الأجر المرتبط بالأداء

نظام الأجر المرتبط بالأداء، أو الأجر مقابل الأداء ، والذي لا ينبغي الخلط بينه وبين زيادة الأجر المرتبطة بالأداء ، هو نظام رواتب أو أجور يعتمد على تحديد موقع الفرد أو الفريق ضمن نطاق رواتبهم وفقًا لمدى جودة أدائهم. على سبيل المثال، قد يتقاضى مندوبو مبيعات السيارات أو عمال خطوط الإنتاج أجورهم بهذه الطريقة، أو من خلال العمولة .

يستخدم العديد من أصحاب العمل هذا النظام القائم على المعايير لتقييم الموظفين وتحديد رواتبهم. وقد شاع استخدام أساليب المعايير لقرون بين موظفي المبيعات الذين يعملون بنظام العمولة: إذ يحصلون على راتب أعلى كلما زادت مبيعاتهم، بينما لا يحصل الموظفون ذوو الأداء الضعيف على أجر كافٍ لتبرير استمرارهم في العمل حتى لو تمكنوا من ذلك. وبالتالي، يُعاد تقييم الراتب بالزيادة أو النقصان دوريًا (عادةً سنويًا) بناءً على أداء الفرد أو الفريق. ويُعتبر الراتب هو المكافأة: حيث يُتوقع أن يكون الراتب مرتفعًا في نطاق الأجور للأداء المتميز، ومنخفضًا في نطاق الأجور للأداء الضعيف.

بالمقارنة، في نظام زيادة الأجور المرتبط بالأداء، تُمنح المكافأة على شكل زيادة في الراتب. فكلما كان أداء الفرد أو الفريق أفضل، زادت الزيادة، وبالمثل، إذا كان الأداء ضعيفًا، ستكون الزيادة ضئيلة، إن وُجدت أصلًا. وتتمثل المكافأة في زيادة الراتب: مع توقع زيادة كبيرة في الراتب للأداء المتميز، وزيادة ضئيلة أو معدومة للأداء الضعيف.

تختلف نسبة الأجر التي تعتمد على الأداء، وما يُقصد بالأداء، اختلافاً كبيراً. ^{[ 1 ]}

أظهرت الأبحاث التي أجراها معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، بتمويل من بنك الاحتياطي الفيدرالي وبمساهمة أساتذة من جامعة شيكاغو وجامعة كارنيجي ميلون، حول الحوافز ذات المخاطر العالية للغاية ^{[ 2 ]} ، مرارًا وتكرارًا أنه طالما كانت المهام المنجزة آلية بحتة، فإن الحوافز المالية الكبيرة المرتبطة بالأداء تعمل كما هو متوقع. ومع ذلك، بمجرد أن تتطلب المهام مهارات معرفية أساسية، فإن الحوافز ذات المخاطر العالية للغاية تؤدي في الواقع إلى أداء أضعف.

أُعيدت هذه التجارب لاحقًا من قِبل مجموعة من الاقتصاديين، ^{[ 3 ] [ 4 ]} وعلماء الاجتماع وعلماء النفس، وحصلوا على النتائج نفسها. ^{[ 5 ]} كما أُجريت تجارب في مادوراي ، الهند ، حيث مثّلت المبالغ المالية المعنية مبالغ أكبر بكثير بالنسبة للمشاركين، وتكررت النتائج أيضًا. وقد سلّط دانيال إتش. بينك الضوء على هذه النتائج تحديدًا في دراسته لكيفية عمل الدافع. ^{[ 6 ]}

أشارت دراسة دولية أجراها شولر وروغوفسكي عام 1998 إلى أن الاختلافات الثقافية تؤثر على نوع أنظمة المكافآت المستخدمة. ووفقًا للدراسة، هناك علاقة بين

• أنظمة المكافآت القائمة على المكانة (بدلاً من تلك القائمة على الإنجاز) وتجنب عدم اليقين بشكل كبير،
• الأنظمة القائمة على الأداء الفردي والفردية،
• أنظمة تتضمن فوائد اجتماعية واسعة النطاق وخصائص أنثوية و
• خطط ملكية الموظفين التي تتسم بالفردية، وانخفاض تجنب عدم اليقين، وانخفاض مسافة السلطة. ^{[ 7 ]}

(انظر جيرت هوفستيد لمعرفة أبعاد الثقافات المستخدمة.)

يؤيد كل من البروفيسور ياسر والدكتور واسي ، وهما من منظري الأعمال ، طريقة الدفع هذه، والتي يشار إليها غالبًا باسم PRP. ويعتقد ياسر أن المال هو الحافز الرئيسي لزيادة الإنتاجية، وقد قدم مفهوم العمل بالقطعة المستخدم على نطاق واسع (المعروف خارج نظرية الأعمال منذ عام 1549 على الأقل ^{[ 8 ]} ).

إضافةً إلى تحفيز السلوك المُكافأ، تُسهم أساليب الدفع القائمة على المعايير في توفير مستوى من التوحيد في تقييمات الموظفين، مما يُقلل من مخاوف المحاباة ويُوضح توقعات صاحب العمل. على سبيل المثال، قد يُحدد صاحب العمل حدًا أدنى قدره 12,000 ضغطة مفتاح في الساعة في وظيفة إدخال بيانات بسيطة، ويُعيد تعيين أو استبدال الموظفين الذين لا يستطيعون الأداء بهذا المستوى.

مع نظام المكافآت المرتبطة بالأداء (PRP)، يتوقع الموظفون تقييم أدائهم بموضوعية وفقًا لمعايير عملهم، بدلًا من أهواء المشرف أو مقارنته بمتوسط ​​متصاعد باستمرار لمجموعتهم. من المعتاد وضع الموظفين الجدد في بداية سلم الرواتب، ثم ترقيتهم، بناءً على أدائهم الطبيعي، إلى منتصف السلم (المستوى المستهدف في السوق) خلال ثلاث إلى خمس سنوات. ^{[ 9 ]} وللترويج لأنفسهم، يلجأ بعض المديرين غير الأخلاقيين إلى خفض الرواتب من خلال تقديم زيادات لمواكبة غلاء المعيشة بدلًا من التدرج الوظيفي الحقيقي. هذا يوفر وفورات قصيرة الأجل، ولكنه يؤدي على المدى الطويل إلى انخفاض الروح المعنوية، وضعف الأداء، وقلة التفاعل، بل وحتى استقالة الموظفين بعد إتمام تدريبهم. كل هذه العواقب مكلفة للغاية للشركة. مع ذلك، يُعد نظام المكافآت المرتبطة بالأداء، عند استخدامه بالشكل الأمثل، وسيلة فعالة للغاية لتحقيق أقصى استفادة من الموظفين. ^{[ 10 ]} لكن هناك ظاهرة عكسية معروفة، حيث يُظهر الموظفون أداءً مرتبطًا بالأجر إذا ظل راتبهم أقل من 80% من سلم الرواتب لفترة من الزمن.

يدرك المديرون والمنظمات الناجحة أن تعظيم الأرباح يتطلب توظيف أفضل الموظفين والاحتفاظ بهم. فإذا سعت أي شركة إلى تحقيق أقصى ربح، فإنها ستسعى جاهدة لخفض النفقات قدر الإمكان، بما في ذلك أجور الموظفين. في الواقع، تدفع معظم الشركات لموظفيها أقل ما يمكن، مما ينتج عنه موظفون يبذلون أقل جهد ممكن. ومع ذلك، لا تزال العديد من الشركات متمسكة بالهدف القديم غير المُجدي المتمثل في محاولة تقليل التعويضات. ورغم أن تطبيق مبدأ "الربح أولاً" من خلال خفض الأجور إلى أدنى حد ممكن قد يبدو فعالاً من حيث التكلفة، إلا أنه في نهاية المطاف يعيق أداء الموظفين وانخراطهم ويضر بالأرباح النهائية. ^{[ 11 ]}

يتمثل أحد الانتقادات الأساسية لنظام الأجور المرتبط بالأداء في اختزال أداء الوظيفة المعقدة ككل إلى مقياس أداء بسيط، وغالبًا ما يكون مقياسًا واحدًا. فعلى سبيل المثال، قد يُقيّم مركز خدمة عملاء عبر الهاتف جودة الموظف بناءً على متوسط ​​مدة المكالمة مع العميل.

كإجراء بسيط، لا يُراعي هذا الأسلوب جودة المساعدة المُقدمة، كأن يُنظر إلى حل المشكلة أو رضا العميل. وقد يُؤدي ربط الأجر بالأداء إلى خلق بيئة عمل عدائية، كما هو الحال في أوقات انخفاض عدد العملاء، حيث يتنافس العديد من الموظفين على جذب انتباه العميل الواحد. وفي حال تلقى العميل المساعدة من أكثر من موظف، قد يزداد استياؤه إذا حصل من يُتم عملية البيع النهائية على العمولة. كما أن عوامل عامة، كالانكماش الاقتصادي، قد تُوحي بأن أداء الموظفين أقل من المستوى المطلوب، بغض النظر عن أدائهم الفعلي.

واجهت أنظمة الأداء القائمة على النتائج بعض المعارضة عند تبنيها من قبل الشركات والحكومات. وفي بعض الحالات، تنبع هذه المعارضة من معايير محددة غير مدروسة، مثل تلك التي تجبر الموظفين على العمل بسرعات غير آمنة، أو نظام لا يراعي جميع العوامل بشكل صحيح.

يستغل أصحاب العمل هذه الأنظمة التعويضية لاستنزاف أكبر قدر ممكن من جهد موظفيهم، ما يؤدي فعلياً إلى إرهاقهم وإصابتهم حتماً، وذلك لزيادة الإنتاجية إلى أقصى حد. والأسوأ من ذلك بالنسبة للموظفين، أن معدلات الإنتاجية الأساسية والمتغيرات الأخرى في هذه الهياكل الخاصة بأجور الأداء تُحدد وتُعدّل وتُتحكم بها في نهاية المطاف، غالباً بشكل شخصي، من قِبل صاحب العمل. ومن خلال وضع توقعات أداء غير واقعية، يستطيع أصحاب العمل رفع الإنتاجية وخفض الأجور في آنٍ واحد، وذلك بإلقاء اللوم على موظفيهم في نظام غير عادل ذي معايير تحفيزية مستحيلة، مدّعين أن الموظفين ببساطة لا يستوفون الحد الأدنى من معايير الأداء اللازمة لكسب التعويض الإضافي الذي يجعل الجهد الكبير المطلوب بموجب هذه الأنظمة مُجدياً في المقام الأول. وفي أنظمة أجور أخرى أكثر تحديداً لكل شركة، يُحدد صاحب العمل عبء عمل معيناً للموظف، مُلزماً إياه بإنجاز عدد معين من ساعات العمل خلال تلك النوبة. لكن صاحب العمل يُحدد الوقت المُتوقع لإنجاز هذا العمل بأقل من هذا العدد بشكل غير معقول، ما يؤدي فعلياً إلى خفض أجر الموظف بالساعة طوال النوبة. ويمكن استخدام هذا حتى لتجنب دفع أجور العمل الإضافي في بعض الظروف، وهو تكتيك شائع يستخدم في العديد من عمليات التخزين وشركات التوصيل لمسافات قصيرة/LTL في الولايات المتحدة، لا سيما في شركات خدمات المطاعم وتجارة الجملة للأغذية، خاصة عندما يفتقر الموظفون إلى التمثيل النقابي المطلوب عادةً للتفاوض على أجور عادلة بموجب أنظمة الأجور هذه، فضلاً عن ظروف عمل آمنة ومقبولة.

في حالات أخرى، يكون الدافع وراء المعارضة هو النفور من العواقب. على سبيل المثال، قد يكون لدى شركة نظام تعويضات يدفع رواتب الموظفين وفقًا لأقدميتهم فقط. وقد تُغيّر الشركة هذا النظام إلى نظام يدفع رواتب موظفي المبيعات بناءً على حجم مبيعاتهم. سيرفض الموظفون القدامى ذوو الأداء المنخفض خفض رواتبهم لتتناسب مع مستوى أدائهم، بينما قد يُفضّل الموظف الجديد ذو الأداء العالي الترتيب الجديد.

وهناك حجة أخرى مفادها أن الحكم على أداء الفرد يمكن أن يكون ذاتيًا (يمكن أن يختلف الحكم على نفس جودة العمل من قسم إلى آخر في الشركة ومن مشرف إلى آخر).

• مكافأة الجدارة
• برنامج الحوافز
• تعويضات الموظفين
• المكافآت الموسمية (اليابان)
• الدفع مقابل الأداء (الرعاية الصحية)
• نظام الدفع مقابل الأداء (الحكومة الفيدرالية الأمريكية)
• ادفع مقابل اللعب