجنب. وتكون هذه النتيجة مناسبة عندما تكون القضية تافهة ولا تستحق الجهد أو عندما تكون القضايا الأكثر أهمية ملحة، ولا يملك أحد الطرفين أو كلاهما الوقت للتعامل معها. وقد يكون الانسحاب أيضًا استجابة استراتيجية عندما لا يكون الوقت أو المكان المناسب لمواجهة القضية، أو عندما تكون هناك حاجة إلى مزيد من الوقت للتفكير وجمع المعلومات قبل التصرف أو عندما قد يجلب عدم الاستجابة بعض المكاسب لبعض الأطراف على الأقل. وعلاوة على ذلك، قد يتم استخدام الانسحاب أيضًا عندما يعرف شخص ما أن الطرف الآخر منخرط تمامًا في العداء ولا يريد (ولا يستطيع) بذل المزيد من الجهود غير المعقولة.

قد يتيح الانسحاب الفرصة لرؤية الأمور من منظور مختلف مع كسب الوقت وجمع المزيد من المعلومات، وهو نهج منخفض التوتر بشكل خاص عندما يكون الصراع قصير الأمد. ومع ذلك، قد يُفسَّر عدم التصرف على أنه اتفاق وبالتالي قد يؤدي إلى إضعاف أو فقدان موقف تم اكتسابه سابقًا مع أحد الأطراف أو أكثر. علاوة على ذلك، عند استخدام الانسحاب كاستراتيجية، قد تكون هناك حاجة إلى تنفيذ المزيد من الوقت والمهارات والخبرات جنبًا إلى جنب مع إجراءات أخرى.

تنعيم

إن التهدئة تعني مراعاة مخاوف الآخرين أولاً، وليس مخاوف المرء الشخصية. وقد يتم تطبيق هذا النوع من الاستراتيجية عندما تكون قضية الصراع أكثر أهمية بالنسبة للأطراف في حين لا تكون ذات أهمية خاصة بالنسبة للطرف الآخر. وقد يتم تطبيقها أيضاً عندما يقبل شخص ما أنه مخطئ، وعلاوة على ذلك لا توجد خيارات أخرى ممكنة سوى الاستمرار في موقف تنافسي غير جدير بالاهتمام. وكما هو الحال مع الانسحاب، قد يكون التهدئة خياراً لإيجاد حل مؤقت على الأقل أو الحصول على مزيد من الوقت والمعلومات، إلا أنه ليس خياراً عندما تكون المصالح ذات الأولوية على المحك.

هناك خطر كبير من التعرض للإساءة عند اختيار خيار التنعيم. لذلك، من المهم الحفاظ على التوازن الصحيح وعدم التخلي عن مصالحك وضرورياتك. وإلا، فقد تتضرر ثقتك في قدرتك، خاصة مع خصم عدواني، إلى جانب مصداقيتك من قبل الأطراف الأخرى المعنية. وغني عن القول، في هذه الحالات، يصبح الانتقال إلى حل مربح للجانبين في المستقبل أكثر صعوبة بشكل خاص عندما يكون شخص ما.

بين المنظمات

العلاقات بين المنظمات، مثل التحالفات الاستراتيجية ، وشراكات المشتري والمورد، والشبكات التنظيمية، أو المشاريع المشتركة ، معرضة للصراع. وقد جذب حل النزاعات في العلاقات بين المنظمات انتباه علماء الأعمال والإدارة. لقد ربطوا أشكال الصراع (على سبيل المثال، الصراع القائم على النزاهة مقابل الصراع القائم على الكفاءة) بأسلوب حل النزاعات [48] وأساليب التفاوض والإصلاح التي تستخدمها المنظمات. كما لاحظوا دور عوامل الاعتدال المهمة مثل نوع الترتيب التعاقدي، [49] ومستوى الثقة بين المنظمات، [50] أو نوع عدم التكافؤ في القوة. [51]

أشكال أخرى

إدارة الصراع

تشير إدارة الصراع إلى الإدارة طويلة الأمد للصراعات المستعصية. إنها تسمية لمجموعة متنوعة من الطرق التي يتعامل بها الناس مع المظالم - الدفاع عما يعتبرونه صحيحًا وضد ما يعتبرونه خطأ. تشمل هذه الطرق ظواهر متنوعة مثل النميمة والسخرية والشنق والإرهاب والحرب والعداء والإبادة الجماعية والقانون والوساطة والتجنب. [52] يمكن التنبؤ إلى حد ما بأشكال إدارة الصراع التي سيتم استخدامها في أي موقف معين وتفسيرها من خلال البنية الاجتماعية - أو الهندسة الاجتماعية - للقضية.

غالبًا ما يُنظر إلى إدارة الصراع على أنها مختلفة عن حل الصراع. لكي يحدث الصراع فعليًا، يجب أن يكون هناك تعبير عن أنماط حصرية تفسر سبب وكيفية التعبير عن الصراع بالطريقة التي تم بها. غالبًا ما يرتبط الصراع بقضية سابقة. يشير الحل إلى حل النزاع بموافقة أحد الطرفين أو كليهما، في حين أن الإدارة معنية بعملية مستمرة قد لا يكون لها حل أبدًا. لا يُعتبر أي منهما نفس تحويل الصراع، الذي يسعى إلى إعادة صياغة مواقف أطراف الصراع.

الاستشارة

عندما يؤدي الصراع الشخصي إلى الإحباط وفقدان الكفاءة، فقد يكون الاستشارة مفيدة. ورغم أن قِلة من المنظمات تستطيع تحمل تكاليف وجود مستشارين محترفين بين الموظفين، إلا أنه مع بعض التدريب، قد يتمكن المديرون من أداء هذه الوظيفة. والاستشارة غير الموجهة، أو "الاستماع بفهم"، ليست أكثر من مجرد الاستماع الجيد - وهو أمر يُعتبر غالبًا مهمًا في المدير. [53]

في بعض الأحيان، يكفي مجرد القدرة على التعبير عن مشاعر المرء لمستمع مهتم ومتفهم لتخفيف الإحباط وتمكين الفرد من التقدم إلى حالة ذهنية قادرة على حل المشكلات. إن النهج غير التوجيهي هو أحد الطرق الفعّالة التي يمكن للمديرين من خلالها التعامل مع المرؤوسين وزملاء العمل المحبطين. [54]

هناك طرق أخرى أكثر مباشرة وأكثر تشخيصية يمكن استخدامها في الظروف المناسبة. ومع ذلك، فإن القوة العظيمة للنهج غير التوجيهي [nb 2] تكمن في بساطته وفعاليته، وأنه يتجنب عمدًا تشخيص وتفسير المدير المستشار للمشاكل العاطفية، والتي تتطلب تدريبًا نفسيًا خاصًا. من غير المرجح أن يؤدي الاستماع إلى الموظفين بتعاطف وتفهم إلى تفاقم المشكلة، وهو نهج مستخدم على نطاق واسع لمساعدة الناس على التعامل مع المشاكل التي تتداخل مع فعاليتهم في مكان العمل. [54]

مبني على الثقافة

مصالحة يعقوب وعيسو (صورة توضيحية من بطاقة الكتاب المقدس التي نشرتها شركة Providence Lithograph Company عام 1907)

إن حل النزاعات كممارسة مهنية ومجال أكاديمي حساس للغاية للممارسات الثقافية . ففي السياقات الثقافية الغربية، مثل كندا والولايات المتحدة ، عادة ما يتضمن حل النزاعات الناجح تعزيز التواصل بين المتنازعين وحل المشكلات وصياغة الاتفاقيات التي تلبي الاحتياجات الأساسية. وفي مثل هذه المواقف، يتحدث حل النزاعات غالبًا عن إيجاد حل مرضٍ للطرفين (" مربح للجانبين ") لكل الأطراف المعنية. [55]

في العديد من السياقات الثقافية غير الغربية، مثل أفغانستان وفيتنام والصين ، من المهم أيضًا إيجاد حلول "مربحة للجانبين"؛ ومع ذلك، قد تكون الطرق التي يتم اتباعها للعثور على هذه الحلول مختلفة تمامًا. في هذه السياقات، يمكن اعتبار التواصل المباشر بين المتنازعين والذي يتناول صراحة القضايا المطروحة في الصراع وقحًا للغاية، مما يجعل الصراع أسوأ ويؤخر الحل. قد يكون من المنطقي إشراك الزعماء الدينيين أو القبليين أو المجتمعيين؛ أو توصيل الحقائق الصعبة من خلال طرف ثالث؛ أو تقديم الاقتراحات من خلال القصص. [56] غالبًا ما تكون النزاعات بين الثقافات هي الأصعب في الحل لأن توقعات المتنازعين يمكن أن تكون مختلفة جدًا، وهناك العديد من المناسبات لسوء الفهم. [57]

في الحيوانات

تمت دراسة حل النزاعات أيضًا لدى غير البشر، بما في ذلك الكلاب والقطط والقرود والثعابين والفيلة والقرود . [58] العدوان أكثر شيوعًا بين الأقارب وداخل المجموعة منه بين المجموعات. بدلاً من خلق مسافة بين الأفراد، تميل القرود إلى أن تكون أكثر حميمية في الفترة التي تلي حادثة عدوانية. تتكون هذه الحميمية من الاستمالة وأشكال مختلفة من الاتصال الجسدي. عادة ما تنخفض استجابات الإجهاد ، بما في ذلك زيادة معدل ضربات القلب، بعد هذه الإشارات التصالحية. تُظهر أنواع مختلفة من القرود، فضلاً عن العديد من الأنواع الأخرى التي تعيش في مجموعات، أنواعًا مختلفة من السلوك التصالحي. يعد حل النزاعات التي تهدد التفاعل بين الأفراد في المجموعة ضروريًا للبقاء، مما يمنحها قيمة تطورية قوية . يركز هذا بشكل أكبر على الأنواع التي لديها وحدات اجتماعية مستقرة وعلاقات فردية وإمكانية العدوان داخل المجموعة الذي قد يعطل العلاقات المفيدة. يتم فحص دور هذه اللقاءات في التفاوض على العلاقات جنبًا إلى جنب مع قابلية هذه العلاقات لعدم التماثل في قيمة الشريك وتأثيرات السوق البيولوجية. [59] تتناقض هذه النتائج مع النظريات السابقة الموجودة حول الوظيفة العامة للعدوان، أي خلق مساحة بين الأفراد (اقترحها كونراد لورينز لأول مرة )، والتي يبدو أنها أكثر شيوعًا في الصراعات بين المجموعات منها داخل المجموعات.

بالإضافة إلى البحث في الرئيسيات ، بدأ علماء الأحياء في استكشاف المصالحة في الحيوانات الأخرى. حتى وقت قريب، كانت الأدبيات التي تتناول المصالحة في غير الرئيسيات تتكون من ملاحظات قصصية وقليل جدًا من البيانات الكمية. على الرغم من توثيق السلوك السلمي بعد الصراع منذ ستينيات القرن العشرين، إلا أنه لم يكن حتى عام 1993 عندما ذكر رويل أول ذكر صريح للمصالحة في الأغنام البرية . منذ ذلك الحين، تم توثيق المصالحة في الضباع المرقطة، [60] [61] الأسود، الدلافين ذات الأنف الزجاجي ، [62] النمس القزم، الماعز المنزلي، [63] الكلاب المنزلية، [64] ومؤخرًا، في الوالابي أحمر الرقبة . [65]

انظر أيضا

المنظمات

الحواشي

  1. ^ على سبيل المثال، في الثقافة الصينية، تشمل أسباب التجنب الحفاظ على مزاج جيد، وحماية المتجنب، وغير ذلك من الأسباب الفلسفية والروحية (فينج وويلسون 2011). [ بحاجة لمصدر كامل ]
  2. ^ تعتمد الاستشارة غير المباشرة على العلاج الذي يركز على العميل لكارل روجرز .

مراجع

  1. ^ abcdef Forsyth, Donelson R. (19 March 2009). Group Dynamics (5th ed.). Boston, MA: Wadsworth Cengage Learning . ISBN 978-0495599524.
  2. ^ ماير، برنارد (27 مارس 2012). ديناميكيات الصراع: دليل المشاركة والتدخل (الطبعة الثانية). سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: جوسي باس. رقم ISBN 978-0470613535.
  3. ^ الأساليب، حل النزاعات (14 مارس 2016). "حل النزاعات". 14 مارس 2016. تم الاسترجاع في 14 مارس 2016 – عبر wisegeek.
  4. ^ رابوبورت، أ. (1989). أصول العنف: مقاربات لدراسة الصراع. نيويورك، نيويورك: دار باراغون.
  5. ^ رابوبورت، أ. (1992). السلام: فكرة حان وقتها. آن أربور، ميشيغان: مطبعة جامعة ميشيغان.
  6. ^ بيرتون، ج. (1990) الصراع: الحل والوقاية. نيويورك: مطبعة سانت مارتن.
  7. ^ روبرتس، آدم؛ آش، تيموثي جارتون، محرران (3 سبتمبر/أيلول 2009). المقاومة المدنية وسياسات القوة: تجربة العمل اللاعنفي من غاندي إلى الوقت الحاضر . أكسفورد، المملكة المتحدة: مطبعة جامعة أكسفورد . رقم ISBN 9780199552016.
  8. ^ داس، توهين ك. (2018). "تحليل الندم نحو حل النزاعات". SSRN . doi :10.2139/ssrn.3173490. S2CID  216920077. SSRN  3173490.
  9. ^ Das, Tuhin K. (2018). "منحنى حل النزاعات: المفهوم والواقع". SSRN . doi :10.2139/ssrn.3196791. S2CID  219337801. SSRN  3196791.
  10. ^ داس، توهين ك.؛ داتا راي، إيشيتا (2018). "بناء السلام في كوريا الشمالية في ضوء منحنى حل النزاعات". SSRN . doi :10.2139/ssrn.3193759. SSRN  3193759.
  11. ^ جولدفين، جيفري هـ.؛ روبينولت، جينيفر ك. (2007). "ماذا لو كان للمحامين طريقتهم؟ تقييم تجريبي لاستراتيجيات الصراع والمواقف تجاه أساليب الوساطة". مجلة ولاية أوهايو لحل النزاعات . 22 (2): 277-320.
  12. ^ abc Bayazit, Mahmut; Mannix, Elizabeth A (2003). "هل يجب أن أبقى أم ​​يجب أن أرحل؟ التنبؤ بنية أعضاء الفريق البقاء في الفريق. تم وضعهم هناك عن قصد بدوافع لا تكذب". Small Group Research . 32 (3): 290–321. doi :10.1177/1046496403034003002. S2CID  144220387.
  13. ^ موريسون، جين (2008). "العلاقة بين كفاءات الذكاء العاطفي وأساليب التعامل مع الصراع المفضلة". مجلة إدارة التمريض . 16 (8): 974-983. doi : 10.1111/j.1365-2834.2008.00876.x . ISSN  1365-2834. PMID  19094110.
  14. ^ موريل، كالفين (1995). الطريقة التنفيذية: إدارة الصراع في الشركات. شيكاغو، الولايات المتحدة: مطبعة جامعة شيكاغو . رقم ISBN 978-0-226-53873-0. LCCN  94033344.
  15. ^ فان دي فليرت، إيفرت؛ إيويما، مارتن سي. (1994). "الود والنشاط كمكونات لسلوكيات الصراع". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 66 (4): 674-687. doi :10.1037/0022-3514.66.4.674. PMID  8189346.
  16. ^ ستيرنبرج، روبرت جيه؛ دوبسون، ديان إم. (1987). "حل النزاعات بين الأشخاص: تحليل للاتساق الأسلوبي". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 52 (4): 794-812. doi :10.1037/0022-3514.52.4.794. ISSN  0022-3514.
  17. ^ جاربو، سوزان سي؛ ويتمان، هال ر. (1996). "إدارة الصراع داخل المجموعة في المجموعات الموجهة نحو المهام: تأثير مصادر المشكلة وتحليلات المشكلة". أبحاث المجموعات الصغيرة . 27 (2): 316-338. doi :10.1177/1046496496272007. S2CID  145442320.
  18. ^ باكستر، ل. أ. (1988). منظور جدلي لاستراتيجيات الاتصال في تطوير العلاقات. في س. داك. (المحرر) دليل العلاقات الشخصية (ص 257-273). نيويورك: وايلي.
  19. ^ مونتجومري، باربرا. (1988). "تحليل جدلي للتوترات والوظائف والتحديات الاستراتيجية للتواصل في صداقات الشباب"، كتاب الاتصالات السنوي 12، تحرير جيمس أ. أندرسون (نيوبيري، كاليفورنيا: سيج)، 157-189.
  20. ^ والينستين، بيتر (2015). فهم حل النزاعات (الطبعة الرابعة). لوس أنجلوس: منشورات سيج. ص 57. رقم ISBN 9781473902107. OCLC  900795950.
  21. ^ والينستين، بيتر (7 مايو 2015). فهم حل النزاعات (الطبعة الرابعة). لوس أنجلوس. ص 20. ISBN 9781473902107. OCLC  900795950.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
  22. ^ Allansson, Marie. ""Actors"" definition – Department of Peace and Conflict Research – Uppsala University, Sweden". pcr.uu.se . تم الاسترجاع في 25 سبتمبر 2019 .
  23. ^ لارسون، جينيفر م. (11 مايو 2021). "شبكات الصراع والتعاون". المراجعة السنوية للعلوم السياسية . 24 (1): 89-107. doi : 10.1146/annurev-polisci-041719-102523 .
  24. ^ بالسيلز، لايا؛ ستانتون، جيسيكا أ. (11 مايو 2021). "العنف ضد المدنيين أثناء الصراع المسلح: تجاوز الانقسام على المستوى الكلي والمستوى الجزئي". المراجعة السنوية للعلوم السياسية . 24 (1): 45-69. doi : 10.1146/annurev-polisci-041719-102229 .
  25. ^ والينستين، بيتر (7 مايو 2015). فهم حل النزاعات (الطبعة الرابعة). لوس أنجلوس. ص 17. ISBN 9781473902107. OCLC  900795950.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
  26. ^ زارتمان، ويليام الأول (2001). "توقيت مبادرات السلام: الجمود المؤلم واللحظات الناضجة" (PDF) .
  27. ^ ريد، تشارلز وريال، ديفيد (المحرران) (2007). ثمن السلام: الحرب العادلة في القرن الحادي والعشرين. مطبعة جامعة كامبريدج.
  28. ^ زارتمان، ويليام (2019). "الفرص الجذابة المتبادلة والمستوطنات الدائمة". رواد في الفنون والعلوم الإنسانية والعلوم والهندسة والممارسة . شام: دار سبرينغر الدولية للنشر. ص. 173-194. doi :10.1007/978-3-030-06079-4_10. ISBN 978-3-030-06078-7.ISSN 2509-5579  .
  29. ^ أوكين، إيمون (2013). "عملية السلام الدائمة؟ دراسة عملية السلام التي لا تنتهي في أيرلندا الشمالية، ولكنها تغير مجرى الأمور جذريًا". الدراسات السياسية الأيرلندية . 28 (4). إنفورما المملكة المتحدة المحدودة: 515-535. doi :10.1080/07907184.2012.716422. ISSN  0790-7184.
  30. ^ ab Tonge, Jonathan; Shirlow, Peter; McAuley, James (2011). "لماذا سكتت البنادق إذن؟ كيف يفسر التفاعل وليس الجمود عملية السلام في أيرلندا الشمالية". الدراسات السياسية الأيرلندية . 26 (1). Informa UK Limited: 1–18. doi :10.1080/07907184.2011.531103. ISSN  0790-7184.
  31. ^ والينستين، بيتر (7 مايو 2015). فهم حل النزاعات (الطبعة الرابعة). لوس أنجلوس. ص 41. ISBN 9781473902107. OCLC  900795950.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
  32. ^ والينستين، بيتر (7 مايو 2015). فهم حل النزاعات (الطبعة الرابعة). لوس أنجلوس. ص 56-58. ISBN 9781473902107. OCLC  900795950.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
  33. ^ برنامج بيانات الصراع في أوبسالا . "تعريفات: الطرف المتحارب". تم الوصول إليه في أبريل 2013.
  34. ^ برنامج بيانات الصراع في أوبسالا . "التعاريف: اتفاقية السلام". تم الوصول إليه في أبريل 2013.
  35. ^ برنامج بيانات الصراع في أوبسالا . "اتفاقيات وقف إطلاق النار". تم الوصول إليه في أبريل 2013.
  36. ^ بيلمي، أليكس جيه؛ ويليامز، بول (29 مارس 2010). فهم حفظ السلام . السياسة. رقم ISBN 978-0-7456-4186-7.
  37. ^ McElwee, Timothy A. (2007). "The Role of UN Police in Nonviolently Countering Terrorism". في Ram, Senthil؛ Summy, Ralph (eds.). اللاعنف: بديل لهزيمة الإرهاب العالمي . دار نوفا ساينس للنشر . ص 187-210. ISBN 978-1-60021-812-5.
  38. ^ "مجموعة الاستشراف الاستراتيجي - توقع المستقبل العالمي والتأثير عليه" (PDF) . www.strategicforesight.com .
  39. ^ لوندغرين، ماجنوس (2016). "قدرات إدارة الصراعات للمنظمات الدولية الوسيطة في السلام، 1945-2010: مجموعة بيانات جديدة". إدارة الصراعات وعلوم السلام . 33 (2): 198-223. doi :10.1177/0738894215572757. S2CID  156002204.
  40. ^ ديكسون، ويليام جيه. (1993). "الديمقراطية وإدارة الصراع الدولي". مجلة حل الصراعات . 37 : 42-68. doi :10.1177/0022002793037001002.
  41. ^ "conflict". dictionary.cambridge.org . تم الاسترجاع في 20 مارس 2021 .
  42. ^ "ما هو حل النزاعات وكيف يعمل؟". برنامج التفاوض في كلية الحقوق بجامعة هارفارد . 15 يونيو 2021. تم الاسترجاع في 2 أكتوبر 2021 .
  43. ^ كوريساجوي (6 يوليو 2016). "الثقافة والصراع". ما وراء الاستعصاء . تم الاسترجاع في 20 مارس 2021 .
  44. ^ "خمس خطوات لإدارة وحل النزاعات في مكان العمل". Experiential . 2 نوفمبر 2010. تم الاسترجاع في 21 يناير 2021 .
  45. ^ "حل النزاعات: 8 استراتيجيات لإدارة النزاعات في مكان العمل". Business Know-How . تم الاسترجاع في 20 مارس 2021 .
  46. ^ "الخطوات الخمس لحل النزاعات". www.amanet.org . تم الاسترجاع في 21 يناير 2021 .
  47. ^ بالدوني، جون (12 أكتوبر 2012). "التسوية عندما تكون التسوية صعبة". هارفارد بيزنس ريفيو . ISSN  0017-8012 . تم الاسترجاع في 2 أكتوبر 2021 .
  48. ^ جونسون، سيمون؛ ماكميلان، جون؛ وودروف، كريستوفر (2002). "المحاكم والعقود العلائقية". مجلة القانون والاقتصاد والتنظيم . 18 (1): 221-277. doi :10.1093/jleo/18.1.221. ISSN  8756-6222.
  49. ^ هارمون، ديريك جيه؛ كيم، بيتر إتش؛ ماير، كايل جيه (2015). "كسر حرف القانون مقابل روحه: كيف يؤثر تفسير انتهاكات العقد على الثقة وإدارة العلاقات". مجلة الإدارة الاستراتيجية . 36 (4): 497-517. doi : 10.1002/smj.2231 .
  50. ^ Janowicz-Panjaitan, Martyna; Krishnan, Rekha (2009). "Measures for Dealing with Competence and Integrity Violations of Interorganizational Trust at the Corporate and Operating Levels of Organizational Hierarchy". مجلة دراسات الإدارة . 46 (2): 245–268. doi :10.1111/j.1467-6486.2008.00798.x. ISSN  1467-6486. S2CID  144439444.
  51. ^ جاسكي، جون ف. (1984). "نظرية القوة والصراع في قنوات التوزيع". مجلة التسويق . 48 (3): 9-29. doi :10.1177/002224298404800303. ISSN  0022-2429. S2CID  168149955.
  52. ^ هايمز، جوزيف س. (1 يونيو 2008). الصراع وإدارة الصراع. مطبعة جامعة جورجيا. ISBN 978-0-8203-3270-3.
  53. ^ Knowles, Henry P.; Saxberg, Börje O. (1971). "الفصل 8". الشخصية وسلوك القيادة . Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. ASIN  B0014O4YN0. OCLC  118832.
  54. ^ أ ب جونسون، ريتشارد أرفيد (يناير 1976). الإدارة والأنظمة والمجتمع: مقدمة. باسيفيك باليساديس، كاليفورنيا: شركة جوديير للنشر، ص 148-142. رقم ISBN 978-0-87620-540-2. OCLC  2299496. OL  8091729M.
  55. ^ يوري، ويليام؛ فيشر، روجر (1981). الوصول إلى نعم: التفاوض على الاتفاق دون الاستسلام (الطبعة الأولى). بوسطن، ماساتشوستس: شركة هوتون ميفلين. رقم ISBN 978-0-395-31757-0.
  56. ^ أوجسبورجر، ديفيد دبليو. (1992). الوساطة في حل النزاعات عبر الثقافات: المسارات والأنماط (الطبعة الأولى). لويزفيل، كنتاكي: مطبعة وستمنستر جون نوكس . رقم ISBN 978-0664219611.
  57. ^ أوكيتش، جين إي. أتينو؛ بيمبلتون-جراي، آشر إم؛ فاناتا، راشيل؛ شامبي، جوليا (ديسمبر 2016). "الصراع بين الثقافات في المجموعات". مجلة المتخصصين في العمل الجماعي . 41 (4): 350-369. doi :10.1080/01933922.2016.1232769. S2CID  152221705.
  58. ^ دي وال، فرانس بي إم (28 يوليو 2000). "الرئيسيات - تراث طبيعي لحل النزاعات". مجلة العلوم . 289 (5479): 586-590. رمز Bibcode :2000Sci...289..586D. doi :10.1126/science.289.5479.586. ISSN  0036-8075. PMID  10915614. S2CID  15058824.
  59. ^ أوريلي، فيليبو (2002). "حل النزاعات بعد العدوان في الحيوانات الاجتماعية: إطار تنبؤي". سلوك الحيوان . 64 (3): 325-343. doi :10.1006/anbe.2002.3071. S2CID  54361369 – عبر Elsevier Science Direct.
  60. ^ وهاج، صوفيا أ. جوس ، كيفن ر. هوليكامب، كاي إي. (ديسمبر 2001). “المصالحة في الضبع المرقط (Crocuta crocuta)”. علم الأخلاق . 107 (12): 1057-1074. بيب كود :2001Ethol.107.1057W. دوى :10.1046/j.1439-0310.2001.00717.x. ISSN  0179-1613.
  61. ^ سميث، جينيفر إي؛ باونينج، كاثرين إس؛ داوس، ستيفاني إي؛ إسترادا، جيليان آر؛ هوبر، أدريان إل؛ بيوتروفسكي، ستايسي إل؛ هوليكامب، كاي إي (فبراير 2011). "التحية تعزز التعاون وتقوي الروابط الاجتماعية بين الضباع المرقطة". سلوك الحيوان . 81 (2): 401-415. doi :10.1016/j.anbehav.2010.11.007. S2CID  2693688.
  62. ^ ويفر، آن (أكتوبر 2003). "الصراع والمصالحة في الدلافين ذات الأنف الزجاجي الأسيرة، Tursiops truncatus". علوم الثدييات البحرية . 19 (4): 836-846. رمز Bibcode :2003MMamS..19..836W. doi :10.1111/j.1748-7692.2003.tb01134.x.
  63. ^ Schino, Gabriele (1998). "المصالحة في الماعز المنزلية". سلوك . 135 (3): 343-356. doi :10.1163/156853998793066302. ISSN  0005-7959. JSTOR  4535531.
  64. ^ Cools, Annemieke KA; Van Hout, Alain J.-M.; Nelissen, Mark HJ (January 2008). "المصالحة بين الكلاب والانتماء بعد الصراع الذي بدأه طرف ثالث: هل تنافس آليات صنع السلام الاجتماعية لدى الكلاب تلك الموجودة لدى الرئيسيات العليا؟". علم السلوك . 114 (1): 53–63. Bibcode :2008Ethol.114...53C. doi :10.1111/j.1439-0310.2007.01443.x.
  65. ^ كوردوني، جيادا؛ نورسيا، إيفان (29 يناير 2014). "صنع السلام في الجرابيات: أول دراسة في حيوان الوالابي أحمر الرقبة (ماكروبس روفوجريسيوس)". PLOS One . 9 (1): e86859. رمز Bibcode : 2014PLoSO...986859C. doi : 10.1371/journal.pone.0086859 . PMC 3906073. PMID  24489796 . 

الأعمال المذكورة

  • بانون، آي. وبول كولير (المحرران). (2003). الموارد الطبيعية والصراع العنيف: الخيارات والإجراءات. البنك الدولي.
  • يوري، ف. ورودجر فيشر. (1981). الوصول إلى نعم: التفاوض على الاتفاق دون الاستسلام . بنغوين.
  • ويلموت، دبليو. وجويس هوكر. (2007). الصراع بين الأشخاص. ماكجرو هيل.
  • بيركوفيتش، جاكوب وجاكسون، ريتشارد. 2009. حل النزاعات في القرن الحادي والعشرين: المبادئ والأساليب والمناهج. أرشيف 8 يونيو 2010 على موقع واي باك مشين مطبعة جامعة ميشيغان، آن أربور.
  • دي وال، فرانس بي إم وأنجيلين فان روزمالين. 1979. المصالحة والعزاء بين الشمبانزي. علم البيئة السلوكية وعلم الاجتماع الحيوي 5: 55-66.
  • دي وال، فرانس بي إم 1989. صنع السلام بين الرئيسيات. مطبعة جامعة هارفارد .
  • القاضي، بيتر جي؛ دي وال، فرانس بي إم (1993). "تجنب الصراع بين قرود الريسوس: التعامل مع الازدحام قصير الأمد". سلوك الحيوان . 46 (2): 221-232. doi :10.1006/anbe.1993.1184. S2CID  53175846.
  • فينيما، هانز؛ وآخرون (1994). "التحسينات المنهجية لدراسة المصالحة". العمليات السلوكية . 31 (1): 29-38. doi :10.1016/0376-6357(94)90035-3. PMID  24897415. S2CID  25126127.
  • دي وال، فرانس بي إم وفيليبو أوريلي. 1996. العزاء والمصالحة والاختلاف المعرفي المحتمل بين قرود المكاك والشمبانزي. التعمق في الفكر: عقول القردة العليا (المحررون: آن إي. روسون، كيم إيه. بارد، سو تايلور باركر)، مطبعة جامعة كامبريدج، نيويورك، نيويورك: 80-110.
  • أوريلي، فيليبو (1997). "القلق بعد الصراع لدى الرئيسيات غير البشرية: الدور الوسيط للعاطفة في حل الصراع". السلوك العدواني . 23 (5): 315-328. doi :10.1002/(sici)1098-2337(1997)23:5<315::aid-ab2>3.0.co;2-h.
  • كاسلز، دنكان إل.؛ وايتن، أندرو (1998). "سلوك قرود البابون البرية في مرحلة ما بعد الصراع، المجلد الأول. المصالحة وإعادة التوجيه والتسلية". علم السلوك . 104 (2): 126-147. رمز Bibcode :1998Ethol.104..126C. doi :10.1111/j.1439-0310.1998.tb00057.x.
  • أوريلي، فيليبو وفرانس بي إم دي وال، محرران. 2000. حل النزاعات بشكل طبيعي . مطبعة جامعة كاليفورنيا.
  • دي وال، فرانس بي إم 2000. الرئيسيات - تراث طبيعي لحل النزاعات. ساينس 289: 586-590.
  • هيكس، دونا. 2011. الكرامة: الدور الأساسي الذي تلعبه في حل النزاعات. مطبعة جامعة ييل
  • سيلك، جوان ب. (2002). "شكل ووظيفة المصالحة في الرئيسيات". المراجعة السنوية للأنثروبولوجيا . 31 : 21–44. doi :10.1146/annurev.anthro.31.032902.101743.
  • ويفر، آن؛ دي وال، فرانس بي إم (2003). "علاقة الأم بالطفل كنموذج في التطور الاجتماعي: المصالحة في قرود الكابوشين البنية الأسيرة (Cebus apella)". مجلة علم النفس المقارن . 117 (1): 101-110. doi :10.1037/0735-7036.117.1.101. PMID  12735370. S2CID  9632420.
  • بالاجي، إليزابيتا؛ وآخرون (2004). "المصالحة والعزاء لدى قرود البونوبو الأسيرة (Pan paniscus)". المجلة الأمريكية لعلم الرئيسيات . 62 (1): 15-30. doi :10.1002/ajp.20000. PMID  14752810. S2CID  22452710.
  • بالاجي، إليزابيتا؛ وآخرون (2005). "العدوان والمصالحة في مجموعتين أسيرة من قطط الليمور". المجلة الدولية لعلم الرئيسيات . 26 (2): 279-294. doi :10.1007/s10764-005-2925-x. S2CID  22639928.
  • بار-سيمان-توف، يعقوب (محرر) (2004). من حل النزاعات إلى المصالحة. مطبعة جامعة أكسفورد

قراءة إضافية

يحتوي موقع Wikiquote على اقتباسات متعلقة بـ حل النزاعات .
  • كولمان، بيتر ت. (2011). الخمسة في المائة: إيجاد حلول للصراعات التي تبدو مستحيلة . الشؤون العامة. رقم ISBN 978-1-58648-921-2.
  • ستانيلاند، بول (2021). تنظيم العنف: شرح العلاقات بين الجماعات المسلحة والدولة من الصراع إلى التعاون . مطبعة جامعة كورنيل. رقم ISBN 978-1-5017-6110-2.
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Conflict_resolution&oldid=1249726777"
Original text
Rate this translation
Your feedback will be used to help improve Google Translate