حافز

الموسوعة الحرة
لافتة احتجاجية تحمل شعار "أوقفوا تغير المناخ" في إضراب المناخ في ملبورن بأستراليا . قد تحفز الحركات المناخية الحكومات والصناعة على اتخاذ إجراءات جماعية في مكافحة تغير المناخ .

بشكل عام، الحوافز هي أي شيء يقنع الشخص [1] أو المنظمة [2] بتغيير سلوكهم لإنتاج النتيجة المرجوة. تنص قوانين الاقتصاديين وقوانين السلوك على أن الحوافز الأعلى تعني مستويات أعلى من الجهد وبالتالي مستويات أعلى من الأداء. [3] للمقارنة، فإن المثبط هو شيء يثبط العزيمة عن القيام بأفعال معينة.

الأقسام

الحافز هو أداة قوية للتأثير على سلوكيات أو إجراءات معينة مرغوبة تتبناها الحكومات والشركات غالبًا. [4] يمكن تقسيم الحوافز على نطاق واسع إلى فئتين: الحوافز الجوهرية والحوافز الخارجية. [5] بشكل عام، يمكن أن يكون كلا النوعين من الحوافز أدوات قوية تُستخدم غالبًا لزيادة الجهد والأداء الأعلى وفقًا لـ "قانون السلوك".

تتم دراسة الحوافز بشكل أكبر في مجال اقتصاديات الموظفين حيث يركز المحللون الاقتصاديون، مثل أولئك الذين يشاركون في ممارسات إدارة الموارد البشرية، على كيفية قيام الشركات بتحفيز الموظفين بشكل أكبر، من خلال الاهتمامات المتعلقة بالأجور والمهن والتعويضات وتقييم الأداء، لتحفيز الموظفين وتحقيق أفضل نتائج الأداء المرجوة للشركات. [6]

الحافز الداخلي والخارجي

الحافز الجوهري هو عندما يكون الشخص مدفوعًا للتصرف بطريقة معينة لإرضاء نفسه دون السعي للحصول على أي مكافأة خارجية، أو مواجهة أي ضغط خارجي لأداء المهمة. [7] على سبيل المثال، قد يكون المغني الذي يستمتع بالغناء مدفوعًا بطبيعته لقضاء عدة ساعات في اليوم لتحسين أدائه دون تلقي أي تقدير أو جوائز من الآخرين. [8] غالبًا ما تكون الحوافز الجوهرية مفيدة في زيادة تمكين الفرد ومستوى فائدته واستقلاليته ويمكن أن تعزز مشاركة الموظفين والتزامهم في العمل. [9]

تعتبر الحوافز الداخلية والخارجية مهمتين في دفع سلوك الناس. يعتقد الخبراء أن الحوافز الداخلية هي دوافع أقوى مقارنة بالحوافز الخارجية لأنها تزيد من مشاركة الموظفين في العمل والاستمتاع الحقيقي بالعمل. [10] ومع ذلك، فإن الدافع الداخلي للناس يميل إلى الانخفاض عندما يتم تقديم الكثير من المكافآت الخارجية لهم. من أجل الحفاظ على العمل، يجب تقديم حوافز ثابتة. يُعرف هذا باسم تأثير التبرير المفرط .

في حين أن كلا النوعين من الحوافز يمثلان مفهومًا أساسيًا في الاقتصاد يلعب دورًا حاسمًا في تحفيز السلوك، فإن مدى تأثيرهما على الفرد وكيفية تأثيرهما قد يعتمد على عوامل مختلفة. قد تشمل العوامل التي يجب مراعاتها نوع النشاط الذي يتم تحفيزه، والقيم والأهداف الشخصية للفرد، والسياق الذي يتم فيه تقديم الحافز. يجب أن يأخذ نظام الحوافز المصمم جيدًا في الاعتبار تجنب العواقب غير المقصودة وضمان توافقها مع النتائج المرجوة.

هناك بعض الأطراف التي تعارض فوائد استخدام الحوافز الخارجية وتعتقد أنها تسبب ضررًا أكثر من النفع. يعتقد هؤلاء المعارضون أن الاستخدام المستمر للحوافز الخارجية يمكن أن يؤدي إلى إزاحة الحوافز الجوهرية، والتي تعد أيضًا محفزات قيمة للأداء. [3] عندما يتم تحفيز الأشخاص باستمرار من خلال الضغوط الخارجية، فإنهم يهملون دوافعهم الجوهرية مما قد يكون ضارًا بأخلاقيات العمل الخاصة بهم. [11] يمكن أن يصبح الموظفون مرتاحين للغاية في الحصول باستمرار على بعض المكافآت للتصرف بطريقة تتفق مع مصالح الشركة. ونتيجة لذلك، يبدأ الموظفون في الاعتقاد بأنهم يستحقون كسب المكافآت للقيام بأشياء معينة، ليس لصالح الشركة بل لصالحهم الخاص، مما يؤدي إلى التهرب منهم إذا لم يتم تقديم حافز خارجي في مقابل الجهد الكبير. [11]

ومع ذلك، فإن الحوافز (الجوهرية والخارجية) يمكن أن تكون مفيدة في تغيير سلوك الشخص ويمكن استخدامها وتنفيذها بشكل فعال في العديد من مجالات الحياة المختلفة بما في ذلك القوى العاملة والتعليم والحياة الشخصية. [1]

تصنيف

تم تصنيف أنواع الحوافز بواسطة ديفيد كالاهان ، ويمكن تقسيمها إلى ثلاث فئات عريضة وفقًا للطرق المختلفة التي تحفز بها الوكلاء على اتخاذ مسار معين من الإجراءات: [12] [13]

فصل تعريف
الحوافز المجزية (أو الحوافز المالية) توجد حيث يمكن للوكيل أن يتوقع شكلًا من أشكال المكافأة المادية مثل المال في مقابل التصرف بطريقة معينة. [13]
الحوافز الأخلاقية توجد حيث يُنظر إلى خيار معين على نطاق واسع على أنه الشيء الصحيح الذي يجب القيام به أو أنه يستحق الإعجاب بشكل خاص بين الآخرين. [13] يمكن للوكيل الذي يتصرف بناءً على حافز أخلاقي أن يتوقع شعورًا بتقدير الذات الإيجابي والثناء أو الإعجاب من مجتمعه. ومع ذلك، يمكن للوكيل الذي يتصرف ضد الحافز الأخلاقي أن يتوقع شعورًا بالذنب أو الإدانة أو حتى النبذ ​​من المجتمع. [13]
الحوافز القسرية توجد حيث يمكن للوكيل أن يتوقع أن يؤدي الفشل في التصرف بطريقة معينة إلى استخدام القوة البدنية ضده من قبل الآخرين - على سبيل المثال، عن طريق إلحاق الألم، أو السجن، أو مصادرة ممتلكاته أو تدميرها. [13]

الحوافز النقدية

الحوافز النقدية هي أي شكل من أشكال الخير المالي الممنوح لشخص ما لتحفيز أفعاله ومواءمة حوافزه مع حوافز المدير الذي يقدم الحافز النقدي. [14] هذا نوع من الحوافز الخارجية ويشاهد عادة في مكان العمل. يمكن تقسيم تأثير الحافز النقدي إلى فئتين: "تأثير السعر المباشر القياسي" و "التأثير النفسي غير المباشر". غالبًا ما يعمل هذان النوعان من التأثير النقدي في اتجاه متعاكس ويزاحمان السلوك المحفز. [15] ومع ذلك، اقترحت العديد من الدراسات أنه من الممكن إدارة تأثيرات الازدحام من خلال الاستفادة من نموذج المدير والوكيل الذي يتضمن افتراضات غير قياسية. [15] على سبيل المثال، قد يأتي الحافز النقدي في أشكال تقاسم الأرباح أو المكافآت أو خيارات الأسهم أو حتى إجازة مدفوعة الأجر. وعلى هذا النحو، يمكن لبرامج الحوافز النقدية المختارة جيدًا أن تنتج دافعًا إيجابيًا وتؤثر على إنتاجية ومخرجات الأفراد والشركات. [16]

إن نظام الحوافز النقدية الشائع الذي تستخدمه الشركات هو الأجر القائم على الأداء حيث يتم دفع الحوافز على أساس إنتاجية الموظفين أو ناتجهم خلال فترة زمنية معينة. وتعتمد بعض الأساليب على العمولة حيث يتلقى الموظف، على سبيل المثال مندوب المبيعات، مدفوعات مرتبطة بشكل مباشر بمستوى إنتاجه. كما تدفع الشركات أجورًا أو مكافآت إضافية للموظفين الذين يعملون لساعات إضافية ولأعمالهم الإضافية التي تفوق توقعات الشركة. وتشير نظرية التوقعات إلى أنه إذا وضع الموظفون قيمة كافية للحافز النقدي لتبرير جهدهم الإضافي وإدراكهم أن الجهد الأكبر سيؤدي إلى أداء أفضل، فإن مثل هذه الحوافز يمكن أن تحفز الموظفين على الحفاظ على مستويات عالية من الجهد وتثبيط التهرب. وهذا بدوره يزيد من الإنتاجية الفردية للعمال والإنتاجية الإجمالية للشركة. [14]

الحوافز النقدية الأخرى أقل مباشرة، مثل منح مكافآت دورية تقديرية لأفضل الموظفين أداءً، أو تقديم إمكانية الترقية إلى منصب أعلى أجرًا أو تقاسم الأرباح لمشاريع الفريق. [17] بدلاً من ذلك، يمكن للشركات أيضًا تحفيز موظفيها على الأداء من خلال التهديد بخفض رتبهم أو إنهاء خدمتهم بسبب الأداء الضعيف. [17] عندما يشعر الموظفون بأن حياتهم المهنية في خطر، فمن المرجح أن يزيدوا من جهودهم.

تؤثر الحوافز النقدية على الجهد والأداء المتوسط ​​للموظفين ولكنها تعتمد على نطاق الوظيفة ومتغيرات المهمة. بالنسبة للوظائف الروتينية مثل الوظائف الإدارية والكتابية التي هي عادية، فإن وجود الحوافز النقدية من شأنه أن يشجع الموظفين على إظهار جهد متواصل من الاجتهاد عندما يتم استنفاد الحافز الجوهري. من ناحية أخرى، إذا كانت المهمة الموكلة صعبة للغاية، فإن الحوافز النقدية لا تحدث فرقًا يذكر في زيادة مساهمة الموظف في العمل. [18]

قد يعتمد تأثير الحوافز النقدية على صياغة المكافآت. على سبيل المثال، في التبرع بالأعضاء من المتوفين ، يُنظر إلى المساعدات الجنائزية على أنها أكثر أخلاقية (خاصة في إظهار الامتنان وتكريم المتبرع المتوفى) ومن المحتمل أن تزيد من رغبة التبرع مقارنة بالمدفوعات النقدية المباشرة بنفس القيمة النقدية. [19] [20]

الحوافز غير النقدية

يمكن أن تعمل الحوافز غير النقدية كنظام مكافأة مؤثر للموظفين ذوي الأداء المتفوق الذي لا يعتمد على الأهداف المحددة مسبقًا. [21] وهي تشير إلى استخدام المكافآت أو المزايا التي لا ترتبط مباشرة بالمال أو التعويض المالي لتحفيز الأفراد على القيام بأفعال محددة أو تحقيق النتائج المرجوة [22]

يعتمد استخدام الحوافز غير النقدية على الاعتراف بأن الأفراد مدفوعون بمجموعة من العوامل التي تتجاوز المكافآت المالية وتعمل كتعزيز لتشجيع المشاركة في العمل والإنتاجية. [23] تشمل بعض الأمثلة على هذه الحوافز العطلات الإضافية المدفوعة، والتقدير، والثناء، وفرصة النمو الشخصي أو المهني، والهدايا، والمزايا العائلية أو حتى الامتيازات القائمة على العمل مثل المشاريع أو العمل الأكثر إثارة للاهتمام.

قد يكون الفرد مدفوعًا بإحساس بالهدف، أو رغبة في الإنجاز الشخصي أو النمو، أو الحاجة إلى التقدير الاجتماعي أو المكانة الاجتماعية، أو عوامل غير مالية أخرى. من خلال تقديم هذه الأنواع من الحوافز تميل إلى تعزيز رضا الموظفين عن وظائفهم حيث يشعرون بمزيد من التقدير لجهودهم وانخفاض معدلات دوران العمل. بالمقارنة مع الحوافز النقدية، أظهرت الدراسات أن الموظفين يجدون الحوافز غير النقدية أكثر تذكرًا لأنها منفصلة عن الأجر العادي وبالتالي يمكن تمييزها بشكل أكبر. [24] بالإضافة إلى ذلك، من المعروف أن الحوافز غير النقدية تعزز الالتزام والولاء على المدى الطويل بين الموظفين [22] يمكن أن يؤثر الاستخدام الفعال للحوافز غير النقدية بشكل إيجابي على تصور الموظفين لصورة الشركة بالإضافة إلى زيادة الروح المعنوية للشركات. [25] بالمقارنة مع الحوافز النقدية، فإن الحوافز غير النقدية لها تأثير أقوى وأطول أمدًا على دوافع الموظفين لأنها تؤدي إلى مستوى فائدة أعلى. [26] وجد أن الموظفين الذين يتمتعون برضا وظيفي ومعنويات أعلى لديهم أداء أفضل بشكل عام ومساهمة وبالتالي إنتاجية أعلى. [27] ميزة أخرى للحوافز غير النقدية هي أنها تسمح بثقافة عمل إيجابية تؤكد على التعاون والعمل الجماعي والمسؤولية الاجتماعية.

ومع ذلك، فإن الحوافز غير النقدية لها أيضًا بعض القيود والعواقب غير المرغوبة. [22] على سبيل المثال، يمكن أن تكون أقل فعالية في تحفيز الأفراد الذين يحفزهم في المقام الأول الحوافز النقدية مثل المكافآت المالية. قد يكون هذا صحيحًا بشكل خاص بالنسبة للأفراد الذين يعملون في وظائف منخفضة الأجر أو الذين يواجهون ضغوطًا مالية كبيرة أو انعدام الأمن. هناك مصدر قلق آخر وهو أن الحوافز غير النقدية قد يكون من الصعب قياسها وتقييمها أكثر من الحوافز النقدية. [22] قد يخلق هذا العديد من التحديات للشركة أو المنظمة لتصميم وتنفيذ برامج حوافز فعالة تتوافق مع أهدافها وأغراضها.

وبشكل عام، تشكل الحوافز النقدية وغير النقدية أدوات مهمة للتأثير على سلوك الأفراد والمنظمات. وفي حين قد تكون الحوافز النقدية أكثر فعالية لبعض الأفراد أو في بعض السياقات، فإن الحوافز غير النقدية قد تكون بنفس القدر من الفعالية في تعزيز الالتزام الطويل الأجل، وتعزيز ثقافة العمل الإيجابية، وتعزيز المسؤولية الاجتماعية. وفي نهاية المطاف، من المرجح أن تتضمن برامج الحوافز الأكثر فعالية مزيجًا من الحوافز النقدية وغير النقدية لخلق نهج إيجابي وشامل للتحفيز والأداء.

الحوافز في السياق الاقتصادي

يركز التحليل الاقتصادي للحوافز على الأنظمة التي تحدد الحوافز اللازمة للوكيل لتحقيق النتيجة المرجوة التي يمليها المدير. [17] يمكن للحوافز أن تساعد الشركات على ربط مكافآت الموظفين بإنتاجيتهم. عندما تريد الشركة من موظفيها إنتاج كمية معينة من الناتج، يجب أن تكون مستعدة لتقديم مخطط تعويض مثل المكافأة النقدية لإقناع الموظفين بالوصول إلى الناتج المستهدف. [ 17] يجب أن يحقق التعويض هدفين. الأول هو تقليل معدل دوران الموظفين والاحتفاظ بالموظفين الأعلى أداءً والأكثر إنتاجية. يمكن أن يساعد تعويض الموظفين في جذب العمال للعمل بجدية أكبر والاحتفاظ بقدرتهم. والثاني هو تحسين الإنتاجية. لا يمكن للتعويض أن يحفز قدرة العمال على إنتاج الناتج فحسب، بل يحسن أيضًا حماس الموظفين للعمل، وبالتالي تعزيز تنمية الأعمال. [17] يعكس ارتفاع التباين في الأجور عبر الشركة زيادة الطلب على العمال ذوي الإنتاجية العالية، وبالتالي بدأ التعويض يتحول نحو الأجر مقابل الأداء . [28] يساعد هذا الموظفين على إدراك العلاقة المباشرة بين ناتج عملهم ومكافأتهم.

في حين أصبح الحافز أحد الأدوات القوية لتحفيز والتأثير على سلوك أو عمل معين، إلا أنه يمكن أن يكون له أيضًا عواقب غير مقصودة. [29] أشارت الأبحاث الحديثة إلى مدى تعارض الدوافع الواسعة والجوهرية مع الدوافع الأخرى. على سبيل المثال، يمكن أن يؤدي نظام الحوافز المصمم بشكل سيئ إلى سلوكيات وأفعال غير مقصودة على هذا النحو، حيث يقوم الأفراد أو الشركات باستغلال النظام لكسب المكافآت دون تحقيق النتائج المرجوة بالفعل. يُعرف هذا باسم "مشكلة المدير والوكيل "، حيث لا تتوافق حوافز المدير (على سبيل المثال، الحكومة أو الشركة) مع حوافز الوكيل (على سبيل المثال، الأفراد أو الموظفين). يمكن أن يؤدي تعارض الحوافز هذا إلى الاختيار المعاكس والمخاطر الأخلاقية. [23] يشير الخطر الأخلاقي إلى الموقف الذي ينخرط فيه طرف معين في سلوك محفوف بالمخاطر لأنه يفشل في تحمل التكاليف الكاملة لتلك المخاطر. من ناحية أخرى، يحدث الاختيار المعاكس عندما تكون هناك معلومات غير متكافئة بين الأطراف المختلفة. وعلى هذا النحو، غالبًا ما يخلق الاختيار المعاكس حافزًا للخطط لتشويه الفوائد بشكل غير فعال. نظرًا لأن الحوافز يمكن أن تؤدي إلى صراعات بين الأطراف المعنية، فإن هناك حاجة إلى خطة إدارة فعالة لحل صراعات الحوافز.

الحوافز غير المتوافقة

يشير الحافز غير المتوافق إلى موقف حيث لا تتوافق أهداف الأطراف المختلفة المشاركة في موقف معين مثل شركة أو نظام وقد تتعارض مع بعضها البعض. يمكن أن تنشأ الحوافز غير المتوافقة في سياقات أخرى عديدة، مثل السياسات الحكومية والرعاية الصحية والتعليم واللوائح البيئية. يريد المديرون داخل الشركة أن يعمل وكلاؤهم لصالح المديرين، لكن الوكلاء غالبًا ما يكون لديهم أهداف مختلفة عن المديرين. [30] وبسبب مشكلة الحوافز غير المتوافقة هذه، يجب على الشركات تصميم خطط تعويض لحث العمال على التصرف بما يخدم مصلحة الشركة وتوليد مستوى من الناتج يزيد من أرباح الشركة. [17] تعني مشكلة المعلومات غير المتماثلة أن المدير لا يعرف بالضبط كيفية تحفيز وكلائه على التصرف بما يخدم مصلحة الشركة. وبالتالي، يصعب على الشركات تصميم خطط التعويض. [31] تُستخدم نظرية المدير والوكيل كإطار توجيهي عند مواءمة الحوافز مع جهود الموظف للحصول على المستوى الفعال من الناتج للشركة. [17] على سبيل المثال، قد يرغب المدير في الحصول على مستوى معين من الإنتاج من الموظف ولكنه لا يعرف قدرات الموظف في ظل وجود مراقبة غير كاملة، ولتحقيق أفضل نتيجة، يجب تصميم مخطط حوافز مثالي لتحفيز العامل على زيادة إنتاجيته. [31] تُظهر الأبحاث أنه إذا قدم المدير حافزًا مرتفعًا، فسوف يكافئه الوكيل أيضًا بجهد أعلى. [32]

ومع ذلك، في هذه العلاقة، توجد عادة ميزة غير رسمية بين الوكلاء على المدير. قد يكون هناك خطر أخلاقي حيث لا يتمكن المديرون من معرفة ما إذا كان الوكلاء يبذلون قصارى جهدهم في مهمة مفوضة، وقد يوجد اختيار سلبي حيث لا يمتلك المديرون عادةً معرفة كافية بقدرات الوكلاء ويواجهون صعوبات في اختيار الوكيل الأنسب للمهمة. [33] في الحالات التي يكون فيها للمديرين أهداف متناقضة مع الوكلاء، سيكون لدى الوكلاء حافز للتهرب وتسريب المعلومات إلى المديرين المنافسين. [34] قد يرغب الوكلاء المهتمون بمصالحهم الذاتية أيضًا في تعظيم مصلحتهم الخاصة من خلال الكذب [35] أو إخفاء المعلومات عن المدير عمدًا لتقليل عبء العمل عليهم. [33]

تعويضات تنفيذية

يلعب مجلس الإدارة في الشركة دورًا مهمًا في خلق الحوافز للرؤساء التنفيذيين بحيث تتوافق مصلحتهم مع مصلحة المساهمين. يمكن منح الرؤساء التنفيذيين حوافز بأشكال عديدة، بما في ذلك الراتب والمكافآت والأسهم وخيارات الأسهم لمكافأة الأداء المذهل بينما يمكن فرض عقوبات على الأداء غير المرضي. لضمان حصول الرؤساء التنفيذيين على الحوافز المناسبة، يمكن جعل الرؤساء التنفيذيين مالكين أساسيين لأسهم الشركة من قبل مجلس الإدارة. سيكون لدى الرؤساء التنفيذيين الذين يمتلكون جزءًا من أسهم الشركة حافز للعمل من أجل المصلحة المشتركة لأنفسهم ومساهمي الشركة. يمكن أن يعمل التهديد بفصل الرؤساء التنفيذيين بسبب الأداء غير المرضي أيضًا كحافز لتعزيز أداء الرؤساء التنفيذيين، مما قد يؤدي بدوره إلى تعظيم قيمة الشركة. إن إمكانية الفصل من العمل من شأنها أن تزيد من مسؤولية الرؤساء التنفيذيين عن أفعالهم نظرًا لأن الفصل المحتمل من المحتمل أن يؤدي إلى سمعة سيئة لأنفسهم. نتيجة لذلك، يمكن رؤية زيادة محتملة في المشاركة في العمل والأداء. [36]

بصرف النظر عن الحوافز النقدية، تلعب الحوافز غير النقدية أيضًا دورًا في زيادة أداء العمل للرؤساء التنفيذيين. يمكن تقديم الحوافز غير النقدية في شكل مزايا مثل السلطة والتقدير العام والهيبة واللقب. ومع ذلك، يزعم البعض أن الحوافز غير النقدية أقل تأثيرًا . [36]

نظرية البطولة

تصف نظرية البطولة إطارًا للتعويضات يعتمد على موقف الفرد داخل التسلسل الهرمي للشركة. [6] توضح النظرية أن الأفراد لا يتم ترقيتهم على أساس أدائهم ومخرجاتهم المطلقة، ولكن بدلاً من ذلك بناءً على أدائهم النسبي للموظفين الآخرين في نفس المنصب داخل المنظمة. [6] وبنفس العوامل الأخرى ، كلما زاد الفرق في التعويض بين منصب وآخر، زاد الحافز لبذل المزيد من الجهد من أجل تحقيق الترقية. [14] ومع ذلك، يتضاءل هذا الحافز مع زيادة حجم الشركة (وبالتالي المرشحين المحتملين للترقية).

يتعين على الشركات أن تعالج المخاطر التي قد تترتب على نظام التعويض النسبي الذي قد يحفز السلوك غير التعاوني بين زملاء العمل. وعليه، تواجه الشركات مقايضة بين تحفيز العمال على زيادة جهودهم من خلال زيادة التباين في الأجور بين من تمت ترقيتهم ومن لم تتم ترقيتهم، ومن ناحية أخرى، تقليل التنافر بين زملاء العمل من خلال الحفاظ على مستوى معين من ضغط الأجور. [14]

تأثيرات الحوافز على الاختيار الذاتي

يعرف الموظفون المزيد عن قدراتهم وقدرتهم التنافسية ومواقفهم تجاه المخاطرة مقارنة بأصحاب العمل المحتملين. وبسبب هذه المعلومات غير المتماثلة، تصمم الشركات حوافز ليس فقط لتعزيز دافع الموظفين للعمل لصالح الشركة وتعظيم إنتاجهم، ولكن أيضًا للتأثير على نوع وجودة العمال الذين تجتذبهم. [37] يُعرف هذا باسم تأثير الاختيار الذاتي أو الفرز للحوافز. على سبيل المثال، أظهرت الدراسات التجريبية أن الشركات التي تنفذ مخططات الأجر مقابل الأداء بدلاً من مخططات التعويض بالأجر الثابت تميل إلى جذب عمال أكثر إنتاجية وأقل نفورًا من المخاطرة. [38] يقلل النفور الأكبر من المخاطرة من رغبة العمال في العمل بأجر متغير بدلاً من أجر ثابت. [39] وفقًا لذلك، قد تستخدم الشركات الحوافز كطريقة لتصفية العمال ذوي الإنتاجية المنخفضة أو العمال الذين يفتقرون إلى الخصائص الشخصية التي تبحث عنها هذه الشركات.

الحوافز القائمة على الفريق

يتم تنظيم الإنتاج بشكل متزايد حول الفرق في العديد من الشركات الكبيرة. [6] قد يعزز العمل الجماعي إنتاجية الشركة للشركات التي تواجه مشاكل معقدة ومتعددة الأبعاد. قد تتمكن الشركة من حل مهمة معقدة تتطلب مستوى عالٍ من المهارات المختلفة من خلال تعيينها لعمال خبراء يتمتعون بمهارات تكميلية. [6] نظرًا للتقدم المستمر للتكنولوجيا، نادرًا ما يتمتع الموظف الفردي بميزة مطلقة في جميع المهارات المطلوبة لحل المشكلات المعقدة التي تواجهها الشركات، وبالتالي فإن التعاون الجماعي أمر بالغ الأهمية ومفيد لضمان نجاح الفريق. [6]

يقال إن الحوافز الفردية مختلة في بيئة عمل مترابطة حيث يصعب ملاحظة الأداء الفردي [40] وبالتالي قد تختار الشركات الحوافز القائمة على الفريق بدلاً من ذلك. يشير الحافز القائم على الفريق إلى نظام الحوافز الذي يكافئ الموظفين بناءً على أداء الفريق. [41] توصف الحوافز القائمة على الفريق بأنها أكثر فائدة للشركات من الحوافز القائمة على الفرد. من خلال دفع سعر القطعة المباشر للموظفين الأفراد، فلن يكون لديهم أي دافع لمساعدة بعضهم البعض لأن الحوافز التي يتلقونها لا علاقة لها بنتيجة الآخرين. من ناحية أخرى، فإن دفع حوافز الفريق بناءً على ناتج الفريق يمكن أن يعزز التماسك والثقة والتعاون والدعم داخل الفريق. [42] وجد الباحثون علاقة إيجابية بين الحافز القائم على الفريق وفعالية عمل الموظفين واستقرارهم وراتبهم [43] بالإضافة إلى ناتج الشركة. [44]

تُظهِر الأبحاث أن الموظفين يفضلون الحوافز الفردية على الحوافز الجماعية لعدة أسباب. أولاً، يعتقدون أن الحوافز الجماعية عُرضة للظلم. قد يثبط عزيمة الموظفين الذين لديهم مساهمات أكبر رؤية الموظفين الذين ساهموا بشكل أقل يتلقون نفس مستوى الحافز. [45] وعلاوة على ذلك، مع توسع الفريق وضعف تأثير الحوافز الجماعية، يكافح الموظفون لإقامة رابط واضح بين الجهد المبذول والحوافز المتلقاة. [45] ومن المحتم أيضًا أن تؤدي الحوافز الجماعية إلى مشكلة المتطفل لأن دافع الموظف لتعظيم إنتاجه الفردي قد يتضاءل. [46] قد يحتاج المديرون إلى تقديم حافز جماعي قوي بما يكفي لضمان أن تكون المكافأة الفردية لكل عامل من بذل مستوى الجهد الذي يسمح للشركة بتعظيم أرباحها أكبر من مكافأة الفرد من الركوب المجاني على جهود أعضاء الفريق الآخرين. [47]

رواتب موظفين تم تعيينهما في مشروع جماعي وواجها خيار العمل الجاد أو الاستفادة المجانية.

وباستخدام نظرية اللعبة لتوضيح ذلك، تحتاج الشركات إلى تنفيذ حافز قائم على الفريق يؤدي إلى أن تكون قيمة "Y" في اللعبة 1 أكبر من 100 وفرض عقوبة على الاستغلال المجاني تجعل قيمة "X" أقل من 40. وهذا من شأنه أن يضمن أن تكون الاستراتيجية السائدة لكلا أعضاء الفريق في اللعبة 1 هي العمل الجاد وأن يكون توازن ناش هو (العمل الجاد، العمل الجاد).

في المقابل، أظهرت بعض الدراسات أن ضغوط الأقران والحوافز الجوهرية للموظفين للأداء الجيد في بيئة الفريق قد تخفف من مشكلة المتطفلين المرتبطة بالحوافز القائمة على الفريق. [48] [49] تُظهر دراسات الحالة هذه أن حوافز الفريق تزيد من إنتاجية الشركة في البيئات التي تنطوي على إنتاج معقد ومترابط حيث يتفوق ضغط الأقران والحوافز الجوهرية على التفضيلات الأنانية. [48] يمكن أيضًا تقديم نظام تصنيف الأقران لأعضاء الفريق لتقييم مساهمة كل منهم في مهمة ما. تُظهر نتائج الأبحاث أن فرض عقوبة على المتطفلين مفيد في تقليل ميل المتطفلين. [50]

القضايا المحتملة المرتبطة باستخدام الحوافز في الشركات

تأثير السقاطة

يمكن القول إن الحوافز مفيدة في زيادة الإنتاجية، ومع ذلك، يمكن أن يكون لها أيضًا تأثير سلبي على الشركة. [17] يتضح هذا من خلال تأثير السقاطة . قد تستخدم الشركة ملاحظتها لمستوى إنتاج الموظف عندما يتم توظيفه لأول مرة كدليل لتحديد معيار الأداء والأهداف للمستقبل. [51] وبمعرفة ذلك، قد يقلل الموظف عمدًا من مستوى إنتاجه عند توظيفه لأول مرة أو يخفي قدرته على الإنتاج بمعدل إنتاج أعلى بقصد استغلال مكافأته في المستقبل عندما يزيد من مستوى إنتاجه بشكل استراتيجي. [51] يمكن تقييد أفضل أداء للموظفين من خلاله. وبالتالي، يمكن لتأثير السقاطة أن يقلل بشكل كبير من مستويات إنتاج الشركة والاقتصادات المخططة. [52]

تأثير الازدحام

بالإضافة إلى ذلك، في سبعينيات القرن العشرين، بدأ علماء النفس في استكشاف العلاقة بين الدافع الخارجي والدافع الداخلي بينما كان خبراء الاقتصاد يدرسون في الوقت نفسه تأثيرات "الازدواجية" للحوافز النقدية. جاء هذا نتيجة لمنشور ريتشارد تيتموس عام 1970، "علاقة الهدية"، والذي أوضح كيف يمكن أن يؤدي الاستخدام المستمر للحوافز الخارجية إلى صراع مع الدوافع الداخلية ويؤدي إلى "ازدواجية" السلوك المرغوب. [53] في منشوره، زعم تيتموس أن استخدام الحوافز النقدية كان يعطل المعايير الاجتماعية حول فكرة المساهمة الطوعية وسيكون له في النهاية تأثير ازدحام. وأقر بأنه إذا كانت الحوافز كبيرة بما يكفي، فمن المرجح أن تعوض تأثيرات الازدحام (على الأقل في الأمد القريب أثناء تقديم الحوافز). ومع ذلك، لاحظ تيتموس أن جعل الحوافز كبيرة جدًا يمكن أن يكون له أيضًا تأثير سلبي بسبب إمكانية استخلاص استنتاجات سلبية من حجم الحوافز. [54] يمكن أن تحدث تأثيرات التكتل أيضًا عندما يتم إزالة الحوافز المؤقتة في الأمد البعيد. في مكان العمل، يمكن أن يؤدي الإزالة الكاملة للحوافز الخارجية إلى انخفاض مستويات جهد الموظفين عما كانت عليه عندما تم تقديم الحوافز، وبالتالي إعاقة الدافع والأداء. [53]

خيارات الأسهم

لا تكون الحوافز فعّالة دائمًا في مواءمة حوافز الموظفين مع حوافز الشركة. [55] على سبيل المثال، أدت بعض سياسات الشركات الشائعة خلال التسعينيات والتي كانت تهدف إلى تشجيع الإنتاجية إلى الفشل نتيجة لعواقب غير مقصودة. [56] وعلاوة على ذلك، كان المقصود من توفير خيارات الأسهم تعزيز إنتاجية الرئيس التنفيذي من خلال تقديم حافز مجزٍ لمواءمة مصالح الرئيس التنفيذي مع مصالح المساهمين لتحسين أداء الشركة. [56] ومع ذلك، وجد أن الرؤساء التنفيذيين إما يتخذون قرارات جيدة تؤدي إلى مكافأة زيادة سعر السهم على المدى الطويل، أو وجد أنهم قاموا بتلفيق المعلومات المحاسبية لإعطاء وهم النجاح الاقتصادي والاحتفاظ بأجرهم القائم على الحوافز. [56] وعلاوة على ذلك، وجد أن تحفيز الرؤساء التنفيذيين بخيارات الأسهم أمر مكلف للغاية بالنسبة للشركات. ومع ذلك، تُضطر الشركات إلى دفع مبالغ كبيرة من المال لضمان تصرف الرؤساء التنفيذيين بما يخدم مصالح الشركات. [17]

الصراعات الناتجة عن اختلاف الأجر

يمكن أن يكون للحوافز تأثير ثنائي القطب على الشركة. من ناحية أخرى، قد تخلق الحوافز التي تقدمها الشركة للموظفين فجوة في الأجور. على سبيل المثال، قد يقلل الموظفون ذوو الأجور المنخفضة من إنتاجهم أو مساهمتهم في الشركة. قد لا يتمكن الموظفون ذوو الأجور المنخفضة والموظفون ذوو الأجور المرتفعة من التواصل والتعاون بشكل فعال، مما يتسبب في فقدان الموظفين ذوي الأجور المنخفضة حماسهم للعمل تدريجيًا. [57] يجب على الشركات تقديم قدر عادل من الحوافز لكل من الموظفين ذوي الأجور المنخفضة وغيرهم، يمكن أن تكون الحوافز للعمال ذوي الأجور المنخفضة فترات راحة بدلاً من الحوافز النقدية. قد يحدث تحفيز الموظفين بالمكافآت المالية فرقًا. وذلك لأنه إذا كانت الشركة مربحة في السنة الأولى، فقد يكون لديها الكثير من المكافآت لتوزيعها على الموظفين. ومع ذلك، إذا حققت الشركة أموالاً أقل في السنة الثانية مما حققته في السنة الأولى، فقد لا تتمكن الشركة من منح الموظفين نفس المكافآت كما في السنة الأولى على الرغم من بذلهم نفس الجهد. هذا يقلل أيضًا من دافع الموظفين للعمل. لذلك، قد تكون الحوافز غير منتجة. يمكن للشركة أن تقدم أنواعًا أخرى من الحوافز بدلاً من الحوافز النقدية، مثل الترقية أو العطلات للموظفين ذوي الأداء العالي.

الحوافز في سياق المساهمات الطوعية

عندما يتعلق الأمر بالأنشطة التطوعية، يمكن للحوافز النقدية أن تجلب تأثيرات سلبية. وفقًا لنظرية إدراك الذات ، يبحث البشر باستمرار عن تفسيرات لسلوكهم. [58] عندما يشارك الأفراد في أنشطة تطوعية، فمن المرجح أن ينظروا إلى أنفسهم على أنهم مؤيدون للمجتمع وإيثاريون، ويربطون سعرًا رمزيًا بعمل التطوع. [59] [60] عندما يتم ربط مكافأة نقدية بنشاط مؤيد للمجتمع مثل التطوع، فقد يدرك الناس أن أفعالهم الإيثارية في الأصل مرتبطة الآن بحوافز خارجية، [61] مما يتسبب في انخفاض فائدة صورتهم الذاتية [62] والدافع الاجتماعي. [63] يؤدي تأثير الإزاحة إلى انخفاض رغبة الأفراد في التطوع ويتوقف الناس في النهاية عن المساهمة بسبب المكافآت المرفقة. على سبيل المثال، إذا تم تقديم حوافز نقدية للتبرع الطوعي بالدم، فسيكون لذلك تأثير سلبي على عدد الأشخاص المتبرعين بالدم. [61]

الحوافز في التعليم

إن الحوافز الخارجية المقدمة للطلاب غير المحفزين قد يكون لها تأثيرات إيجابية قصيرة المدى على التعليم. [53] ومع ذلك، فقد تم معارضة استخدام الحوافز الخارجية في التعليم على أساس أنها فاسدة أخلاقياً ولديها القدرة على إزاحة الحوافز الجوهرية للجهود التعليمية. [53] وعلاوة على ذلك، هناك أدلة تجريبية نادرة تدعم نجاح الحوافز النقدية الممنوحة للمخرجات التعليمية مثل التحصيل الأكاديمي في مقابل المدخلات التعليمية مثل الحضور والتسجيل. [64]

إن التأثيرات الديناميكية للحوافز واضحة في سياق التعليم. فقد أثبتت الدراسات أن تأثير الحوافز النقدية يعتمد على الأداء الأكاديمي السابق والقدرة الفردية. [65] وتميل الحوافز النقدية إلى تحسين النتائج الأكاديمية للطلاب ذوي القدرات العالية ولكنها تؤثر سلبًا على أداء الطلاب ذوي القدرات المنخفضة. [65]

خاتمة

في نهاية المطاف، هناك دائماً احتمالات لنشوء صراعات، سواء في الأمد القريب أو البعيد، أثناء تطبيق الحوافز في مجالات مختلفة، حيث يمكن للحوافز التي تسعى إلى تغيير السلوكيات أن تزاحم الدوافع الداخلية. وتشير مجموعة متزايدة من الأدلة إلى أن خبراء الاقتصاد لابد وأن يوسعوا نطاق تركيزهم عند استكشاف تأثيرات الحوافز، حيث يعتمد التأثير الذي تخلفه إلى حد كبير على كيفية تصميمها وعلى وجه التحديد كيفية تفاعلها مع الدوافع الداخلية والاجتماعية في الأمد القريب والبعيد. [27]

انظر أيضا

ابحث عن كلمة حافز في ويكاموس، القاموس الحر.

مراجع

  1. ^ ab Gneezy, Uri (2011). "متى ولماذا تعمل الحوافز (لا تعمل) على تعديل السلوك". مجلة وجهات النظر الاقتصادية . 25 (4): 191. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  2. ^ جيبونز، روبرت. "الحوافز في المنظمات". مجلة المنظورات الاقتصادية 12.4 (1998): 115-132.
  3. ^ ab Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (Fall 2011). "متى ولماذا تعمل الحوافز (لا تعمل) على تعديل السلوك". مجلة وجهات النظر الاقتصادية . 25 (4): 191. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  4. ^ كلارك، بيتر ب.؛ ويلسون، جيمس كيو. (1961). "أنظمة الحوافز: نظرية المنظمات". مجلة العلوم الإدارية الفصلية . 6 (2): 129-166. doi :10.2307/2390752. ISSN  0001-8392. JSTOR  2390752.
  5. ^ Masterclass. "Understanding Incentives in Economics: 5 Common Types of Economic Incentives". Masterclass . تم الاسترجاع في 2022-04-29 .
  6. ^ abcdef Lazear, Edward. P; Shaw, Kathryn. L (2007). "اقتصاديات الموظفين: وجهة نظر الاقتصاديين للموارد البشرية" (PDF) . مجلة وجهات النظر الاقتصادية . 21 (4): 91-114. doi :10.1257/jep.21.4.91.
  7. ^ لي، باميلا (19 أبريل 2019). "ما هو الدافع الداخلي وكيف يعمل؟". تربية الأبناء من أجل الدماغ . تم الاسترجاع في 2022-04-29 .
  8. ^ بيناتي، إيغور؛ كوشيا، ماريو (2018). "المكافآت في البيروقراطية والسياسة". في فرازمند، علي (محرر). الموسوعة العالمية للإدارة العامة والسياسة العامة والحوكمة . شام: دار سبرينغر الدولية للنشر. ص. 1-6. doi :10.1007/978-3-319-31816-5_3417-1. ISBN 978-3-319-31816-5. S2CID  158421245.
  9. ^ أوريلي، سي إيه؛ تشاتمان، جيه؛ كالدويل، دي إف (سبتمبر 1991). "الأشخاص والثقافة التنظيمية: نهج مقارنة الملفات الشخصية لتقييم ملاءمة الشخص للمنظمة". مجلة أكاديمية الإدارة . 34 (3): 487-516. ISSN  0001-4273. JSTOR  256404. S2CID  45619898.
  10. ^ وقاص، ظفر الله؛ سليم، شارجيل (2014-11-01). تأثير المكافآت النقدية وغير النقدية على مشاركة الموظفين وأداء الشركة. المعهد الدولي للعلوم والتكنولوجيا والتعليم (IISTE). OCLC  1358510932.
  11. ^ ab حلول العلوم السلوكية. "الحوافز". الاقتصاد السلوكي . تم الاسترجاع في 2022-04-29 .
  12. ^ كالاهان، ديفيد (2004). ثقافة الغش: لماذا يرتكب المزيد من الأميركيين الأخطاء من أجل التقدم . هاركورت. رقم ISBN 9780156030052.
  13. ^ أ ب ج دالكير، كيميز (2011). إدارة المعرفة في النظرية والتطبيق (الطبعة الثانية). مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. رقم ISBN 9780262015080.
  14. ^ abcd Lazear, Edward P. (Summer 2018). "التعويضات والحوافز في مكان العمل". Journal of Economic Perspectives . 32 (3): 195–214. doi : 10.1257/jep.32.3.195 . ISSN  0895-3309. S2CID  158410132.
  15. ^ ab Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (2011-11-01). "متى ولماذا تعمل الحوافز (لا تعمل) على تعديل السلوك". مجلة وجهات النظر الاقتصادية . 25 (4): 191-210. doi : 10.1257/jep.25.4.191 . ISSN  0895-3309.
  16. ^ بوكورني، كاثرين (مايو 2008). "ادفع ولكن لا تدفع أكثر من اللازم: دراسة تجريبية حول تأثير الحوافز". مجلة السلوك الاقتصادي والتنظيم . 66 (2): 251-264. doi :10.1016/j.jebo.2006.03.007. ISSN  0167-2681.
  17. ^ abcdefghi نيلسون، ويليام س. (2007). اقتصاديات الأفراد . بيرسون للتعليم، ص 11. رقم ISBN 9780131488564.
  18. ^ Camerer, Colin F.; Hogarth, Robin M.; Budescu, David V.; Eckel, Catherine (1999). "The Effects of Financial Incentives in Experiments: A Review and Capital-Labor-Production Framework". في Fischhoff, Baruch; Manski, Charles F. (eds.). Elicitation of Preferences . Dordrecht: Springer Netherlands. ص. 7-48. doi :10.1007/978-94-017-1406-8_2. ISBN 978-90-481-5776-1.
  19. ^ أرنولد، ر.؛ بارتليت، س.؛ بيرنات، ج.؛ كولونا، ج.؛ دافو، د. (2002). "الحوافز المالية للتبرع بالأعضاء من الجثث: إعادة تقييم أخلاقية". زرع الأعضاء . 73 (8): 1361-1367. doi : 10.1097/00007890-200204270-00034 . PMID  11981440. S2CID  29823737.
  20. ^ فام، ف. (2021). "النقد أو مزايا الجنازة أو لا شيء على الإطلاق: كيفية تحفيز موافقة الأسرة على التبرع بالأعضاء" (ملف PDF) . مراجعة الاقتصاد السلوكي . 8 (2): 147-192. doi :10.1561/105.00000136. S2CID  237705443.
  21. ^ Hooi, LW; Abdullah, AA (2013). "علاقات الحوافز غير النقدية والرضا الوظيفي وأداء الموظف الوظيفي". المجلة الدولية لبحوث الإدارة والأعمال . 2 (4): 1085-1091.
  22. ^ abcd Lefebvre, Mathieu; Stenger, Anne (2020-01-17). "التأثيرات قصيرة وطويلة المدى للحوافز النقدية وغير النقدية للتعاون في ألعاب الصالح العام: تجربة". PLOS ONE . 15 (1): e0227360. Bibcode :2020PLoSO..1527360L. doi : 10.1371/journal.pone.0227360 . ISSN  1932-6203. PMC 6968839. PMID 31951622  . 
  23. ^ ab Burgess, S. (2003-06-01). "دور الحوافز في القطاع العام: القضايا والأدلة". Oxford Review of Economic Policy . 19 (2): 285–300. doi :10.1093/oxrep/19.2.285. ISSN  1460-2121.
  24. ^ كاسار، ليا؛ ماير، ستيفان (صيف 2018). "الحوافز غير النقدية وتداعيات العمل كمصدر للمعنى". مجلة المنظورات الاقتصادية . 32 (3): 215-238. doi : 10.1257/jep.32.3.215 . ISSN  0895-3309. S2CID  52834710.
  25. ^ ديبيدري، سارة؛ تورتيا، إرمانو سي؛ كاربيتا، موريزيو (2010). "الحوافز والرضا الوظيفي والأداء: الأدلة التجريبية في المؤسسات الاجتماعية الإيطالية". أوراق عمل يوريس . رقم 012 | 10. SSRN  1698598.
  26. ^ جيفري، س. (2004). "فوائد الحوافز غير النقدية الملموسة". جامعة شيكاغو : 702-77.
  27. ^ ab Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (Fall 2011). "متى ولماذا تعمل الحوافز (لا تعمل) على تعديل السلوك". مجلة وجهات النظر الاقتصادية . 25 (4): 206. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  28. ^ لازير، إدوارد ب.؛ شو، كاثرين ل. (2007). "اقتصاد الأفراد: وجهة نظر الاقتصاديين في الموارد البشرية" (PDF) . مجلة المنظورات الاقتصادية . 21 (4). الجمعية الاقتصادية الأمريكية: 91-114. doi :10.1257/jep.21.4.91. JSTOR  30033753.
  29. ^ Edmans, Alex; Fang, Vivian W.; Huang, Allen (2018). "العواقب طويلة الأمد للحوافز قصيرة الأمد". مجلة SSRN الإلكترونية . doi :10.2139/ssrn.3037354. ISSN  1556-5068. S2CID  53073899.
  30. ^ بريندرغاست، كانيس (مارس 1999). "توفير الحوافز في الشركات". مجلة الأدب الاقتصادي . 37 (1): 7-63. doi :10.1257/jel.37.1.7.
  31. ^ "المعلومات غير المتماثلة: مشكلة الوكيل الرئيسي" (PDF) . مؤرشف من الأصل (PDF) في 2015-11-23.
  32. ^ إيرلينبوش، بيرند؛ سليوكا، ديرك (سبتمبر 2005). "الحوافز، وأطر القرار، وازدياد الدوافع – دراسة تجريبية". ورقة نقاشية صادرة عن IZA رقم 1758. doi : 10.2139/ssrn.822866. hdl : 10419/33245 . S2CID  16424059. SSRN  822866.
  33. ^ ab Braun, Dietmar; Guston, David H (October 2003). "نظرية الوكيل الرئيسي وسياسة البحث: مقدمة" (PDF) . العلوم والسياسة العامة . 30 (5): 302-308. doi :10.3152/147154303781780290. ISSN  0302-3427. S2CID  144005311.
  34. ^ واترمان، ريتشارد دبليو؛ ماير، كينيث جيه. (1998). "نماذج الوكيل الرئيسي: التوسع؟". مجلة أبحاث ونظريات الإدارة العامة . 8 (2): 173-202. doi : 10.1093/oxfordjournals.jpart.a024377 .
  35. ^ ويليامسون، أوليفر إي. (1985). المؤسسات الاقتصادية للرأسمالية: الشركات والأسواق والتعاقد العلائقي . الصحافة الحرة. رقم ISBN 978-0-684-86374-0. OCLC  12216444.
  36. ^ ab Jensen, Michael C.; Murphy, Kevin J. (Winter 2010). "حوافز المديرين التنفيذيين - الأمر لا يتعلق بكم تدفع، بل بالكيفية". مجلة التمويل المؤسسي التطبيقي . 22 (1): 64–76. doi :10.1111/j.1745-6622.2010.00262.x. ISSN  1078-1196. S2CID  219968200.
  37. ^ برينديرجاست، كانيس (مارس 1999). "توفير الحوافز في الشركات". مجلة الأدب الاقتصادي . 37 (1): 14-15. doi :10.1257/jel.37.1.7.
  38. ^ Bram Cadsby, C.; Song, F.; Tapon, F. (April 2007). "Sorting and Incentive Effects of Pay for Performance: An Experimental Investigation". مجلة أكاديمية الإدارة . 50 (2): 389–392.
  39. ^ دوهمين، ت.؛ فولك، أ. (2010). "أنت تحصل على ما تدفعه مقابله: الحوافز والاختيار في نظام التعليم". المجلة الاقتصادية . 120 (546): 257-258. doi :10.1111/j.1468-0297.2010.02376.x. JSTOR  40784482. S2CID  12928709.
  40. ^ فرانكو سانتوس، مونيكا؛ جوميز ميخيا، لويس ر. (2015). "خلق ثقافة التعاون والابتكار والأداء من خلال الحوافز القائمة على الفريق". الحوافز القائمة على الفريق: خلق ثقافة التعاون والابتكار والأداء. دليل التعويضات (الطبعة السادسة). ماكجرو هيل. ص 199-209.
  41. ^ DeMatteo, JS; Eby, LT; Sundstrom, E. (1998). المكافآت القائمة على الفريق: الأدلة التجريبية الحالية والاتجاهات للبحوث المستقبلية. البحث في السلوك التنظيمي . المجلد 20 (BM Staw & LL Cummings ed.). Elsevier Science/JAI Press. ص 141-183.
  42. ^ بيرسما، ب.؛ هولينبيك، جيه آر؛ همفري، إس إي؛ مون، إتش.؛ كونلون، دي إي؛ إيلجين، دي آر (2003). "التعاون والمنافسة وأداء الفريق: نحو نهج الطوارئ". مجلة أكاديمية الإدارة . 46 (5): 572-590. doi :10.2139/ssrn.325401. ISSN  0001-4273. SSRN  325401.
  43. ^ كروس، دوغلاس (مايو 2022) [ديسمبر 2016]. "هل تؤدي ملكية الموظفين إلى تحسين الأداء؟". IZA World of Labor . 311. doi : 10.15185/izawol.311 . hdl : 10419/148536 . ISSN  2054-9571.
  44. ^ هاملتون، بارتون هـ.؛ نيكرسون، جاك أ.؛ أوان، هيديو (يونيو 2003). "حوافز الفريق وتباين العمال: تحليل تجريبي لتأثير الفرق على الإنتاجية والمشاركة". مجلة الاقتصاد السياسي . 111 (3): 465-497. doi :10.1086/374182. ISSN  0022-3808. S2CID  11969481.
  45. ^ ab Gerhart, Barry; Rynes, Sara L.; Fulmer, Ingrid Smithey (January 2009). "6 الأجر والأداء: الأفراد والمجموعات والمديرين التنفيذيين". حوليات أكاديمية الإدارة . 3 (1): 251–315. doi :10.5465/19416520903047269. ISSN  1941-6520.
  46. ^ هولمشتروم، بينجت (1982). "الخطر الأخلاقي في الفرق". مجلة بيل للاقتصاد . 13 (2): 325-328. doi :10.2307/3003457. JSTOR  3003457.
  47. ^ ألكيان، أ.؛ ديمسيتز، هـ. (1972). "الإنتاج وتكاليف المعلومات والتنظيم الاقتصادي". المراجعة الاقتصادية الأمريكية . 62 (5): 779-781. جيه ستور  1815-199.
  48. ^ ab Frederiksen, A.; Hansen, D.; Manchester, C. (2022). "هل يؤدي الأجر الحافز القائم على المجموعة إلى إنتاجية أعلى؟ أدلة من عملية إنتاج صناعي معقدة ومترابطة". معهد اقتصاديات العمل IZA : 2-4.
  49. ^ كاندل، إي.؛ لازير، إي. (1992). "الضغوط الاجتماعية والشراكات". مجلة الاقتصاد السياسي . 100 (4): 803-811. doi :10.1086/261840. JSTOR  2138688. S2CID  16757647.
  50. ^ هاشم، ماثيو جيه؛ بوكستيدت، جيسي سي. (5-8 يناير 2015). "التغلب على الركوب المجاني في سلع المعلومات: العقوبات أم المكافآت؟". المؤتمر الدولي الثامن والأربعون لعلوم النظم في هاواي عام 2015. كاواي، هاواي، الولايات المتحدة الأمريكية: معهد مهندسي الكهرباء والإلكترونيات. ص 4834-4843. doi :10.1109/hicss.2015.574.
  51. ^ ab Kanemoto, Yoshitsugu; MacLeod, W. Bentley (1992). "The Ratchet Effect and the Market for Secondhand Workers". Journal of Labor Economics . 10 (1). University of Chicago Press: 85–98. doi :10.1086/298279. JSTOR  2535130. S2CID  154244118.
  52. ^ كوبر، ديفيد جيه؛ كاجيل، جون إتش؛ لو، وي؛ جو، تشينج ليانج (1999). "اللعب ضد المديرين في أنظمة الحوافز: نتائج تجريبية مع الطلاب الصينيين والمديرين الصينيين" (PDF) . المراجعة الاقتصادية الأمريكية . 89 (4): 781-804. doi :10.1257/aer.89.4.781. ISSN  0002-8282. JSTOR  117159.
  53. ^ abcd Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (Fall 2011). "متى ولماذا تعمل الحوافز (لا تعمل) على تعديل السلوك". مجلة وجهات النظر الاقتصادية . 25 (4): 192. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  54. ^ أريلي، دان؛ جنيزي، أوري؛ لوينشتاين، جورج؛ مازار، نينا (2009). "المخاطر الكبيرة والأخطاء الكبيرة" (PDF) . مراجعة الدراسات الاقتصادية . 76 (2): 451-469. doi :10.1111/j.1467-937X.2009.00534.x. مؤرشف من الأصل (PDF) في 26 مارس 2023. تم الاسترجاع في 3 مايو 2022 .
  55. ^ Chiappori; Salanié (2003). "اختبار نظرية العقد: دراسة استقصائية لبعض الأعمال الحديثة". في M. Dewatripont; L. Hansen; S. Turnovsky (eds.). Advances in Economics and Economicometrics (PDF) . المجلد 1. كامبريدج: مطبعة جامعة كامبريدج. ص 115-149. doi :10.1017/CBO9780511610240.005. ISBN 9780511610240. S2CID  3067063.
  56. ^ abc Jain, Abha (2019). علم النفس الرياضي . الهند: Friends Publications. ص. 215. ISBN 978-93-88457-75-0.
  57. ^ بريزا، إميلي؛ كور، سوبريت؛ شامداساني، يوجيتا (10 أكتوبر 2017). "التأثيرات المعنوية لعدم المساواة في الأجور*". المجلة الفصلية للاقتصاد . 133 (2): 611-663. doi : 10.1093/qje/qjx041 .
  58. ^ بيم، داريل جيه. (1972). "نظرية الإدراك الذاتي". في ليونارد بيركويتز (المحرر). التقدم في علم النفس الاجتماعي التجريبي . المجلد 6. أكاديميك بريس. ص. 1-62. doi :10.1016/s0065-2601(08)60024-6. ISBN 9780120152063.
  59. ^ فراي، برونو س.؛ جيجن، ريتو (ديسمبر 2001). "نظرية ازدحام الدافع". مجلة المسوحات الاقتصادية . 15 (5): 589-611. doi :10.1111/1467-6419.00150. ISSN  0950-0804.
  60. ^ هيمان، جيمس؛ أريلي، دان (نوفمبر 2004). "الجهد من أجل الدفع". العلوم النفسية . 15 (11): 787-793. doi :10.1111/j.0956-7976.2004.00757.x. ISSN  0956-7976. PMID  15482452. S2CID  8573184.(تحتوي هذه الورقة حاليًا على تعبير عن القلق ، انظر doi :10.1177/09567976211035782، PMID  34296633، Retraction Watch . إذا كان هذا اقتباسًا مقصودًا لمثل هذه الورقة، فيرجى استبداله بـ . ){{expression of concern|...}}{{expression of concern|...|intentional=yes}}
  61. ^ ab Bolle, Friedel; Otto, Philipp E. (فبراير 2010). "السعر هو إشارة: حول الدافع الجوهري، والازدحام، والازدحام". Kyklos . 63 (1): 9–22. doi :10.1111/j.1467-6435.2010.00458.x. ISSN  0023-5962. S2CID  154039981.
  62. ^ بريكي، كجيل آرني؛ كفيرندوك، سنوري؛ نيبورج ، كارين (سبتمبر 2003). “نموذج اقتصادي للدوافع الأخلاقية”. مجلة الاقتصاد العام . 87 (9-10): 1967-1983. دوى :10.1016/s0047-2727(01)00222-5. اتش دي ال : 10419/192272 . ISSN  0047-2727.
  63. ^ تشياو، داندان؛ لي، شون يانج؛ وينستون، أندرو ب؛ وي، تشيانج (2021-01-02). "تخفيف التأثير السلبي للحوافز النقدية على المساهمات الطوعية عبر الإنترنت". مجلة أنظمة المعلومات الإدارية . 38 (1): 82-107. doi :10.1080/07421222.2021.1870385. ISSN  0742-1222. S2CID  232765666.
  64. ^ فراير، رولاند (نوفمبر 2011). "الحوافز المالية والإنجاز الطلابي: الأدلة من التجارب العشوائية". المجلة الفصلية للاقتصاد . 126 (4): 1758. doi : 10.1093/qje/qjr045 .
  65. ^ ab Leuven, E.; Osteerbeck, H.; van der Klaauw, B. (2010). "تأثير المكافآت المالية على إنجازات الطلاب: أدلة من تجربة عشوائية". مجلة الجمعية الاقتصادية الأوروبية . 8 (6): 1259.
تم الاسترجاع من "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=حافز&oldid=1250846375"
Original text
Rate this translation
Your feedback will be used to help improve Google Translate