التوظيف القائم على الكفاءة

التوظيف القائم على الكفاءة هو عملية توظيف تعتمد على قدرة المرشحين على سرد قصص واقعية عن خبراتهم المهنية، والتي يمكن استخدامها كدليل على امتلاكهم لكفاءة معينة. يُظهر المرشحون كفاءاتهم في استمارة التقديم، ثم في المقابلة الشخصية، والتي تُعرف في هذه الحالة بالمقابلة القائمة على الكفاءة .

تهدف عملية التوظيف القائمة على الكفاءة إلى أن تكون أكثر عدلاً وواقعية من غيرها من عمليات التوظيف، وذلك بتحديد الكفاءات المطلوبة بوضوح ثم اختبارها بطريقة تحدّ من سلطة المُوظِّف في تفضيل مرشح على آخر؛ إذ تفترض هذه العملية أن منح المُوظِّف سلطة تقديرية واسعة أمر غير مرغوب فيه. ونتيجةً لما يُنظر إليه على أنه عدل، تحظى هذه العملية بشعبية في القطاع العام. وهي تُركِّز بشكل كبير على قدرة المرشحين على سرد قصصهم كمؤشر على كفاءتهم، وتُهمل مؤشرات أخرى لمهارات المرشح وإمكانياته، مثل التوصيات.

في التوظيف القائم على الكفاءة، تُعد قدرات المرشحين على سرد القصص مؤشرات رئيسية للكفاءة، حيث تُعطى الأولوية للأمثلة الملموسة للخبرة المهنية على المؤشرات التقليدية الأخرى، مثل المراجع. ^{[ 1 ]}

الكفاءات الأساسية هي مجموعة المهارات الضرورية لأي شركة، والتي تُمكّنها من اكتساب ميزة تنافسية في السوق. لا يستطيع كبار المديرين إدارة جميع جوانب أعمالهم، بما في ذلك الكفاءات اللازمة للحفاظ على قوة الشركة. لذا، عليهم تحديد مجموعة من الكفاءات التي تُؤثر فعلياً على ميزتهم التنافسية، مما يوفر عليهم الوقت على المدى البعيد عند توظيف الموظفين.

كانت الفكرة الرئيسية لهاميل وبراهالاد هي أن الشركات ستطور بمرور الوقت مجالات خبرة رئيسية فريدة من نوعها ، وحاسمة لنموها على المدى الطويل. وأكدا أن الكفاءات الأساسية لا ينبغي اعتبارها ثابتة، بل يجب أن تتغير استجابةً لتغيرات بيئة أعمال الشركة. وذلك لأن العمل سيتطور بمرور الوقت، وستظهر فرص جديدة، وبالتالي يجب أن يحدث الشيء نفسه مع الكفاءات الأساسية. وقد طرح هاميل وبراهالاد ثلاثة أسئلة يجب على الشركات مراعاتها عند تحديد كفاءاتها الأساسية: ^{[ 2 ]}

1. هل يصعب على المنافسين تقليد هذه الكفاءات؟
2. هل توفر هذه الكفاءات إمكانية الوصول إلى مجموعة واسعة من الأسواق؟
3. هل تُسهم الكفاءات بشكل كبير في تحقيق فوائد للمستهلك؟

العناصر الرئيسية لوصف الوظيفة هي: ^{[ 3 ]}

• المسمى الوظيفي – المسمى الوظيفي المستخدم للإشارة إلى منصب الموظف في الشركة، على سبيل المثال: مدير مشروع
• أهمية المنصب – بيان حول كيفية دعم المنصب للشركة (في خطتها التجارية وأهدافها)
• المسؤوليات الرئيسية - قائمة بالأنشطة الرئيسية التي يجب على الفرد القيام بها بشكل يومي
• المعايير الأساسية – المعايير والصفات التي يجب أن يمتلكها المرشحون ليتم النظر في ترشيحهم للوظيفة
• المعايير المفضلة – الصفات التي ترغب الشركة في أن يمتلكها المرشح ولكنها ليست أساسية في الأنشطة اليومية للوظيفة
• يقدم تقاريره إلى مديره

هناك أربعة أسباب رئيسية تجعل توصيفات الوظائف القائمة على الكفاءة أمراً بالغ الأهمية للشركات: ^{[ 4 ]}

1. توفر هذه المعلومات بيانات بالغة الأهمية لتحديد المسمى الوظيفي الصحيح ودرجة الراتب المناسبة للوظيفة.
2. فهي تسهل عملية توظيف المرشحين حيث تصبح العملية أكثر كفاءة
3. يعني ذلك أن المرشحين المحتملين لديهم فهم كامل للواجبات والمسؤوليات التي سيضطلعون بها
4. وأخيراً، تحدد الكفاءات الوظائف الأساسية للوظيفة.

تُمكّن توصيفات الوظائف والكفاءات الموظفين المحتملين من تحديد المهارات والصفات والخبرات والتدريب اللازم لوظيفة معينة. ^{[ 5 ]} تُدرج المعلومات الواردة في توصيفات الوظائف والكفاءات ضمن متطلبات الأداء التي تُشكّل أساس تقييمات الأداء. وتعتمد الشركات على توصيفات الوظائف والكفاءات لوضع برامج تدريبية لموظفيها، بينما يستخدمها الموظفون لاكتساب المهارات اللازمة للترقية أو الحصول على زيادة في الراتب.

تواجه الشركات الصغيرة صعوبات أكبر بكثير من الشركات الكبيرة فيما يتعلق بتوظيف الأفراد. لذا، يُعدّ استخدام توصيفات الوظائف القائمة على الكفاءة خيارًا أفضل لها، إذ تختلف عن توصيفات الوظائف التقليدية لأنها تُركّز على العامل نفسه لا على العمل. كما تُقلّل توصيفات الوظائف القائمة على الكفاءة من احتمالية اختيار صاحب العمل للشخص غير المناسب للوظيفة. ^{[ 6 ]}

لضمان توظيف الموظفين بشكل مناسب في الشركات الصغيرة، يجب إعداد وصف وظيفي مفصل. من الأهمية بمكان بالنسبة للشركات الصغيرة توظيف العدد المناسب من الموظفين، لأن توظيف عدد كبير جدًا قد يؤدي إلى هدر المال على رواتب الموظفين (التي تُعدّ من أكبر تكاليف الشركات). فضلًا عن مشاكل أخرى، وكما يُقال: "كثرة الطباخين تُفسد الطبخة!". من جهة أخرى، قد يؤدي توظيف عدد قليل جدًا من الموظفين إلى عدم الكفاءة وتكاليف باهظة للشركة الصغيرة على المدى الطويل.

أفضل نهج للشركات الصغيرة هو إجراء معاينة للوظيفة، وتقييم قدرة الأفراد على اكتساب المهارات المطلوبة. ^{[ 7 ]} سيساعد ذلك في استبعاد المرشحين غير المناسبين. يُنصح الشركات الصغيرة، إن أمكن، بالاستعانة بأفراد ذوي خبرة في عملية التوظيف، فهم الأقدر على تحديد مدى ملاءمة الموظف المستقبلي لثقافة الشركة، ومدى امتلاكه للمهارات اللازمة.

تتألف دورة حياة الكفاءة من أربع مراحل تهدف إلى تطوير وتعزيز الكفاءات الفردية والتنظيمية. وهذه المراحل هي: ^{[ 8 ]}

1. تحديد الكفاءات – تهدف هذه المرحلة إلى تزويد الشركة بملخص لجميع الكفاءات الأساسية اللازمة لتحقيق أهدافها (الموضحة في خطة العمل )، وتحديد متطلبات الوظائف واحتياجات المجموعة. كما تحدد هذه المرحلة مستوى المهارة المطلوب لكل وظيفة.
2. تشخيص الكفاءات – يعتمد هذا على الموظفين الحاليين في الشركة، ويحدد مستوى الكفاءة الحالي لكل موظف. ستقوم الشركة بإجراء "تحليل فجوة المهارات"، الذي يحدد الفجوة بين المهارات التي يمتلكها الموظف حاليًا والكفاءات المطلوبة لوظيفته.
3. تطوير الكفاءات – تتناول هذه المرحلة تطوير التدريب/الأنشطة التي تقدمها الشركة للموظفين لسد فجوات المهارات التي تم تحديدها في المرحلة السابقة
4. مراقبة الكفاءات – تحليل نتائج مرحلة تطوير الكفاءات

لإجراء تحليل شامل للكفاءات، لا بد من جمع المعلومات من مصادر متعددة. تُعرف هذه المصادر بخبراء محتوى الوظيفة، وهم على دراية واسعة بالوظائف في الشركات. عادةً ما يكون هؤلاء الخبراء هم من يديرون الوظيفة المراد شغلها. تتمثل الخطوة الأولى في تحليل الكفاءات في جمع أوصاف تفصيلية للمهام التي تُشكل الوظيفة، ويُطلق على ذلك "تحليل المهام". ويتم ذلك من خلال مجموعة من أساليب جمع البيانات: ^{[ 3 ]}

• مراقبة العمل: مراقبة الأشخاص الذين يشغلون الوظيفة بالفعل وطلب وصف ما يفعلونه وما إلى ذلك.
• المقابلات مع شاغلي الوظيفة الحاليين: إجراء مقابلات مع الأشخاص الذين يشغلون الوظيفة بالفعل، وطرح نفس الأسئلة على كل فرد. يجب أن تستند الأسئلة إلى مسؤولياتهم الرئيسية، والمشاكل التي يحتاجون إلى حلها/الصعوبات التي يواجهونها، والمهارات التي يرونها ضرورية للنجاح، وما إلى ذلك.
• اجتماعات الحوادث الحرجة: اجتماعات مع مسؤولي الحوادث الحرجة، وحثهم على تقديم أمثلة على الأوقات التي كان فيها الموظفون على درجة عالية من الكفاءة أو منخفضة الكفاءة.
• اجتماعات رؤية الكفاءات: اجتماعات مع "أصحاب الرؤى"، أي أولئك الذين لديهم معرفة بمستقبل الشركة. والسبب وراء هذه الاجتماعات هو أن مدير التوظيف يبحث عن موظف يبقى على المدى الطويل ويساهم في نجاح الشركة مستقبلاً.

بمجرد تحليل البيانات من هذه المصادر المختلفة، يمكن تجميع قائمة بالكفاءات المطلوبة لوصف الوظيفة، مما يكمل تحليل الكفاءات.

هناك العديد من الفوائد لاستخدام الكفاءات في المنظمات: ^{[ 9 ]}

• تساعد الكفاءات الشركات على التمييز بين أفضل موظفيها وأدائهم المتوسط. وتُعد هذه المعلومات مفيدة للمديرين عند منح المكافآت.
• بما أن الكفاءات مرتبطة بأهداف العمل أو استراتيجياته، فإن مواءمة الاثنين أكثر فعالية وملاءمة للعمل، مما يجعله أكثر انسيابية.
• يؤدي تحديد الكفاءات الأساسية واستخدامها لإنتاج السلع والخدمات إلى مساهمات كبيرة في القدرة التنافسية للشركات
• تتمتع الشركات التي تستخدم نهج الكفاءة عمومًا بقوة عاملة أكثر مرونة، تضم أفرادًا مدربين تدريبًا جيدًا، وهذا من شأنه أن يؤدي إلى أداء ناجح من هؤلاء الموظفين.
• يقل معدل دوران الموظفين عند استخدام توصيفات وظيفية قائمة على الكفاءة، حيث يتم تعيين المرشحين الأنسب للدور.

بعد وضع ملفات تعريف الكفاءة للمجموعات والأدوار، يمكن للمنظمات استخدام هذه الكفاءات كمعايير لتقييم المرشحين طوال عملية الفرز والاختيار، بالإضافة إلى الإعلان عن متطلبات المنظمة وإيصالها إلى المتقدمين المحتملين.

تدعم الكفاءات عملية التوظيف والاختيار من خلال:

• توفير معايير حقيقية ومعتمدة وعادلة وغير متحيزة لتقييم كفاءات المتقدمين لأداء الدور / الوظيفة المستهدفة.
• تحسين شفافية عملية الاختيار من خلال توضيح السلوكيات التي يجب على الموظفين إظهارها لتحقيق النجاح في الدور / الوظيفة.
• المساهمة في تصميم عمليات توظيف واختيار واضحة وفعالة ومؤثرة.
• خلق الكفاءات من خلال توفير أدوات وعمليات اختيار قابلة لإعادة الاستخدام (مثل بنوك الأسئلة للمقابلات والتحقق من المراجع المنظمة حسب الكفاءة؛ نماذج المقابلات وأدلة التحقق من المراجع للأدوار / الوظائف داخل المنظمة؛ تمثيل الأدوار المستهدف، ومحاكاة العمل، وتقييمات سلة المهام؛ إلخ).
• توفير معايير واضحة وصريحة وشفافة لتقديم ملاحظات للمرشحين حول أدائهم في عملية الاختيار (على سبيل المثال، مدخلات للتعلم والتطوير المستقبلي؛ إلخ).
• توفير معايير لتقييم نجاح عملية الاختيار - على سبيل المثال، ربط نتائج عملية الاختيار بالأداء الوظيفي القائم على الكفاءة.

تتضمن بعض الممارسات الشائعة القائمة على الكفاءة في التوظيف والاختيار ما يلي:

• إعلانات متطلبات الوظائف – يتم تطوير نموذج لتحديد كيفية إدراج الكفاءات في إعلانات متطلبات الوظائف الشاغرة. وبمجرد اكتمال ملفات تعريف الكفاءات، يتم إعداد نماذج إعلانات لأنواع الوظائف/الأدوار المختلفة.
• أدلة المقابلات والتحقق من المراجع - تم تطوير نماذج أدلة المقابلات والتحقق من المراجع لأنواع مختلفة من الوظائف/الأدوار، بما في ذلك التعليمات وأدلة التقييم. وهي متاحة لمديري التوظيف ومستشاري الموارد البشرية.
• نماذج أدلة المقابلات والتحقق من المراجع – تم تطوير نماذج أدلة المقابلات والتحقق من المراجع للأدوار/المسارات الوظيفية والمستويات ضمن المجموعات المهنية، بما في ذلك التعليمات وأدلة التقييم. وتُتاح هذه الأدلة لمديري التوظيف ومستشاري الموارد البشرية.
• مراجعات السجل الوظيفي/الملف الشخصي القائمة على الكفاءة - تتيح مراجعات السجل الوظيفي/الملف الشخصي للموظفين/المتقدمين للوظائف توثيق خبراتهم وإنجازاتهم السابقة ذات الصلة بمتطلبات الكفاءة للوظائف داخل المؤسسة. بعد الانتهاء، يقوم مقيّمون مدربون بتقييم مدى تجسيد الكفاءات المطلوبة في الأمثلة المكتوبة باستخدام معايير تقييم موحدة. عادةً، يقدم المرشح/الموظف أيضًا مراجعًا يمكنهم تأكيد صحة الأمثلة المقدمة. يمكن استخدام النتائج كجزء من عملية التوظيف و/أو لأغراض أخرى (مثل تحليل فجوات الكفاءة للتعلم والتطوير؛ إدارة التعاقب الوظيفي؛ تخطيط الموارد البشرية).
• منهجيات التقييم الأخرى القائمة على الكفاءة - يمكن دمج مجموعة متنوعة من منهجيات التقييم الأخرى القائمة على الكفاءة في عملية الاختيار، بما في ذلك تقييمات سلة المهملات، وتمثيل الأدوار أو محاكاة مواقف العمل التي سيواجهها الموظف، ومدخلات متعددة المصادر (حسب الاقتضاء)، وما إلى ذلك. عند تصميم وتنفيذ أي منهجية، من المهم أن تكون قابلة للدفاع عنها (أي موثوقة وعادلة وصحيحة وغير متحيزة).
• التدريب على الاختيار القائم على الكفاءة - يجب أن يمتلك المديرون المعرفة والمهارات اللازمة لتطبيق منهجيات التقييم المختلفة القائمة على الكفاءة المذكورة أعلاه للوصول إلى قرارات اختيار سليمة. وبالمثل، يجب أن يكون الموظفون قادرين على المشاركة بفعالية لتقديم صورة دقيقة عن كفاءاتهم. وأخيرًا، يجب أن يكون كل من المديرين ومختصي الموارد البشرية قادرين على وضع عمليات اختيار تتسم بالكفاءة والفعالية (أي الموثوقية والنزاهة والصحة والحيادية). كل هذا يتطلب برامج تدريبية/توجيهية مُخصصة لضمان امتلاك جميع الأطراف المعنية للمهارات اللازمة.

مع تطوير ملفات تعريف الكفاءة لمجموعات وظيفية متنوعة، يُقترح اتباع مراحل التنفيذ التالية لاستخدامها في التوظيف والاختيار على مستوى الشركة ككل.

المرحلة 1:

• حدد السياسات وقواعد اتخاذ القرار لاستخدام الكفاءات في عمليات التوظيف والاختيار
• تحديد الاعتبارات/المبادئ التوجيهية لإدراج معلومات حول الكفاءات في إعلانات متطلبات الوظيفة
• قم بإعداد نماذج إشعارات متطلبات الوظيفة كلما أصبحت ملفات تعريف الكفاءة متاحة للاستخدام.
• قم بتخصيص أو إنشاء بنك أسئلة للمقابلة / التحقق من المراجع منظم حسب الكفاءات المدرجة في ملفات تعريف الكفاءة.
• قم بتخصيص أو بناء أدوات أو عمليات أخرى قائمة على الكفاءة (مثل مراجعات السجل الوظيفي) والتي يمكن استخدامها عبر عدد من المجموعات المهنية.

المرحلة الثانية:

• بمجرد الانتهاء من إعداد ملفات تعريف الكفاءة للمجموعات الوظيفية، قم بتطوير وتنفيذ عمليات التوظيف والاختيار بما يتوافق مع السياسة والأدوات / القوالب المحددة في المرحلة 1. راجع وقيم فعالية وكفاءة هذه العمليات وقم بتعديل السياسات والإجراءات والقوالب وما إلى ذلك حسب الحاجة.
• يجب التخطيط لتدريب المديرين وموظفي الموارد البشرية على أساليب المقابلات المناسبة القائمة على الكفاءة (مثل المقابلات السلوكية والمقابلات الظرفية). وينبغي أن يكون هذا التدريب فورياً، أي بمجرد توفر معايير الكفاءة لمختلف المجموعات الوظيفية.
• (التخطيط والتصميم والتنفيذ لبرنامج توجيهي/تدريبي للموظفين حول كيفية المشاركة في عملية التوظيف والاختيار القائمة على الكفاءة مع تطبيق العمليات الجديدة).
• جمع البيانات حول فعالية عملية التوظيف والاختيار الجديدة (على سبيل المثال، ربط نتائج عملية الاختيار بنتائج الأداء أثناء العمل أو التدريب) وإجراء التعديلات اللازمة على العملية.

• هيكلية الكفاءات – إطار المهارات المستخدمة في التعلم القائم على الكفاءات 
• قاموس الكفاءات – الكفاءات داخل المنظمة 
• نظام إدارة الموارد البشرية – صفحات برمجية تعرض أوصافًا مختصرة بدون مسافات 
• نظام إدارة التعلم – تطبيق برمجي تعليمي 
• التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية – عملية تحدد احتياجات الموارد البشرية الحالية والمستقبلية 
• إدارة المواهب – جانب من جوانب التخطيط التنظيمي