ديفيد تي. كيرنز

في عام 1971، انضم كيرنز إلى شركة زيروكس كنائب للرئيس. كما شغل منصب رئيس قسم التسويق والخدمات في الولايات المتحدة في فرع زيروكس بمدينة روتشستر، نيويورك ، ولاحقًا كنائب للرئيس لشؤون الأسواق الخارجية في ستامفورد ، كونيتيكت . في عام 1977، أصبح رئيسًا ومديرًا تنفيذيًا للعمليات في زيروكس ، ثم رُقّي إلى منصب الرئيس التنفيذي في عام 1982. وفي عام 1985، خلف كيرنز تشارلز بيتر ماكولوغ في منصب رئيس مجلس إدارة زيروكس. ^{[ 1 ]}

تم ترشيح كيرنز من قبل الرئيس جورج بوش الأب لمنصب نائب وزير التعليم في الولايات المتحدة في 22 مارس 1991. وقد أقر مجلس الشيوخ الأمريكي تعيينه في هذا المنصب في 31 مايو 1991.

في أعقاب أعمال الشغب التي اندلعت على خلفية قضية رودني كينغ في لوس أنجلوس ، كاليفورنيا ، عيّن جورج بوش الأب كيرنز كمسؤول اتصال بالبيت الأبيض للمساعدة في حل النزاع. ^{[ 2 ]}

غادر كيرنز وزارة التعليم في 20 يناير 1993. وانضم لاحقًا إلى هيئة التدريس في كلية الدراسات العليا للتربية بجامعة هارفارد ، حيث درّس لمدة عامين. شغل كيرنز عضوية مجلس أمناء مؤسسة فورد ، وشركة تايم وارنر ، وشركة دايتون هدسون ، وشركة رايدر . كما شغل سابقًا منصب رئيس الرابطة الحضرية الوطنية . ^{[ 1 ]}

كان كيرنز رئيسًا لمنظمة "المدارس الأمريكية الجديدة"، وهي منظمة مكرسة للتميز في المدارس الأمريكية. وقد اندمجت "المدارس الأمريكية الجديدة" منذ ذلك الحين مع " المعاهد الأمريكية للبحوث" .

أنشأت جامعة روتشستر مركز ديفيد تي كيرنز للقيادة والتنوع في العلوم والهندسة لتوسيع قاعدة الأفراد الذين يسعون إلى الحصول على وظائف جامعية ودراسات عليا في العلوم والهندسة. ^{[ 3 ]}

نشر كيرنز العديد من الكتب، منها: الفوز في سباق العقول: خطة جريئة لجعل مدارسنا تنافسية (1988)، أنبياء في الظلام: كيف أعادت شركة زيروكس ابتكار نفسها وتغلبت على اليابانيين (1992)، إرث التعلم (1999)، وعبور الجسر: الأسرة، والأعمال، والتعليم، والسرطان، والدروس المستفادة (2005). ^{[ 4 ]}

كثيراً ما يتم التطرق إلى فترة ولايته في مناقشات صعوبة شركة زيروكس في تسويق التقنيات المتقدمة التي تم تطويرها في مركز أبحاث زيروكس بارك خلال سبعينيات القرن الماضي.

خلال فترة قيادة كيرنز، حققت شركة زيروكس تقدماً ملحوظاً في ترسيخ أعمالها الأساسية في مجال آلات النسخ وخدمات المستندات، لا سيما في مواجهة المنافسة المتزايدة من الشركات المصنعة اليابانية. وقد ركز كيرنز على الانضباط التشغيلي، والتحكم في التكاليف، ومبادرات تحسين الجودة، بما في ذلك اعتماد معايير المقارنة المعيارية وممارسات إدارة الجودة الشاملة. ويُعزى الفضل على نطاق واسع لهذه الجهود في استعادة زيروكس لقدرتها التنافسية في أسواقها الرئيسية.

ومع ذلك، يرى النقاد أن شركة زيروكس، تحت قيادة كيرنز، استمرت في مواجهة صعوبات في تحويل أبحاثها الرائدة إلى منتجات تجارية ناجحة خارج نموذج أعمالها التقليدي. فعلى الرغم من أن مركز أبحاث زيروكس بارك قد طور تقنيات أساسية مثل واجهة المستخدم الرسومية، وشبكات الإيثرنت، ومفاهيم الحوسبة الشخصية المتقدمة، إلا أن زيروكس فشلت في طرح هذه الابتكارات في السوق على نطاق واسع. وظلت هياكل صنع القرار وأنظمة الحوافز والأولويات الاستراتيجية متوافقة بشكل وثيق مع نموذج الإيرادات القائم على آلات النسخ.

أشار باحثون ومحللون اقتصاديون إلى أن كيرنز كان ينظر إلى مركز أبحاث بالو ألتو (PARC) في المقام الأول كأصل بحثي طويل الأجل، وليس كمحرك مباشر للابتكار في المنتجات على المدى القريب. ونتيجة لذلك، كانت جهود التسويق التجاري بطيئة ومجزأة أو غير مُعطاة الأولوية، مما سمح لشركات أخرى - وعلى رأسها شركة آبل - بالتكيف وتسويق تقنيات مماثلة بنجاح. كما أن الفصل التنظيمي بين مركز أبحاث بالو ألتو والقيادة المؤسسية لشركة زيروكس حدّ من دمج مخرجات البحث في تطوير المنتجات السائدة.

بالنظر إلى الماضي، يُوصف عهد كيرنز غالبًا بأنه فترة نجحت فيها زيروكس في الحفاظ على أعمالها القائمة، بينما فشلت في إعادة تموضع نفسها لمواكبة المشهد التكنولوجي الناشئ للحوسبة الشخصية والبرمجيات. وبينما يُنسب إلى كيرنز الفضل في إنقاذ زيروكس كشركة متخصصة في آلات النسخ، فإنه يُنسب إليه أيضًا ضياع فرص تحويل زيروكس إلى شركة رائدة في مجال تكنولوجيا المعلومات على نطاق أوسع.