منظمة متعلمة

📅 آخر تحديث: ٢٤ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٤ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

في إدارة الأعمال، تُعرَّف المنظمة المتعلمة بأنها شركة تُيسِّر تعلم أعضائها وتُطوِّر نفسها باستمرار. [ 1 ] وقد صِيغ هذا المفهوم من خلال عمل وبحث بيتر سينج وزملائه. [ 2 ]

قد تتطور المنظمات المتعلمة نتيجة للضغوط التي تواجه المنظمات الحديثة؛ وهذا يمكّنها من الحفاظ على قدرتها التنافسية في بيئة الأعمال. [ 3 ]

صفات

توجد العديد من تعريفات المنظمة المتعلمة، بالإضافة إلى تصنيفات لأنواع المنظمات المتعلمة.

ذكر بيتر سينج في مقابلة أن المنظمة المتعلمة هي مجموعة من الأفراد يعملون معًا بشكل جماعي لتعزيز قدراتهم على تحقيق نتائج تهمهم حقًا. [ 4 ] وقد شاع مفهوم المنظمة المتعلمة من خلال كتابه "الانضباط الخامس" . في هذا الكتاب، اقترح الخصائص الخمس التالية: [ 5 ] [ 6 ]

التفكير النظمي

نشأت فكرة المنظمة المتعلمة من مجموعة أعمال تُعرف باسم التفكير النظمي . [ 7 ] وهو إطار مفاهيمي يسمح بدراسة الشركات ككيانات محددة. [ 6 ] تستخدم المنظمات المتعلمة هذا المنهج عند تقييم شركاتها، ولديها أنظمة معلومات تقيس أداء المنظمة ككل ومكوناتها المختلفة. [ 7 ] ينص التفكير النظمي على أنه يجب أن تتوافر جميع خصائص المنظمة المتعلمة في آن واحد حتى تُعتبر منظمة متعلمة. [ 6 ] إذا غابت بعض هذه الخصائص، فلن تحقق المنظمة هدفها. مع ذلك، ترى أوكيف [ 3 ] أن خصائص المنظمة المتعلمة عوامل تُكتسب تدريجيًا، وليست مُطورة في وقت واحد.

الإتقان الشخصي

يُعرف التزام الفرد بعملية التعلم بالإتقان الشخصي. [ 6 ] تتمتع المنظمات التي يستطيع موظفوها التعلم بسرعة أكبر من غيرها بميزة تنافسية . [ 8 ] يُعتبر التعلم أكثر من مجرد اكتساب المعلومات؛ فهو توسيع القدرة على زيادة الإنتاجية من خلال تعلم كيفية تطبيق مهاراتنا في العمل بأفضل طريقة ممكنة. يظهر الإتقان الشخصي أيضًا من منظور روحي، مثل وضوح التركيز، والرؤية الشخصية، والقدرة على رؤية الواقع وتفسيره بموضوعية. [ 9 ] يُكتسب التعلم الفردي من خلال تدريب الموظفين وتطويرهم وتحسينهم الذاتي المستمر؛ [ 10 ] ومع ذلك، لا يمكن فرض التعلم على فرد غير متقبل له. [ 6 ] تُظهر الأبحاث أن معظم التعلم في مكان العمل يكون عرضيًا، وليس نتاجًا للتدريب الرسمي، [ 3 ] لذلك من المهم تطوير ثقافة تُمارس فيها الإتقان الشخصي في الحياة اليومية. [ 6 ] وُصفت المنظمة المتعلمة بأنها مجموع التعلم الفردي، ولكن يجب أن تكون هناك آليات لنقل التعلم الفردي إلى التعلم التنظيمي . [ ٨ ] يُتيح الإتقان الشخصي العديد من النتائج الإيجابية، مثل الأداء الفردي، والكفاءة الذاتية ، والتحفيز الذاتي، والشعور بالمسؤولية، والالتزام، والصبر، والتركيز على الأمور ذات الصلة، فضلاً عن التوازن بين العمل والحياة والرفاهية. [ ١١ ] [ ٩ ]

النماذج الذهنية

تُسمى الافتراضات والتعميمات التي يحملها الأفراد والمنظمات بالنماذج الذهنية . [ 6 ] تصف النماذج الذهنية الشخصية ما يمكن للأفراد إدراكه أو عدم إدراكه. [ 12 ] ونظرًا للملاحظة الانتقائية، قد تحدّ النماذج الذهنية من ملاحظات الأفراد. ولكي تصبح المنظمة متعلمة، يجب تحديد هذه النماذج ومراجعتها. يميل الأفراد إلى تبني النظريات، وهي ما ينوون اتباعه، والنظريات المطبقة، وهي ما يفعلونه بالفعل. [ 6 ] [ 7 ] وبالمثل، تميل المنظمات إلى امتلاك "ذاكرة" تحفظ سلوكيات ومعايير وقيمًا معينة. [ 13 ] عند إنشاء بيئة تعليمية، من المهم استبدال المواقف المواجهة بثقافة منفتحة [ 10 ] تُعزز الاستقصاء والثقة. [ 3 ] ولتحقيق ذلك، تحتاج المنظمة المتعلمة إلى آليات لتحديد وتقييم نظريات العمل التنظيمية. [ 7 ] يجب التخلص من القيم غير المرغوب فيها في عملية تُسمى "التخلي عن التعلم". [ 13 ] يشير وانغ وأحمد [ 8 ] إلى هذا بمصطلح "التعلم ثلاثي الحلقات". بالنسبة للمؤسسات، تنشأ المشكلات عندما تتطور النماذج الذهنية دون مستوى الوعي. لذا، من المهم دراسة قضايا العمل والتشكيك بفعالية في ممارسات العمل الحالية والمهارات الجديدة قبل دمجها في ممارسات جديدة. [ 14 ]

رؤية مشتركة

يُعدّ تطوير رؤية مشتركة أمرًا بالغ الأهمية لتحفيز الموظفين على التعلّم، إذ يُرسّخ هويةً مشتركةً تُوفّر التركيز والطاقة اللازمين للتعلّم. [ 6 ] تستند أنجح الرؤى إلى الرؤى الفردية للموظفين على جميع مستويات المؤسسة، [ 10 ] ولذلك، قد تُعيق الهياكل التقليدية، حيث تُفرض رؤية الشركة من أعلى، عمليةَ بناء رؤية مشتركة. [ 3 ] لذا، تميل المؤسسات المتعلّمة إلى امتلاك هياكل تنظيمية مسطحة ولا مركزية . [ 7 ] غالبًا ما تتمثّل الرؤية المشتركة في التفوّق على المنافسين؛ [ 8 ] ومع ذلك، يُشير سينج إلى أن هذه أهداف مؤقتة، ويقترح ضرورة وجود أهداف طويلة الأجل متأصلة في الشركة. [ 6 ] من جهة أخرى، يُمكن أن يُؤثّر غياب الأهداف الواضحة سلبًا على المؤسسة، إذ لا يُمكنها كسب ثقة أعضائها. [ 15 ] يُهيّئ تطبيق ممارسات الرؤية المشتركة بيئةً مناسبةً لتنمية الثقة من خلال التواصل والتعاون داخل المؤسسة. ونتيجة لذلك، فإن الرؤية المشتركة التي تم بناؤها تشجع الأعضاء على مشاركة تجاربهم وآرائهم الخاصة، مما يعزز آثار التعلم التنظيمي.

التعلم الجماعي

يشكل تراكم التعلم الفردي التعلم الجماعي . [ 3 ] وتكمن فائدة التعلم الجماعي أو المشترك في أن الموظفين يتعلمون بسرعة أكبر [ 3 ] ، كما تتحسن قدرة المنظمة على حل المشكلات من خلال تحسين الوصول إلى المعرفة والخبرة. [ 10 ] تمتلك المنظمات المتعلمة هياكل تُسهّل التعلم الجماعي، وتتضمن سمات مثل تجاوز الحدود والانفتاح. [ 7 ] في اجتماعات الفريق، يستطيع الأعضاء التعلم بشكل أفضل من بعضهم البعض من خلال التركيز على الاستماع، وتجنب المقاطعة، وإظهار الاهتمام، والتفاعل. [ 16 ] في بيئة التعلم هذه، لا يضطر الأفراد إلى إخفاء خلافاتهم أو تجاهلها، مما يُثري فهمهم الجماعي. [ 6 ] وفقًا لسينج، فإن أبعاد التعلم الجماعي الثلاثة هي: "القدرة على التفكير بعمق في القضايا المعقدة"، و"القدرة على اتخاذ إجراءات مبتكرة ومنسقة"، و"القدرة على إنشاء شبكة تُمكّن الفرق الأخرى من اتخاذ إجراءات مماثلة". [ 17 ] في المنظمة المتعلمة، تتعلم الفرق كيفية التفكير معًا. [ 6 ] التعلم الجماعي هو عملية تكييف وتطوير قدرات الفريق لتحقيق النتائج التي يرغب بها أعضاؤه. [ 6 ] يتطلب التعلم الجماعي من الأفراد المشاركة في الحوار والنقاش؛ [ 3 ] لذلك، يجب على أعضاء الفريق تطوير تواصل مفتوح، ومعنى مشترك، وفهم مشترك. [ 3 ] عادةً ما تمتلك المنظمات المتعلمة هياكل ممتازة لإدارة المعرفة، مما يسمح بإنشاء هذه المعرفة واكتسابها ونشرها وتطبيقها في المنظمة. [ 8 ] تستخدم الفرق أدوات مثل دورة التعلم العملي والحوار . [ 16 ] التعلم الجماعي ليس سوى عنصر واحد من دورة التعلم . لكي تكتمل الدورة، يجب أن تشمل جميع الخصائص الخمس المذكورة أعلاه.

تطوير

لا تتطور المنظمات تلقائيًا إلى منظمات متعلمة؛ بل هناك عوامل تحفز هذا التغيير. فمع نمو المنظمات، تفقد قدرتها على التعلم نتيجة لجمود هياكلها التنظيمية وطريقة تفكير أفرادها. [ 1 ] وعندما تظهر المشكلات، غالبًا ما تكون الحلول المقترحة قصيرة الأجل (تعلم أحادي الحلقة بدلًا من التعلم ثنائي الحلقة ) وتعاود الظهور لاحقًا. [ 6 ] وللحفاظ على قدرتها التنافسية، أعادت العديد من المنظمات هيكلة نفسها، مع تقليل عدد موظفيها. [ 1 ] وهذا يعني أن الموظفين المتبقين بحاجة إلى العمل بفعالية أكبر. [ 3 ] ولتحقيق ميزة تنافسية، تحتاج الشركات إلى التعلم بوتيرة أسرع من منافسيها وتطوير ثقافة تستجيب لاحتياجات العملاء . [ 3 ] [ 18 ] وقد أشار كريس أرجيريس إلى أن المنظمات بحاجة إلى مواكبة أحدث المعلومات حول المنتجات والعمليات الجديدة، وفهم ما يحدث في البيئة الخارجية، وابتكار حلول إبداعية بالاستفادة من معارف ومهارات جميع العاملين في المنظمة. [ 7 ] ويتطلب ذلك التعاون بين الأفراد والجماعات، والتواصل الحر والموثوق، وثقافة الثقة. [ 7 ]

لكي يحدث أي تعلم، حتى في المؤسسات، لا بد من نشر المعرفة. ولا يُعدّ نشر المعرفة أمرًا يسيرًا دائمًا، إذ يعتمد على استعداد المتلقي لتقبّل المعرفة الجديدة، وحاجته إليها، وعلاقة معارفه الحالية بها. ونادرًا ما تكون المعرفة الأكثر فائدة هي تلك التي تُصاغ في ذهن الفرد ثم تُنشر للآخرين. فالمعرفة المفيدة تتكون عادةً من معلومات متنوعة تُدمج معًا. ولجمع المعلومات، تحتاج المؤسسات إلى مستودع محتوى يضم جميع المعلومات. وتُبنى هذه المستودعات اليوم عادةً باستخدام تكنولوجيا المعلومات . وبوجود مستودع للمعلومات وبنية تحتية معرفية تُسهّل إنشاء المعرفة بشكل عملي، ستكون جميع معارف المؤسسة متاحة للجميع، مما يُسهم في تعزيز التعلم فيها. [ 19 ] على سبيل المثال، لدى الوكالة الأمريكية للتنمية الدولية (USAID) عدد من منصات المواقع الإلكترونية التقنية التي تُركز على مواضيع التنمية، بما في ذلك Learning Lab و AgriLinks و DRGLinks و Edulinks و ResilienceLinks .

فوائد

من أهم مزايا كون المنظمة متعلمة هو اكتساب ميزة تنافسية. ويمكن تحقيق هذه الميزة من خلال استراتيجيات متنوعة، تُكتسب عبر التعلم التنظيمي. ومن هذه الاستراتيجيات المرونة الاستراتيجية، حيث يُحافظ التدفق المستمر للخبرات والمعارف الجديدة على ديناميكية المنظمة وجاهزيتها للتغيير. وفي بيئة مؤسسية دائمة التغير، يُعدّ هذا عاملاً أساسياً لتحقيق هذه الميزة. [ 20 ] كما يُمكن للمنظمة المتعلمة أن تستفيد من الإدارة الأفضل لاستثماراتها الاستكشافية واستغلالها الأمثل للموارد المتاحة. إضافةً إلى ذلك، يُمكن للشركة تحقيق ميزة تنافسية من خلال خفض الأسعار وتحسين جودة المنتجات. ومن خلال التعلم التنظيمي، يُمكن تطبيق استراتيجيات ريادة التكلفة والتمييز على حد سواء. وتُتيح القدرة على إعادة توجيه الإجراءات بناءً على الاحتياجات والبيئة تجنب المفاضلة بينهما. [ 20 ] وبشكل عام، قد يكون أداء المنظمات المتعلمة في خدمة العملاء أفضل، وهو ما يُمثل قناة مباشرة وقابلة للقياس تُرسّخ الميزة التنافسية. [ 20 ] ومن الجوانب المهمة الأخرى الابتكار، إذ يرتبط الابتكار والتعلم ارتباطاً وثيقاً. بينما يتم تشجيع الأفراد على التعلم والتطور، يتم عادةً خلق بيئة أكثر ابتكارًا، ويمكن للأفكار المبتكرة القادمة من مجتمعات الممارسة، على سبيل المثال، أن تؤدي إلى تعلم تنظيمي شامل أكبر. [ 21 ]

ومن فوائد المنظمة المتعلمة الأخرى ما يلي:

  • الحفاظ على مستويات الابتكار والبقاء في المنافسة [ 10 ]
  • امتلاك المعرفة اللازمة لربط الموارد باحتياجات العملاء بشكل أفضل [ 1 ]
  • تحسين جودة المخرجات على جميع المستويات [ 1 ]
  • تحسين صورة الشركة من خلال زيادة التركيز على العنصر البشري [ 1 ]
  • زيادة وتيرة التغيير داخل المنظمة [ 1 ]
  • تعزيز الشعور بالانتماء للمجتمع في المنظمة [ 1 ]
  • تحسين عملية صنع القرار على المدى الطويل [ 6 ]
  • تحسين تبادل المعرفة [ 6 ]

الحواجز

حتى داخل المنظمات المتعلمة أو خارجها، قد تعيق المشكلات عملية التعلم أو تتسبب في تراجعها. وينشأ معظمها من عدم تبني المنظمة لجميع الجوانب الضرورية بشكل كامل. وبمجرد تحديد هذه المشكلات، يمكن البدء في العمل على تحسينها.

تجد بعض المنظمات صعوبة في تبني مفهوم الإتقان الشخصي لأنه مفهوم غير ملموس، ولا يمكن قياس فوائده كميًا؛ [ 6 ] بل قد يُنظر إلى الإتقان الشخصي على أنه تهديد للمنظمة. وهذا التهديد قد يكون حقيقيًا، كما يشير سينج ، إذ إن "تمكين الأفراد في منظمة غير متوافقة مع رؤيتها قد يأتي بنتائج عكسية". [ 6 ] بعبارة أخرى، إذا لم يتفاعل الأفراد مع رؤية مشتركة، فقد يُستغل الإتقان الشخصي لتعزيز رؤاهم الشخصية. في بعض المنظمات، قد يُشكل غياب ثقافة التعلم عائقًا أمام التعلم. لذا، يجب تهيئة بيئة يستطيع فيها الأفراد تبادل المعرفة دون التقليل من شأنها أو تجاهلها، حتى يستفيد المزيد من الناس من معارفهم، ويكتسب الأفراد مزيدًا من التمكين. [ 3 ] تحتاج المنظمة المتعلمة إلى قبول إزالة الهياكل الهرمية التقليدية بشكل كامل . [ 3 ]

قد تنشأ مقاومة للتعلم داخل المؤسسة المتعلمة إذا لم يكن هناك قبول كافٍ على المستوى الفردي. ويُلاحظ هذا غالبًا مع الأشخاص الذين يشعرون بالتهديد من التغيير أو يعتقدون أنهم الأكثر عرضة للخسارة. [ 3 ] ومن المرجح أن تكون لديهم عقلية منغلقة، ولا يرغبون في التفاعل مع النماذج الذهنية . [ 3 ] ما لم يُنفذ التعلم بشكل متسق في جميع أنحاء المؤسسة، فقد يُنظر إليه على أنه نخبوي ومقتصر على المستويات العليا. في هذه الحالة، لن يُنظر إلى التعلم على أنه رؤية مشتركة. [ 10 ] إذا كان التدريب والتطوير إلزاميًا، فقد يُنظر إليه على أنه شكل من أشكال السيطرة، وليس تنمية شخصية . [ 10 ] يجب أن يكون التعلم والسعي وراء الإتقان الشخصي خيارًا فرديًا، وبالتالي فإن الإلزام به لن يُجدي نفعًا. [ 6 ]

بالإضافة إلى ذلك، قد يُصبح حجم المؤسسة عائقًا أمام تبادل المعرفة الداخلية . فعندما يتجاوز عدد الموظفين 150 موظفًا، ينخفض ​​تبادل المعرفة الداخلية بشكل ملحوظ نتيجةً لزيادة تعقيد الهيكل التنظيمي الرسمي، وضعف العلاقات بين الموظفين، وانخفاض مستوى الثقة، وتراجع فعالية التواصل، وضعف كفاءة الاتصال. وبالتالي، مع ازدياد حجم الوحدة التنظيمية، تتضاءل فعالية تدفق المعرفة الداخلية بشكل كبير، وينخفض ​​مستوى تبادل المعرفة داخل المؤسسة. [ 22 ]

تشمل مشاكل رؤية سينج عدم إدراكه الكامل للضرورات التي تحرك المنظمات الحديثة ودمجها في منهجه؛ والتعقيد النسبي للتفكير الذي يطلبه من المديرين (وما إذا كان الكثيرون منهم في الواقع على قدر هذه التعقيد)؛ وتساؤلات حول تناوله للسياسات التنظيمية. ومن المؤكد أنه من الصعب إيجاد أمثلة واقعية للمنظمات المتعلمة (كيركا، 1995). كما لوحظ غياب التحليل النقدي للإطار النظري.

استنادًا إلى دراستهما لمحاولات إصلاح خدمة البريد السويسرية، قدّم ماتياس فينغر وسيلفيا بورغين براند (1999) قائمةً مفيدةً بأهم أوجه القصور في مفهوم المنظمة المتعلمة. وخلصا إلى أنه لا يمكن تحويل منظمة بيروقراطية من خلال مبادرات التعلم وحدها. ويعتقدان أنه بالرجوع إلى مفهوم المنظمة المتعلمة، أمكن جعل التغيير أقل تهديدًا وأكثر قبولًا لدى المشاركين. "ومع ذلك، فإن التعلم الفردي والجماعي، الذي حدث بلا شك، لم يرتبط فعليًا بالتغيير والتحول التنظيمي". ويشيران إلى أن جزءًا من المشكلة يتعلق بمفهوم المنظمة المتعلمة نفسه. ويجادلان بأن مفهوم المنظمة المتعلمة:

  1. يركز هذا النهج بشكل أساسي على البُعد الثقافي، ولا يُولي اهتمامًا كافيًا للأبعاد الأخرى للمنظمة. ولإحداث تغيير جذري في أي منظمة، لا بد من الاهتمام بالهياكل وتنظيم العمل، فضلًا عن الثقافة والعمليات. إن التركيز الحصري على الأنشطة التدريبية بهدف تعزيز التعلّم... يُرسّخ هذا التحيز الثقافي البحت .
  2. يُفضّل هذا النهج عمليات التعلّم الفردي والجماعي على جميع مستويات المنظمة، ولكنه لا يربطها بشكلٍ صحيح بالأهداف الاستراتيجية للمنظمة. تفترض النماذج الشائعة للتعلّم التنظيمي (مثل نموذج ديكسون 1994) وجود هذا الربط. لذا، من الضروري إقامة صلة بين التعلّم الفردي والجماعي والأهداف الاستراتيجية للمنظمة. ويرى فينغر وبراند أن هذا القصور يُبرّر الحاجة إلى شكلٍ من أشكال قياس التعلّم التنظيمي، بحيث يُمكن تقييم مدى إسهام هذا التعلّم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

على الرغم من وجود تحديات مختلفة في تطبيق مفهوم المنظمة المتعلمة في مختلف المجالات، فقد أثبت هذا المفهوم نجاحه في حالات تتراوح بين الشركات التجارية والمنظمات غير الحكومية والمدارس والمؤسسات الأثرية الميدانية. [ 23 ]

التحديات في التحول إلى منظمة متعلمة

يذكر كتاب "رقصة التغيير " [ 24 ] أن هناك أسبابًا عديدة قد تجعل المنظمة تواجه صعوبة في التحول إلى منظمة متعلمة. أولها عدم كفاية الوقت المتاح. [ 24 ] : 66 قد يكون لدى الموظفين والإدارة أولويات أخرى تفوق تغيير ثقافة المنظمة. وقد لا يتمكن الفريق من تخصيص الوقت اللازم إذا لم تتوفر للمؤسسة المساعدة أو التدريب المناسبين. ولكي تتمكن المنظمة من التغيير، عليها معرفة الخطوات الضرورية لحل المشكلات التي تواجهها. وكحلٍّ، قد يكون من الضروري الاستعانة بموجه أو مدرب ملمّ بمفهوم المنظمة المتعلمة.

كذلك، قد لا يكون التغيير مناسبًا لاحتياجات المؤسسة. ينبغي تخصيص الوقت لمعالجة المشكلات الفعلية للمؤسسة وقضاياها اليومية. ولمواجهة هذا التحدي، لا بد من وضع استراتيجية. يجب على المؤسسة تحديد مشكلاتها قبل الشروع في عملية التحول. ينبغي أن يظل التدريب مرتبطًا بنتائج الأعمال ليسهل على الموظفين ربط التدريب بقضاياهم اليومية.

يتمثل أحد التحديات الشائعة التي تواجه العديد من المنظمات في قلة التركيز على التطوير الشخصي، بينما ينصب التركيز بشكل أساسي على التطوير المهني الذي من المرجح أن يكون له إسهام مباشر في أداء المنظمة، في حين أن النتائج الإيجابية للتطوير الشخصي تظهر على المدى الطويل وبشكل أقل وضوحاً. [ 11 ]

أما بالنسبة للقائد، فقد يكون من الصعب عليه ألا يعتبر رؤيته الشخصية بمثابة الرؤية المشتركة للمنظمة.

المشكلات التي يعالجها التعلم التنظيمي

من بين المشكلات التي صُممت المنظمات المتعلمة لمعالجتها داخل المؤسسات: التجزئة، والمنافسة، ورد الفعل. [ 25 ] تُعرَّف التجزئة بأنها تقسيم المشكلة إلى أجزاء. على سبيل المثال، لكل منظمة قسم محاسبة، وقسم مالية، وقسم عمليات، وقسم تقنية معلومات، وقسم تسويق. وتحدث المنافسة عندما يسعى الموظفون إلى التفوق على الآخرين في مهمة ما بدلاً من التعاون. أما رد الفعل فيحدث عندما تتغير المنظمة فقط كرد فعل على قوى خارجية، بدلاً من المبادرة إلى التغيير.

قد تؤثر العادات غير المناسبة أثناء تنظيم اجتماعات الفريق سلبًا. ينبغي التحضير للاجتماعات في الوقت المناسب، ووضع جدول أعمال، وتخصيص وقت كافٍ للتركيز على المواضيع المطروحة. ولأن أفضل نتائج التعلم الجماعي تتحقق من خلال الانضباط، فمن الضروري وجود جدول أعمال، وخلق جو من الانفتاح، واحترام الآخرين: تجنب المقاطعة، وأظهر اهتمامًا، وتفاعل. [ 16 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. 1 2 3 4 5 6 7 8 بيدلر، م.، بورغوجين، ج. وبويديل، ت. 1997. شركة التعلم: استراتيجية للتنمية المستدامة . الطبعة الثانية. لندن؛ ماكجرو هيل.
  2. ↑ سينج، بي إم (1990). فن وممارسة المنظمة المتعلمة. النموذج الجديد في الأعمال: استراتيجيات ناشئة للقيادة والتغيير التنظيمي ، 126-138. تم استرجاعه من http://www.giee.ntnu.edu.tw/files/archive/380_9e53918d.pdf
  3. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 أوكيف، ت . 2002. التعلم التنظيمي: منظور جديد. مجلة التدريب الصناعي الأوروبي ، 26 (2)، ص 130-141.
  4. ↑ فولمر، روبرت م.، كيز، ج. برنارد. (1998). محادثة مع بيتر سينج: تطورات جديدة في التعلم التنظيمي. ديناميكيات المنظمات، 27 (2)، 33-42.
  5. ↑ المنظمات المتعلمة (2005) ص 190
  6. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 سينج، بي إم 1990. الانضباط الخامس . لندن: سينشري بيزنس.
  7. 1 2 3 4 5 6 7 8 أرجيريس، كريس 1999. حول التعلم التنظيمي . الطبعة الثانية. أكسفورد: بلاكويل للنشر.
  8. 1 2 3 4 5 وانغ، سي إل وأحمد، بي كيه 2003. التعلم التنظيمي: مراجعة نقدية. المنظمة المتعلمة ، 10 (1) ص 8-17.
  9. 1 2 هيريرا، ديفيد (2007). التحقق من صحة مفهوم المنظمة المتعلمة كمحرك لتحسين الأداء . جامعة كابيلا. ISBN 9780549127895.
  10. 1 2 3 4 5 6 7 ماكهيو، د.، غروفز، د.، وألكر، أ. 1998. إدارة التعلم: ماذا نتعلم من منظمة متعلمة؟ المنظمة المتعلمة . 5 (5) ص 209-220.
  11. 1 2 بوي، هونغ؛ باروخ، يهودا. "إنشاء منظمات متعلمة: منظور النظم". المنظمة المتعلمة . 17 (3).
  12. ↑ سينج، ب.، كلاينر، أ.، روبرتس، س.، روس، ر.ب.، وسميث، ب.ج. (1994). كتاب ميداني للتخصص الخامس: استراتيجيات وأدوات لبناء منظمة متعلمة.
  13. 1 2 إيسترابي-سميث، م.، كروسان، م.، ونيكوليني، د. 2000. التعلم التنظيمي: مناقشات الماضي والحاضر والمستقبل. مجلة دراسات الإدارة . 37(6) ص 783-796.
  14. ↑ سينج، بي إم (1992). النماذج الذهنية. مراجعة التخطيط، 20(2)، 4-44.
  15. ↑ هوفمان، جين (ديسمبر 2003). "دور القيم والرؤية المشتركة في إنشاء مجتمعات التعلم المهني". الرابطة الوطنية لمديري المدارس الثانوية. نشرة NASSP؛ ريستون . 87 (637): 21-34 . doi : 10.1177/019263650308763703 . S2CID 102338000 . 
  16. 1 2 3 Senge, P. et al. (1994) The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization.
  17. ↑ فيتزجيرالد، دونا (5 مايو 2003). "التعلم الجماعي: أكثر من مجرد تفكير جماعي" . TechRepublic . تم الاطلاع عليه بتاريخ 15 ديسمبر 2020 .
  18. ↑ هيبشر، برايان؛ جرانت ليندستروم؛ دون باركس (1997). "المعضلة الاستراتيجية". مجلة الأعمال والمجتمع . 10 (2): 184.
  19. ↑ King, WR (1996) 'IS and the Learning Organization', Information Systems Management, 13(3), 78–80.
  20. سانتوس - فيخاندي، إم إل ؛ لوبيز-سانشيز، جيه. أ.؛ تريسبالاسيوس، جيه إيه (2012). "كيف يؤثر التعلم التنظيمي على مرونة الشركة واستراتيجيتها التنافسية وأدائها". مجلة بحوث الأعمال . 65 (8): 1079-1089 . doi : 10.1016/j.jbusres.2011.09.002 . hdl : 10651/5857 .
  21. ↑ هيرلي، آر إف؛ هولت، جي تي إم (1998). "الابتكار، والتوجه نحو السوق، والتعلم التنظيمي: دراسة تكاملية وتجريبية". مجلة التسويق . 62 (3): 42-54 . doi : 10.1177/002224299806200303 . S2CID 167786554 . 
  22. ↑ سيرينكو، أ.، بونتيس، ن. وهاردي، ت. 2007. حجم المنظمة وتدفق المعرفة: رابط نظري مقترح. مجلة رأس المال الفكري ، 8 (4)، ص 610-627.
  23. ↑ لاو، ين باك أندرو (2022). "تطوير منظمة متعلمة ضمن مهنة علم الآثار الميداني - حالة إنجلترا" . مجلة تريفالنت: مجلة علم الآثار والسياحة والأنثروبولوجيا . 3 (2): 1-11 . doi : 10.4038/tjata.v3i2.73 .
  24. 1 2 سينج، بيتر.، كلاينر، آرت.، روس، ريتشارد.، روث، جورج.، سميث، برايان. (1999). "رقصة التغيير". نيويورك: دار نشر كارنسي دابلداي.
  25. ↑ تشاولا، ساريتا ورينش، جون (1995). المنظمات المتعلمة: تطوير ثقافات مكان العمل في المستقبل . بورتلاند، أوريغون: دار النشر الإنتاجية (ص 16).

للمزيد من القراءة

  • أورتنبلاد، أندرس ر. (2020). دليل أكسفورد للمنظمة المتعلمة . نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد.
  • كامينغز، توماس ج. (محرر) (2008). دليل تطوير المنظمات . لوس أنجلوس: سيج.
  • بابا، إم جيه، دانيلز، تي دي، وسبايكر، بي كيه (2008). الاتصال التنظيمي: وجهات نظر واتجاهات . ثاوزند أوكس: منشورات سيج.
  • غارفين، ديفيد أ. (2000). التعلم في العمل: دليل لتطبيق مفهوم المنظمة المتعلمة . بوسطن: مطبعة كلية هارفارد للأعمال.
  • فلود، روبرت ل. (1999). إعادة التفكير في الانضباط الخامس: التعلم في ظل المجهول . لندن؛ نيويورك: روتليدج.
  • أوبري، روبرت؛ كوهين، بول م. (1995). الحكمة العملية: مهارات خالدة واستراتيجيات رائدة للمنظمات المتعلمة . سان فرانسيسكو: جوسي-باس.
  • تشاولا، ساريتا؛ رينش، جون (محرران) (1995). المنظمات المتعلمة: تطوير ثقافات مكان العمل في المستقبل . بورتلاند، أوريغون: دار النشر الإنتاجية.
  • سينج، بيتر م.؛ كلاينر، آرت؛ روبرتس، شارلوت؛ روس، ريتشارد ب.؛ سميث، برايان ج. (محررون) (1994). كتاب ميداني عن الانضباط الخامس. نيويورك: دار نشر كارنسي دابلداي.
  • واتكينز، كارين إي.؛ مارسيك، فيكتوريا جيه. (1993). تشكيل المنظمة المتعلمة: دروس في فن وعلم التغيير المنهجي . سان فرانسيسكو: جوسي-باس.
  • سينج، بيتر م. (1990/2006). الانضباط الخامس: فن وممارسة المنظمة المتعلمة (طبعة منقحة). نيويورك: دار نشر كارنسي/دابلداي.