تقدير الموظفين

📅 آخر تحديث: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 1 صور
الموسوعة الحرة

يُعرَّف تقدير الموظفين بأنه الاعتراف في الوقت المناسب، سواءً كان رسميًا أو غير رسمي، بسلوك الفرد أو جهوده أو نتائج أعماله التي تدعم أهداف المنظمة وقيمها، وتتجاوز توقعات رؤسائه المعتادة. [ 1 ] ويُعتبر التقدير استجابةً بنّاءةً وتقييمًا لمساهمة الفرد، لا يعكس فقط أداء العمل ، بل يعكس أيضًا تفانيه الشخصي ومشاركته بشكل منتظم أو غير منتظم، ويُعبَّر عنه رسميًا أو غير رسمي، فرديًا أو جماعيًا، سرًا أو علنًا، ماديًا أو غير مادي (برون ودوجاس، 2008). [ 2 ]

الأساس النظري

استند مسار البحث العلمي حول تقدير الموظفين وتحفيزهم إلى النظريات المبكرة في علم النفس السلوكي . [ 3 ] وقد اعتمدت الدراسات العلمية الأولى حول تقدير الموظفين على مزيج من نظريات التحفيز القائمة على الاحتياجات (على سبيل المثال، هيرزبرغ 1966؛ ماسلو 1943) ونظرية التعزيز (بشكل رئيسي بافلوف 1902؛ سكينر 1938) كأساس لتأثيرات تقدير الموظفين. [ 4 ]

التحفيز القائم على الاحتياجات

تستند نظريات التحفيز القائمة على الاحتياجات إلى الحجة القائلة بأن لدى البشر دوافع أساسية تحفزهم على التصرف بطرق تساعدهم على تلبية تلك الاحتياجات.

  • هرم ماسلو للاحتياجات الإنسانية : يُحدد نموذج ماسلو خمس فئات من الاحتياجات: الاحتياجات الفسيولوجية، والأمان، والانتماء والحب، والتقدير، وتحقيق الذات . [ 5 ] تُرتب هذه "المستويات" من الاحتياجات في الهرم وفقًا لتأثيرها المباشر على النمو البشري، وبالتالي، قدرتها على التأثير في السلوك. ووفقًا لماسلو، لا يشعر الأفراد بالاكتفاء التام في أي مستوى من مستويات الاحتياجات، ولكن بمجرد تلبية فئة من الاحتياجات بشكل كبير، فإنها تفقد دافعها للفرد. [ 6 ] ولذلك، يُنظر إلى السلوك البشري على أنه نشاط عقلاني موجه نحو إشباع مستويات متتالية من الاحتياجات. وتستند مخططات التقدير إلى فكرة أن الأفراد يهدفون إلى إشباع احتياجات التقدير بعد تلبية الاحتياجات السابقة في الهرم. ويمكن تقسيم احتياجات التقدير إلى حاجة إلى تقدير الذات وحاجة إلى تقدير الآخرين. ويجب إشباع حاجة تقدير الآخرين خارجيًا من خلال المكانة أو الهيبة، والاعتراف، والتقدير من الآخرين. يُفهم مفهوم الحاجة إلى تقدير الذات على أنه الحاجة إلى تقييم الذات تقييماً عالياً استناداً إلى القدرات الحقيقية والإنجازات والاستقلالية والاحترام من الآخرين. [ 7 ]
  • نظرية هيرزبرغ للاحتياجات ذات المستويين  : خلال بحثه، أجرى هيرزبرغ مقابلات مع مئات المهنيين الأمريكيين، وطلب منهم ذكر تجارب عمل جعلتهم يشعرون "برضا تام" عن وظائفهم، بالإضافة إلى تلك التي جعلتهم يشعرون "بسوء تام" تجاهها. بعد تصنيف الإجابات، وجد هيرزبرغ أن العوامل التي تسببت في مشاعر سلبية تختلف تمامًا عن تلك التي تسببت في مشاعر إيجابية. فقد ذكر المجيبون الذين شعروا بالرضا عن عملهم عوامل تتوافق إلى حد كبير مع احتياجات ماسلو، التي تقع في أعلى هرم الاحتياجات. وشمل ذلك الإنجاز، والتقدير على الإنجاز، والعمل نفسه، والمسؤولية، والنمو أو الترقية. من ناحية أخرى، مال المجيبون غير الراضين إلى ذكر عوامل خارجية عن الوظيفة مثل الأجر، وظروف العمل، والإشراف، والأمان الوظيفي، والعلاقات مع الزملاء، وسياسات الشركة. وتتوافق معظم هذه العوامل مع احتياجات ماسلو الفسيولوجية واحتياجات السلامة. قادت نتائج هيرزبرغ إلى استنتاج وجود طيفين مختلفين: مجموعة من عوامل "الوقاية" التي تشكل سلسلة متصلة من عدم الرضا إلى الرضا التام، ومجموعة ثانية من عوامل "التحفيز" التي تشكل سلسلة متصلة من عدم الرضا إلى الرضا (هيرزبرغ، 1966). ويرى هيرزبرغ أن التقدير عامل محفز، بينما تُعد المكافآت المالية، كالأجر، ضرورية لمنع عدم الرضا، لكنها لا تُعزز الرضا الوظيفي والتحفيز. [ 8 ]

نظرية التعزيز

تستند نظرية التعزيز إلى أعمال علماء النفس السلوكيين جون واتسون ، وإيفان بافلوف ، وإي. إل. ثورندايك ، وبي . إف. سكينر . وتفترض هذه النظرية إمكانية تكييف سلوك الأفراد من خلال المكافآت، التي قد تكون غير ملموسة، والعقوبات، لحثهم على تكرار السلوكيات المُكافأة والتوقف عن السلوكيات غير المُكافأة. [ 9 ] ومن خلال عملية التكييف هذه، يتم الربط بين السلوك ونتيجته، سواء أكانت حافزًا أم رادعًا. وتستند النظرية إلى قانون الأثر لثورندايك (1911) ، الذي ينص على أن الأفراد يميلون إلى تكرار السلوك الذي يُنتج نتيجة مُرضية. [ 10 ]

أنواع برامج تقدير الموظفين

بحسب بونك (2013)، ينبغي أن تكون برامج التقدير متوازنة بين المبادرات القائمة على الأداء والمبادرات القائمة على القيم ، ولكن ينبغي أن تتكون البرامج من ثلاث طرق: التقدير الرسمي، والتقدير غير الرسمي، والتقدير اليومي. [ 11 ]

التقدير اليومي

هو نوع من ممارسات التقدير التي تتسم بالتكرار (يوميًا أو أسبوعيًا)، وانخفاض التكلفة أو انعدامها، وغالبًا ما تكون غير ملموسة وتعتمد على المهارات الشخصية لتقديم تغذية راجعة إيجابية لجميع الموظفين. ووفقًا لهاريسون (2005)، فإن التقدير اليومي يُحقق فائدة التعزيز الفوري والفعّال للسلوك المرغوب، ويُقدّم مثالًا يُحتذى به للموظفين الآخرين في السلوك المرغوب الذي يتماشى مع أهداف المنظمة. ويرى هاريسون أن هذا النوع من التقدير يمنح الأفراد والفرق على جميع المستويات فرصة تقدير العمل الجيد الذي يقوم به زملاؤهم، كما يمنحهم فرصة الحصول على التقدير الفوري لعملهم الجيد.

أنواع ممارسات تقدير الموظفين

فيما يتعلق ببرامج تقدير الموظفين، توجد أربع ممارسات تقديرية: التقدير الوجودي، وتقدير الأداء الوظيفي، وتقدير التفاني في العمل، وتقدير النتائج. تُقرّ هذه الممارسات الأربع بالموظفين كأفراد متكاملين، وعاملين قادرين على الالتزام بوظائفهم من خلال استثمار الوقت والجهد لأداء واجباتهم بكفاءة وتحقيق نتائج ملموسة (أمواتيما وكيريميه، 2016). [ 12 ] وتستخدم هذه الممارسات التعويض المباشر لإظهار التقدير والامتنان للموظفين.

الاعتراف الوجودي

يركز هذا التقدير على الفرد و/أو المجموعة. فمن خلال التقدير الوجودي، يُمنح الأفراد الحق في التعبير عن آرائهم والتأثير في عملية صنع القرار، وكذلك في مسار أعمالهم وأعمال المنظمة (برون ودوجاس، 2008). [ 13 ] ومن الأمثلة على ذلك على مستوى التفاعل الرأسي، السماح بجداول عمل مرنة.

تقدير ممارسات العمل

يُظهر هذا تقدير الموظفين من خلال منح الجوائز.

يركز هذا التقدير على أداء الموظفين في مهامهم الوظيفية، بما في ذلك كفاءاتهم ومهاراتهم. ومن الأمثلة على ذلك في مستوى التفاعل التنظيمي مكافأة الابتكار من خلال منح الجوائز.

تقدير التفاني في العمل

يشمل هذا التقدير أيضاً عملية العمل، لكنه يركز بشكل أكبر على مشاركة الموظفين، سواء بشكل فردي أو ضمن فريق. ويتضمن ذلك جوانب مثل المساهمة والالتزام والتفاعل. ومن الأمثلة على ذلك على مستوى التفاعل الأفقي، رسالة شكر أو تقدير من المدير إلى الموظف على تفانيه في مشروع ما.

تقدير النتائج

يركز هذا التقدير على نتائج عمل الموظف في ضوء أهداف الشركة. وباعتباره تعبيرًا عن التقدير والامتنان للفرد أو الفريق، فإن تقدير النتائج يهتم في المقام الأول بفعالية العمل المنجز وفائدته وقيمته (برون ودوجاس، 2008). [ 13 ] ومن الأمثلة على ذلك في التفاعلات التنظيمية منح المكافآت كحوافز لتحقيق الأهداف.

الأهمية في البلدان

تُولي الدول أهمية كبيرة لتقدير الموظفين في مؤسساتها، إلا أن هذه الأهمية تختلف من منطقة لأخرى. فقد أظهر استطلاع رأي في القطاع العام [ 14 ] أن تقدير الموظفين في كندا يحظى بأهمية أكبر منه في الولايات المتحدة. وتشير الإحصاءات إلى أن 87% من الكنديين يعتقدون بأهميته، بينما يعتقد ذلك 78% فقط من الأمريكيين. ومع ذلك، فإن معرفة الموظفين بمفهوم التقدير الرسمي وغير الرسمي والتواصل بشأنه في الولايات المتحدة أعلى منها في كندا. ففي الولايات المتحدة، أبلغ 50% من المديرين عن التقدير الرسمي، و34% عن التقدير غير الرسمي، بينما أبلغ المديرون الكنديون عن التقدير الرسمي بنسبة 34% والتقدير غير الرسمي بنسبة 17%. ويعود هذا الاختلاف في التقدير إلى اختلاف السياسات والتشريعات، حيث يجري العمل على وضع بعضها، بينما بعضها الآخر قائم بالفعل.

العلاقة بين تقدير الموظفين والإنتاجية

أظهرت دراسة حالة أجراها مركز إم-نيك للاستشارات والأبحاث (M-Nic CRC) وجود علاقة وثيقة بين تقدير الموظفين وإنتاجيتهم. [ 15 ] وأظهرت نتائج البيانات المعروضة أن قول "شكرًا" يُحسّن الإنتاجية بنسبة 82.9%، بينما يُحسّن الثناء على العمل الإنتاجية بنسبة 88.8%، وتقديم هدايا بسيطة بنسبة 90.9%، وتقدير العمل المنجز بنسبة 86.4%، وجعل بيئة العمل استثنائية بنسبة 90%، وتوفير جداول إجازات مرنة بنسبة 95.7%. وتُقدّم هذه البيانات نظرة ثاقبة حول كيفية ترابط هذين العاملين في بيئة العمل. وبحسب الفرد، قد يُفضّل أنواعًا مختلفة من التقدير على غيرها.

فوائد

يُعدّ تقدير الموظفين أداة تحفيزية فعّالة للغاية، إذ يُمكن أن يُحدث أثرًا إيجابيًا كبيرًا على رضا الموظفين وأدائهم، فضلًا عن الأداء التنظيمي العام (رحيم ودوا، 2013). [ 16 ] يُسهم التقدير الفعّال في بيئة العمل في خلق بيئة عمل مُلائمة، تُحفّز الموظفين على الالتزام بعملهم والتميّز فيه. ويُمثّل الموظفون ذوو الدافعية العالية ميزة تنافسية للمؤسسة، لأنّ أداءهم يُسهم في تحقيق أهدافها واستراتيجيتها التجارية على أكمل وجه. ومن خلال تطبيق برامج التقدير الرسمية وغير الرسمية واليومية باستمرار وبشكل مُنتظم، تُزوّد ​​المؤسسات بأداة قوية للتأثير على الموظفين لحثّهم على تبنّي قيم المؤسسة وتطبيق أهدافها (هرتزبيرغ، 1996، كما ورد في لوثانز، 2000). كما يُتيح ذلك للمؤسسة فرصة تسليط الضوء على السلوكيات والإجراءات المرغوبة، وبالتالي خلق نماذج يُحتذى بها لبقية الموظفين (سيلفرمان، 2004). [ 17 ] من خلال تعزيز السلوك المتوقع بشكل خاص، لا تُظهر المؤسسات للموظفين فقط تقديرها لجهودهم، بل تُرسّخ فيهم أيضًا قيم المؤسسة وأهدافها وغاياتها وأولوياتها، ودورهم في تحقيقها. وباعتبارها أداة تحفيزية، تُساعد برامج تقدير الموظفين على إدراك مساهمتهم في النتائج النهائية، وكيف سيتم تقدير هذه المساهمات ومكافأتها فورًا. في جميع الأحوال، تُلبّي برامج التقدير الرسمية وغير الرسمية واليومية احتياجات كل من الموظفين وأصحاب العمل، وتُحقق أقصى قدر من النتائج والفعالية للمؤسسات.

عواقب

يُنظر إلى تقدير الموظفين في الغالب على أنه ذو تأثير إيجابي على العمل. مع ذلك، توجد بعض الآثار السلبية كالشعور بالظلم والمحاباة والتحيز. [ 18 ] قد تؤدي هذه الآثار إلى ضعف الأداء وانخفاض إنتاجية الموظفين. قد يتفاعل الموظفون الذين يحصلون على التقدير بشكل مختلف، إذ قد يبذلون جهدًا أكبر من زملائهم. [ 18 ] أما الموظفون الآخرون الذين لا يحصلون على التقدير فقد يشعرون بالإهمال. كلا السيناريوهين قد يُقللان الإنتاجية في مكان العمل، مما قد يُضر بالعلاقات داخل الشركة. من النتائج الأخرى التي قد تنشأ عدم المساواة بين الجنسين في مكان العمل فيما يتعلق بالترقية. ففي الجامعات، تقل فرص ترقية النساء... مقارنةً بزملائهن من الرجال، أو حتى حصولهن على وظائف من الأساس (سافيني، 2014). [ 19 ] هذا مثال على قلة تقدير النساء مقارنةً بالرجال، مما قد يُولد لديهن شعورًا بسوء المعاملة ويؤدي إلى انخفاض إنتاجية الموظفات، وبالتالي انخفاض الرضا الوظيفي، ومن ثم انخفاض الأداء الوظيفي.

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ براون، مايكل إي.؛ تريفينو، ليندا ك.؛ هاريسون، ديفيد أ. (1 يوليو/تموز 2005). "القيادة الأخلاقية: منظور التعلم الاجتماعي لتطوير واختبار البنية" . السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري . 97 (2): 117-134 . doi : 10.1016/j.obhdp.2005.03.002 . ISSN 0749-5978 . 
  2. ↑ برون، جان بيير؛ دوغاس، نينون (أبريل 2008). "تحليل تقدير الموظفين: منظورات حول ممارسات الموارد البشرية". المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية . 19 (4): 716-730 . doi : 10.1080/09585190801953723 . ISSN 0958-5192 . S2CID 154647832 .  
  3. ↑ سميث، شارلوت لوسي (سبتمبر 2014). تقدير الموظفين في العمل: دراسة لتجارب الموظفين (أطروحة دكتوراه). جامعة يورك.
  4. ↑ "دليل أرمسترونغ لممارسات إدارة المكافآت: تحسين الأداء من خلال المكافآت، الطبعة الثالثة - تحميل مجاني بصيغة PDF" . epdf.pub . ديسمبر 2009. تاريخ الاسترجاع: 11 مايو 2020 .
  5. ↑ "كلاسيكيات في تاريخ علم النفس - أ. ماسلو (1943) نظرية الدافعية البشرية" . psychclassics.yorku.ca . تاريخ الاسترجاع: 11 مايو 2020 .
  6. ↑ "كلاسيكيات في تاريخ علم النفس - أ. ماسلو (1943) نظرية الدافعية البشرية" . psychclassics.yorku.ca . تاريخ الاسترجاع: 11 مايو 2020 .
  7. ↑ ماسلو، أبراهام هـ. (أبراهام هارولد) (1954). الدافعية والشخصية . أرشيف الإنترنت. نيويورك، هاربر.
  8. ↑ "هرزبرغ، ف. (1966) العمل وطبيعة الإنسان. دار النشر العالمية، نيويورك. - المراجع - دار النشر للبحوث العلمية" . APA PsycNet .
  9. ↑ كاميرون، جودي؛ بيرس، دبليو. ديفيد (1994). "التعزيز والمكافأة والدافعية الذاتية: تحليل تلوي". مراجعة البحوث التربوية . 64 (3): 363-423 . doi : 10.3102/00346543064003363 . ISSN 0034-6543 . JSTOR 1170677 .  
  10. ↑ ثورندايك، إدوارد ل. (1898). ذكاء الحيوان : دراسة تجريبية للعمليات الترابطية عند الحيوانات / . نيويورك: ماكميلان. 
  11. ↑ Recognition.One. "عرّف أنواع التعرّف الثلاثة" . www.Recognition.One . مؤرشف من الأصل بتاريخ 9 ديسمبر 2019. تم الاطلاع عليه بتاريخ 11 مايو 2020 .
  12. ↑ أمواتيما، أبينا سيروا. "جعل تقدير الموظفين أداة لتحقيق أداء أفضل: الآثار المترتبة على الجامعات الغانية" (ملف PDF) . files.eric.ed.gov . تاريخ الاطلاع: 18 نوفمبر 2025 .
  13. 1 2 برون، جان بيير؛ دوغاس، نينون (2008-04-01). "تحليل تقدير الموظفين: منظورات حول ممارسات الموارد البشرية" . المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية . 19 (4): 716-730 . doi : 10.1080/09585190801953723 . ISSN 0958-5192 . S2CID 154647832 .  
  14. ↑ ساوندرسون، روي (سبتمبر 2004). "نتائج دراسة استقصائية حول فعالية تقدير الموظفين في القطاع العام" . إدارة شؤون الموظفين العامة . 33 (3): 255-275 . doi : 10.1177/009102600403300302 . ISSN 0091-0260 . S2CID 153791499 .  
  15. ↑ دارامولا، أديديجي أديبولا (24 أكتوبر 2019). "العلاقة بين تعويضات الموظفين والإنتاجية: دراسة حالة لهيئة تنمية حوض نهر أوينا في بنين" . المجلة الدولية لمستقبل إدارة الأعمال . 3 (2): 31-37 . doi : 10.46281/ijbmf.v3i2.414 . ISSN 2575-792X . 
  16. ↑ "المكافآت والتحفيز لدى الإداريين بجامعة السلطان زين العابدين (UNISZA): دراسة تطبيقية" . www.ijbs.unimas.my . تم الاسترجاع 2020-05-11 .
  17. ↑ سيلفرمان، ديفيد (25 مايو 2004). البحث النوعي: النظرية والمنهج والتطبيق . دار سيج للنشر. رقم ISBN 978-0-7619-4934-3.
  18. 1 2 بيركنز، ستيفن ج. (14-11-2018). دليل روتليدج لإدارة المكافآت . روتليدج. ISBN 978-1-351-86585-2.
  19. ↑ سافيني، هيذر (10 نوفمبر 2014). "أيتها النساء، اعرفن حدودكن: التمييز الجنسي الثقافي في الأوساط الأكاديمية" . النوع الاجتماعي والتعليم . 26 (7): 794-809 . doi : 10.1080/09540253.2014.970977 . ISSN 0954-0253 . S2CID 145550000 .