مركز الخدمات المشتركة

لتحقيق أقصى استفادة من مراكز الخدمات المشتركة المتعددة، تُفرض متطلبات محددة على عملية تخصيص الموارد في الهيكل التنظيمي الداخلي للشركة. ومن الأمور الجوهرية أن يقوم مدير وحدة الأعمال ومدير مركز الخدمات المشتركة بإعداد اتفاقية مستوى الخدمة (SLA)، إلا أن الموافقة على هذه الاتفاقية من صلاحيات مجلس الإدارة التنفيذي. يهدف ذلك إلى تحقيق التوازن في الميزانية العامة للشركة، وتجنب التلاعب بالميزانية بين مديري وحدة الأعمال ومركز الخدمات المشتركة.

من الأخطاء الشائعة منح مركز الخدمات المشتركة مكانةً مساويةً لوحدة أعمال أو قسم. يُسبب هذا التباسًا لأنه يتعارض مع أولوية الوحدات المسؤولة عن إدارة فرص السوق. كما يجب ألا تتبع مراكز الخدمات المشتركة لإدارة شؤون الموظفين التابعة لها في الشركة (باستثناء مركز الخدمات المالية المشتركة)، لأن ذلك يُعرّضها لخطر استغلال إدارة شؤون الموظفين لمراكز الخدمات المشتركة لتوسيع صلاحياتها الوظيفية. عندها، سينظر مديرو وحدات الأعمال إلى مركز الخدمات المشتركة كأداة رقابية ضمنية، مما يُؤثر سلبًا على جودة الخدمات.

من الأهمية بمكان أن يؤدي إنشاء مركز خدمات مشترك في مؤسسة متعددة الوحدات إلى جعل مجلس الإدارة مسؤولاً أمام مديري وحدات الأعمال عن أداء هذه المراكز. وذلك لأن استخدام خدماتها إلزامي، مما يقلل من نطاق موارد وحدات الأعمال، مع بقاء مسؤولية مدير وحدة الأعمال عن أداء العمل ثابتة.

يتطلب نشر مراكز الخدمات المشتركة أن يطور مديرو وحدات الأعمال الكفاءة ليكونوا مديرين محترفين للخدمات المشتركة، وأن يعرفوا كيفية التعبير عن طلباتهم وما هي القيمة التي تقدمها الخدمات لأعمالهم.

في النظام المحاسبي، عادةً ما تُصنَّف الخدمات المشتركة كمراكز تكلفة واستثمار. ونظرًا لأن بعض مراكز الخدمات المشتركة، كمراكز المشتريات وخدمة العملاء، تُؤدي، بحسب أنشطتها، أنشطةً تُولِّد قيمةً مضافة، فقد تخضع أسعار التحويلات عبر الحدود للضريبة، وفقًا لتقدير السلطات الضريبية.

فيما يتعلق بتوزيع التكاليف، تكمن إحدى المشكلات الجوهرية في أن التكاليف المحتسبة بناءً على نظام التكاليف على أساس النشاط (ABC) لا تحفز مركز الخدمات المشتركة على الكفاءة، لأن نظام التكاليف على أساس النشاط يعني ضمناً احتساب تكاليف الطاقة الفائضة غير المستخدمة. من الأفضل توزيع التكاليف بناءً على نظام التكاليف على أساس النشاط الموجه بالوقت. ^{[ 3 ]} يتمثل الحل الأمثل لتوزيع التكاليف في تخصيص التكاليف بناءً على استخدام دفتر الأستاذ العام على مستوى الشركة، والذي يتضمن تسجيل الاستخدام الداخلي للموارد للمنتجات والعملاء. تلغي هذه الطريقة أثر التهميش المزدوج المتأصل في أسعار التحويل، وبالتالي تحسن أداء الشركة. ^{[ 4 ]}

تُعدّ كيفية توحيد العمليات من القضايا الحاسمة الأخرى في مراكز الخدمات المشتركة . ففي نهاية المطاف، يجب أن تُسهم هذه المراكز في تعزيز القدرة التنافسية والأداء المالي للشركة. ومع تحوّل المنافسة نحو ابتكار نماذج الأعمال، وما يترتب على ذلك من ديناميكية أكبر في عرض القيمة المُقدّم للعميل، يصبح من الضروري ترجمة التغييرات في هذا العرض إلى عمليات الدعم الإداري (المكتب الخلفي) في الوقت المناسب وبكفاءة عالية. ونتيجةً لذلك، لا يمكن أن يستند توحيد العمليات إلى "أفضل ممارسات العمليات" التي كانت تُروّج لها أنظمة تكنولوجيا المعلومات (أنظمة المؤسسات) ^{[ 5 ]} ، بل يجب أن يستند إلى مبدأ التجزئة ^{[ 6 ]} .

عمليًا، يتبين أن تنسيق العرض والطلب على الخدمات بين وحدات الأعمال ومراكز الخدمات المشتركة، كما هو موضح في اتفاقية مستوى الخدمة، غير فعال، إذ يقتصر دوره على تخطيط القدرات بشكل عام. وتماشيًا مع تحول الشركات من تنفيذ الاستراتيجيات القائمة على الميزانية إلى تنفيذها بناءً على مخططات السبب والنتيجة المعتمدة، بات من الضروري تحديد الأداء المحدد لمراكز الخدمات المشتركة من خلال علاقات السبب والنتيجة، بربط عرض القيمة للعميل بعمليات الدعم الإداري والعكس. ^{[ 7 ]} وبهذه الطريقة، وبدلًا من اعتبار مراكز الخدمات المشتركة مراكز تكلفة، يمكن تحديد ومراقبة مساهمتها في التنافسية والأداء. كما يُعد هذا حافزًا كبيرًا لرفع معنويات وتحفيز العاملين في هذه المراكز.