إدارة القدرات في مجال الأعمال

إدارة القدرات هي منهج لإدارة المؤسسات، يُطبق عادةً على الشركات والمؤسسات التجارية. وهي تقوم على نظرية الشركة باعتبارها مجموعة من القدرات التي يمكن تطويرها لتوليد الإيرادات في السوق والتنافس مع الشركات الأخرى في القطاع. وتركز إدارة القدرات على إدارة محفظة قدرات الشركة للحفاظ على أدائها التنافسي وربحيتها على المدى الطويل.

قبل ظهور إدارة القدرات، كانت إحدى النظريات السائدة التي تفسر وجود الشركات وموقعها التنافسي هي النظرة القائمة على الموارد. تستند هذه النظرية إلى الاقتصاد الريكاردي ، وتفترض أن الشركات تستمد ربحيتها من سيطرتها على موارد قيّمة ونادرة ويصعب تقليدها، وتتنافس على اكتساب هذه الموارد وحمايتها. ^{[ 1 ]}

يمكن النظر إلى إدارة القدرات على أنها امتداد لنظرية الموارد والقدرات وبديل لها في آنٍ واحد، إذ تقترح أن الربحية لا تنبع أساسًا من السيطرة على الموارد المادية، بل من القدرة على توليد المعرفة والاستفادة منها؛ ومن هذا المنطلق، تتنافس الشركات من خلال قدرتها على توليد المعرفة وتطبيقها. ^{[ 2 ]} ويُفهم أن الشركات تتنافس بناءً على الخبرة الفنية المتأصلة في قدراتها، أي قدرتها على أداء أنشطة ذات قيمة في السوق.

تحدد دوروثي ليونارد ثلاثة أنواع من القدرات التجارية التي قد تمتلكها الشركة: القدرات الأساسية، والقدرات التمكينية، والقدرات التكميلية. ^{[ 3 ]}

تُعرَّف القدرات الأساسية بأنها تلك القدرات التي "تتراكم بمرور الوقت" والتي "لا يمكن تقليدها بسهولة"، وبالتالي "تشكل ميزة تنافسية للشركة". وهي تختلف عن أنواع القدرات الأخرى، وتتفوق بشكل كافٍ على القدرات المماثلة لدى المنظمات المنافسة لتوفير "ميزة تنافسية مستدامة". ويُفترض ضمنيًا أن هذه القدرات الأساسية هي نتاج تعلم تنظيمي مستدام وطويل الأمد .

تُعرَّف القدرات التكميلية بأنها تلك التي "تضيف قيمة إلى القدرات الأساسية، ولكن يمكن تقليدها".

تُعرَّف القدرات التمكينية بأنها تلك "الضرورية ولكنها غير كافية بحد ذاتها لتمييز الشركة تنافسيًا". بعبارة أخرى، القدرات التمكينية هي تلك التي يتعين على الشركة القيام بها لدعم عملياتها الاعتيادية وقدراتها الأساسية، ولكنها ليست قدرات أساسية بحد ذاتها (لأنها قابلة للتقليد، أو يمكن تطويرها بسرعة، أو لن تختلف كثيرًا عن قدرات المنافسين). وتتميز القدرات التمكينية عن القدرات التكميلية بأنها مطلوبة ولكنها لا تضيف بالضرورة قيمة إلى القدرات الأساسية.

القدرة التجارية هي ما تحتاجه الشركة للقيام به لتنفيذ استراتيجية أعمالها (على سبيل المثال، تمكين المدفوعات الإلكترونية ، وتصميم الحلول عند نقطة البيع ، وعرض مفاهيم المنتج على العملاء، والجمع بين المواد المرنة وغير المرنة جنبًا إلى جنب، وما إلى ذلك).

ثمة طريقة أخرى للتفكير في القدرة وهي أنها عبارة عن مجموعة من الأشخاص والعمليات والتكنولوجيا لغرض محدد. ^{[ 4 ]}

يُعرَّف إدارة القدرات بأنها منهجية تهدف إلى مواءمة موارد المنظمة وأنشطتها مع أهدافها الاستراتيجية. ويرى مؤيدوها أنها تُستخدم لتحديد مجالات التداخل التشغيلي أو نقص الاستغلال، ولتوجيه القرارات المتعلقة بتخصيص الموارد. ويشير بعض الباحثين إلى أن هذه المنهجية تدعم ترتيب أولويات الأنشطة بناءً على مساهمتها المتوقعة في أداء المنظمة، بما في ذلك النتائج المالية والتنمية طويلة الأجل.

في هذا السياق، تُعدّ إدارة القدرات وسيلةً للتمييز بين القدرات التي تُعتبر أساسيةً لاستراتيجية المنظمة وتلك التي لا تُعتبر كذلك، بهدف توجيه قرارات الاستثمار أو إعادة الهيكلة. ومع ذلك، فإن مدى تحقيق هذه النتائج قد يختلف باختلاف طريقة التنفيذ والسياق التنظيمي.

يُعرّف الخبير الاقتصادي بجامعة أكسفورد، جون كاي، القدرات المميزة بأنها قدرات تمتلكها شركة ما ولا تستطيع الشركات الأخرى محاكاتها، حتى بعد إدراكها لفوائد استخدامها. هذه القدرات المميزة هي مصدر الأداء المتميز للشركات الناجحة. يمكن ربط القدرات المميزة لكاي بالقدرات الأساسية الفريدة التي اكتسبها ليونارد بشق الأنفس. مع ذلك، يذهب كاي إلى أبعد من ذلك، إذ يرى أنه لكي تكون القدرة مميزة حقًا وأساسًا للميزة التنافسية، يجب أن تستوفي معيارين إضافيين: الاستدامة وقابلية التوطين.

تشير الاستدامة إلى قدرة الشركة على الحفاظ على تميزها وتفوقها على الشركات الأخرى رغم محاولاتها تقليدها أو محاكاتها. ومن بين مناهج الاستدامة، تطوير الشركة لقدراتها بوتيرة أسرع من منافسيها من خلال التعلم والابتكار.

يشير مفهوم الاستحواذ إلى حصول الشركة على فوائد القدرة - أو ممارسة هذه القدرة - لنفسها، بدلاً من أن تعود هذه الفوائد على عملائها أو موظفيها (إدارتها أو عمالها) أو مساهميها أو الجهات التنظيمية أو غيرهم من أصحاب المصلحة. وتُعد حقوق الملكية الفكرية إحدى وسائل ضمان الاستحواذ.

استنادًا إلى تحليل البيانات التجريبية المتعلقة بأداء الشركات، يرى كاي أن هناك أنواعًا قليلة فقط من القدرات المميزة التي تستوفي المعايير الإضافية. ويُقال إن ثلاثة منها تتكرر في التحليل: الابتكار، والهيكلة ، والسمعة.

في عدد عام 1990 من مجلة هارفارد بزنس ريفيو ، نشر غاري هامل وسي كي براهالاد مقالًا بعنوان " الكفاءة الأساسية للشركة "، عرّفا فيه مفهوم " الكفاءة الأساسية ". تُحدد الكفاءات الأساسية بثلاثة معايير: 1) صعوبة تقليدها من قِبل المنافسين، 2) مساهمتها الجوهرية في عدد من منتجات الشركة (أو خدماتها)، أو إتاحة الوصول إلى أسواق متعددة للشركة، 3) مساهمتها الجوهرية في القيمة المتصورة للمنتجات (أو الخدمات) لدى العملاء. ويُعتقد أن الوضع التنافسي (المتفوق) لمنتجات الشركة (أو خدماتها) في أسواقها هو تعبير عن ميزتها التنافسية. ويؤكد هامل وبراهالاد أن الكفاءات الأساسية هي نتاج "التعلم الجماعي على مستوى الشركة".

منذ ذلك المنشور، دار نقاشٌ حادٌّ في الأدبيات الأكاديمية حول ما إذا كان مفهوم "الكفاءات الأساسية" هو نفسه مفهوم "القدرات الأساسية". يرى بعض الباحثين أن المفهومين متطابقان، وأن الاختلافات بينهما مصطلحية بحتة، ويستخدمون المصطلحين بشكلٍ متبادل، بينما يُصرّ آخرون على وجود فرقٍ جوهري. ونظرًا لتشابه تعريفاتهما، فمن المنطقي الاعتقاد بأنهما متطابقان. مع ذلك، لم يكن ليونارد ولا هاميل وبراهالاد (ولا حتى كاي) دقيقين فلسفيًا بما يكفي في تعريفاتهم وشروحاتهم للمفاهيم لتأكيد التطابق بشكلٍ قاطع. أحد الآراء المنطقية هو أن "الكفاءات الأساسية" تُقدّم رؤيةً لـ"القدرات الأساسية" من منظور العميل والمنتج، بينما تُقدّم "القدرات الأساسية" رؤيةً لـ"الكفاءات الأساسية" من منظور المعرفة والمهارات والموظفين والموردين في الشركات. وقد يعكس هذا التباين التحيزات الفلسفية لمؤسساتهم المعنية.

يرى آخرون، مثل ماكس بويزو ، أن الكفاءة هي مقياس لمستوى الأداء في قدرة معينة، أو أن الكفاءة مفهوم أضيق بكثير من القدرة. وبالتالي، قد تمتلك الشركة مستوى عالٍ أو منخفضًا من الكفاءة في قدرة معينة، افتراضية، مجردة. وتشير بعض الأدلة إلى أن المديرين العامين غالبًا ما يغفلون دقة تعريف "الكفاءات الأساسية"، ويُبالغون في تقدير درجة كفاءة شركاتهم في القدرات المشتركة. ونتيجة لذلك، يُفرطون في تحديد "الأمور التي تُجيدها الشركة" على أنها كفاءات أساسية، وهو ما يُخالف معيار التميّز للقدرة الأساسية (أو معيار عدم قابلية التقليد للكفاءات والقدرات الأساسية). لذا، قد يكون من الأنسب اعتبار بعض الأمور التي يُخطئ المديرون في تحديدها على أنها "كفاءات أساسية" قدرات تمكينية أو تكميلية.

عند تطبيق مفاهيم "الكفاءة الأساسية" أو "القدرة الأساسية"، يجب على الأكاديميين والممارسين أن يكونوا واضحين ودقيقين فيما يتعلق بالدلالات المقصودة لهذه المصطلحات الغامضة.

يحلل ليونارد طبيعة القدرة (التجارية) ويخلص إلى أن القدرات الأساسية "تتضمن أربعة أبعاد مترابطة على الأقل" (ص 19) على النحو التالي:

1. الأنظمة التقنية المادية – الآلات، وقواعد البيانات، وأنظمة البرمجيات ، إلخ.
2. الأنظمة الإدارية – أنظمة لإدارة العمليات، بما في ذلك تشغيل الأنظمة التقنية
3. المهارات والمعرفة (الأنظمة) - أنظمة للحفاظ على المهارات والمعرفة الشخصية والجماعية
4. القيم والمعايير – أنظمة لتنظيم السلوكيات والأهداف في المنظمات

يُحدد ليونارد، في إطار هذه المجموعة المعقدة من الأنظمة التي تُحقق قدرةً أساسية، حلقةً تُسمى "أنشطة بناء القدرات"، تتضمن "حل المشكلات المشترك"، وتشمل المنظورات الحالية والمستقبلية، والداخلية والخارجية (انظر ليونارد، 1995، الفصل 3). تُعتبر حلقة تطوير القدرات هذه نظامًا للتعلم التنظيمي (أنشطة بناء المعرفة ونشرها)، وتتضمن الأنشطة التالية:

1. حل المشكلات (في سياق الحاضر)
2. التنفيذ والتكامل (في السياق الداخلي)
3. التجريب (في سياق المستقبل)
4. استيراد المعرفة (من السياق الخارجي)

مع ذلك، لا تُشكّل هذه الأنشطة دورةً أو تسلسلاً بسيطاً، بل يُمكن تنفيذها بأي ترتيب، وقد تُنفّذ عدة مرات بالتوازي حول أي قدرة مُحددة. إن أنشطة توليد المعرفة ونشرها (أو اكتسابها ومشاركتها) هي التي تجعل القدرة ديناميكية (تتغير بمرور الوقت) في نموذج ليونارد.

من الواضح أن ليونارد يتبنى منظورًا شاملاً للأنظمة فيما يتعلق بقدرات المؤسسات والشركات، وهذا ما يربطها بمفهوم القدرة في هندسة النظم . وبما أن نموذج ليونارد للقدرة يتضمن عناصر المهارات والمعرفة، ويتسم بالتكيف والذكاء من حيث استيراد المعرفة من السياق الخارجي، والتجريب، وحل المشكلات أثناء الانتقال من الحاضر إلى المستقبل، فإنه يُمكن اعتباره نموذجًا ذكيًا معقدًا تكيفيًا للأنظمة (ICASOS) للمؤسسات والشركات. تجدر الإشارة إلى أن المعرفة المُنشأة والمُنتشرة في نموذج ليونارد هي معرفة تنظيمية وليست شخصية، وهي معرفة عملية وليست معرفة نظرية، وغالبًا ما تكون معرفة ضمنية .

بحسب هدايا وغانيون، في كتابهما "هندسة الأعمال - الحلقة المفقودة في صياغة الاستراتيجية وتنفيذها" ، فإن القدرة التجارية هي مجموعة متكاملة من الموارد المصممة للعمل معًا لتحقيق نتيجة محددة. ^{[ 5 ]} تتكون القدرة دائمًا من وظيفة تجارية واحدة أو أكثر، وعمليات تجارية، ووحدات تنظيمية، وأصول معرفية، وأصول معلوماتية، وأصول تكنولوجية. "فعلى سبيل المثال، لكي تمتلك المؤسسة القدرة على تصنيع الأجزاء المعدنية، يجب أن تمتلك الآلات اللازمة (الأصول التكنولوجية)، ومعرفة كيفية تشغيلها (الأصول المعرفية)، والتسلسل المحدد للأنشطة اللازمة لتصنيع الأجزاء (العملية)، ورسومات الأجزاء المراد تصنيعها (الأصول المعلوماتية)، وفرق العمل (الوحدات التنظيمية) المتخصصة في مختلف أنواع التصنيع المطلوبة لإنتاج الأجزاء (الوظائف التجارية)". ^{[ 5 ]} ووفقًا لهذين المؤلفين، تشمل بعض القدرات أيضًا علامة تجارية واحدة أو أكثر أو موارد طبيعية. في الواقع، " لم تكن شركة كوكاكولا لتبيع 1.9 مليار عبوة يوميًا في أكثر من 200 دولة لولا قوة علاماتها التجارية". ^{[ 5 ]} وبالمثل، لكي يتمكن المزارع من إنتاج الخضراوات، لا بد له من امتلاك الوظائف التجارية المناسبة، والعمليات التجارية، والوحدات التنظيمية، والأصول المعرفية، والأصول المعلوماتية، والأصول التكنولوجية، بالإضافة إلى قطعة أرض (مورد طبيعي) لزراعة خضراواته. ويمكن أن تتكون القدرة التجارية من قدرات فرعية. فعلى سبيل المثال، لكي تمتلك المنظمة القدرة على تصنيع السيارات، يجب أن تمتلك عدة قدرات فرعية، بما في ذلك القدرة على تصنيع المحركات والقدرة على تصنيع وتجميع هياكل السيارات.

إنّ دراسة مجموعة القدرات في المؤسسة في سياق الحاضر والمستقبل، مع استيراد المعرفة من السياق الخارجي وتطبيقها ودمجها في السياق الداخلي، تُرسّخ الصلة بهندسة المؤسسة . في هندسة المؤسسة، تُنشر هذه المعرفة وتخطيط التطور من الحاضر إلى المستقبل عبر نماذج مشتركة تُستخدم في جميع أنحاء المؤسسة.

يُعدّ نموذج ليونارد للقدرات نموذجًا ديناميكيًا على المستوى الجزئي، يركز على الآليات التفصيلية لتطوير وتغيير القدرات الفردية. واستنادًا إلى أعمال هامل وبراهالاد وغيرهما، طوّر ديفيد تيس وزملاؤه نظرية على المستوى الكلي للقدرات الديناميكية وإطارًا لإدارتها. في هذه النظرية، تُعرَّف " القدرة الديناميكية " بأنها "قدرة الشركة على دمج وبناء وإعادة تشكيل الكفاءات الداخلية والخارجية لمواجهة البيئات سريعة التغير". ^{[ 6 ]}

استنادًا إلى أعمال سابقة من ستينيات القرن الماضي، تتمثل الفرضية الأساسية لنظرية القدرات الديناميكية في أن "المفتاح الحقيقي لنجاح الشركة، بل وحتى لتطورها المستقبلي، يكمن في قدرتها على إيجاد أو ابتكار كفاءة مميزة حقًا". في هذا السياق، يُستخدم مصطلح "الكفاءة" بمعنى مستوى الأداء في قدرة معينة، وبمعنى قدرة منخفضة المستوى وقصيرة الأجل. ويُشابه مفهوم الكفاءة الأخير مفاهيم هامل وبراهالاد، ولكنه قد يُرتبط أيضًا بقدرات ليونارد التمكينية والتكميلية، فضلًا عن القدرات الأساسية قصيرة الأجل للشركة. كما يُستخدم مصطلح "القدرات" أحيانًا بشكل متبادل مع مصطلح "الكفاءات".

تُعتبر الكفاءات أو القدرات الأساسية أصولًا أو موارد معرفية للمؤسسة، إلى جانب الأصول المادية والموارد الأخرى التي يصعب على الشركات المنافسة الحصول عليها. وبهذا المعنى، تُعدّ نظرية القدرات الديناميكية لتيس عودةً إلى منظور الموارد في المؤسسة، ولكن بمفهوم أوسع لـ"الموارد" يشمل الموارد غير الملموسة القائمة على المعرفة والممارسة، وليس فقط الأصول المادية. في نظرية القدرات الديناميكية، تُعرَّف "الموارد" بأنها أصول خاصة بالمؤسسة يصعب على المنافسين الحصول عليها أو تقليدها، بينما تُعرَّف "الروتينات التنظيمية" (استنادًا إلى أعمال سابقة لنيلسون ووينتر) أو "الكفاءات التنظيمية" بأنها القدرات الأساسية للمؤسسة، أما "الكفاءات الجوهرية" فهي مستمدة من مفهوم هاميل وبراهالاد. وبالاستناد إلى دوروثي ليونارد (أو ليونارد-بارتون)، تيس وآخرون. تُعرّف القدرات الديناميكية (على مستوى أعلى) بأنها "القدرة على دمج وبناء وإعادة تشكيل" هذه الأصول المادية وغير المادية. "وبالتالي، تعكس القدرات الديناميكية قدرة المنظمة على تحقيق أشكال جديدة ومبتكرة من الميزة التنافسية في ضوء مسارات التطور ومواقعها في السوق."

يشير مصطلح "التبعية المسارية" إلى تاريخ تطور المعرفة التنظيمية المتأصلة في قدراتها وإجراءاتها وأصولها التكنولوجية، وهو ما يعكس مفهوم ليونارد، ولكن على نطاق أوسع، ويوضح لماذا يتطلب بناء الميزة التنافسية وقتًا ومثابرة. ويؤكد دمج "الإجراءات" والتطور التبعي المساري للشركات في النظرية على الصلة بنظريات الإدارة والاستراتيجية (التجارية) التطورية.

تشير نظرية القدرات الديناميكية أيضاً إلى مفاهيم التماسك والتوافق والأصول التكميلية عبر محفظة أصول الشركة وروتيناتها وكفاءاتها وقدراتها. وهذا يتوافق مع مفاهيم مماثلة للتماسك في هندسة أنظمة الأنظمة وفي هندسة المؤسسات .

يناقش تيس وزملاؤه أيضًا الأصول التكنولوجية، والأصول الهيكلية، وأصول السمعة، مما يعكس الفئات الثلاث المتكررة للقدرات المميزة التي حددها جون كاي: الابتكار، والهندسة المعمارية، والسمعة. ويربط نقاش الأصول التكنولوجية والكفاءات القائمة على التكنولوجيا بإدارة التكنولوجيا واستراتيجية التكنولوجيا . كما يتناول تيس وزملاؤه الهيكل التنظيمي، وهيكل السوق/الصناعة، والحدود التنظيمية، ومفاهيم التخصص المشترك في الأصول، والتكامل بين الشركات، والمفاضلات بين الرقابة الإدارية الهرمية وشبكة العقود. ويُمهد هذا لظهور مفاهيم " المؤسسة الافتراضية " أو " المؤسسة الموسعة "، ويربطها بهندسة المؤسسة .

وبالتالي، يمكن ملاحظة أن نظرية القدرات الديناميكية هي نظرية تكاملية للغاية للشركة تربط مجموعة واسعة من المجالات بما في ذلك استراتيجية الأعمال، والإدارة الاستراتيجية، وإدارة المعرفة ، وإدارة التكنولوجيا، واستراتيجية التكنولوجيا، والتفكير النظمي، وهندسة المؤسسات أو هندسة المؤسسات وغيرها.

من منظور نظرية القدرات الديناميكية، فإن إدارة القدرات هي نهج إداري يركز على تطوير مجموعة القدرات (الموارد والأصول والروتين والمعرفة وما إلى ذلك) المتاحة للشركة والقدرة على المستوى الأعلى لإعادة تشكيلها ودمجها من أجل استغلال السوق والميزة التنافسية.

يعود تاريخ إدارة القدرات في مجال الدفاع إلى أوائل القرن الحادي والعشرين. قامت وزارة الدفاع البريطانية بتكييف إطار عمل DoDAF المعماري الحالي مع ممارسات الشراء لما كان يُعرف آنذاك باسم إدارة المشتريات التنفيذية لوزارة الدفاع، والتي أصبحت لاحقًا إدارة معدات ودعم الدفاع، وتحديدًا نهج إدارة القدرات في مشتريات الدفاع المسمى "إدارة القدرات طوال دورة حياة المنتج" (TLCM). تم توسيع إطار عمل DoDAF بإضافة "وجهات نظر" لتخطيط القدرات ومفاهيم تكوينات القدرات وزياداتها. كانت هذه الوجهات بمثابة طرق قياسية لتمثيل كيفية تطور القدرات في قطاع معين من قطاعات المؤسسة الدفاعية (مثل الجيش أو البحرية أو القوات الجوية) بمرور الوقت، أو كيفية التخطيط لتطورها، في ضوء استثمارات وزارة الدفاع والحكومة البريطانية. نُشر هذا في عام 2004 تحت اسم إطار عمل وزارة الدفاع المعماري ( MODAF ) الإصدار 1.0. الإصدار الحالي، وربما الأخير، من MODAF هو 1.4. سيكون هذا هو الإصدار الأخير نظرًا لأن وزارة الدفاع تعتزم الانتقال إلى الإصدار الجديد القادم من إطار عمل الناتو المعماري ، والذي يتضمن الكثير من عناصر MODAF، بما في ذلك مفاهيم ووجهات نظر تخطيط القدرات. إلا أن مفهوم القدرة في MODAF يختلف قليلاً عن مفهوم القدرة في نظرية القدرات الديناميكية، على سبيل المثال.

في وزارة الدفاع، تشير "القدرة" إلى القدرة العسكرية - أي القدرة على إحداث تأثيرات عسكرية - أو القدرات التمكينية أو الداعمة. ومع ذلك، تبقى الفرضية الأساسية قائمة، وهي أن الصراعات السياسية العسكرية أو المنافسات التجارية في الأسواق هي منافسات تفوز فيها المنظمة أو المؤسسة ذات القدرات المتفوقة. وعلى هذا الأساس، يُعتقد أن استراتيجيات وتقنيات التخطيط القائمة على القدرات نفسها فعالة في كلا المجالين.

كان الهدف من "إدارة القدرات طوال دورة حياة المنتج" (TLCM) هو تعزيز تحول في منظور مشتريات الدفاع، من التركيز على المعدات العسكرية إلى التركيز على ما هو مطلوب فعلاً من مؤسسات الدفاع البريطانية: القدرات، أو الإمكانيات، لإحداث تأثيرات في العالم تعزز الأمن القومي البريطاني. وتعتبر وزارة الدفاع أن هذه القدرات تُوفَّر من خلال شبكات عابرة للمنظمات تضم وحدات عملياتية في جميع أنحاء منظومة الدفاع، ومن ثم تستخدم مصطلح " القدرة المُمكّنة بالشبكة " (NEC). وهذا جزء من تفسير وزارة الدفاع لمفهوم الحرب الشبكية، الذي كان بدوره تفسيراً في تسعينيات القرن الماضي لنهج أو منظور "نظام الأنظمة" في سياق الدفاع.

أدى التركيز الثقافي السابق على المعدات إلى الإفراط في تحديد المواصفات، ومشتريات غير متناسقة، وازدواجية غير ضرورية، ومبالغة في التركيز على تكاليف الشراء الأولية، وعدم كفاية مراعاة تكاليف الدعم والصيانة الدورية، وتأخيرات في المشاريع والبرامج، وتجاوزات كبيرة في التكاليف لم تعد الحكومة البريطانية قادرة على تحملها. وقد روجت إدارة دورة حياة القدرات (TLCM) لمنظور دورة حياة القدرات الذي سعى إلى تحقيق توازن في الاستثمار على المدى الطويل، بما يقلل من تكاليف دورة الحياة الإجمالية، مع إنتاج قدرات دفاعية فعالة ومتماسكة وبأقل تكلفة ممكنة على المدى المتوسط، وبالتالي ضمان أقصى قيمة مقابل المال لدافعي الضرائب في المملكة المتحدة من قطاع الدفاع. لذا، كانت إدارة دورة حياة القدرات (TLCM) محورية في التخطيط الاستراتيجي لتطور منظومة الدفاع البريطانية. وعلى الرغم من استبدالها رسميًا، لا تزال بعض عناصر إدارة دورة حياة القدرات (TLCM) حاضرة في نهج وزارة الدفاع الشامل للأنظمة، والذي لا يركز على المعدات، والذي تم اعتماده في التوجه الاستراتيجي للدفاع البريطاني عام 2013.

لقد كان التخطيط القائم على القدرات راسخًا منذ فترة طويلة في المجال الدفاعي في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة وأستراليا وكندا قبل اعتماده ضمن الإصدار 9 من إطار عمل مجموعة الهندسة المعمارية المفتوحة (TOGAF) . ^{[ 7 ]}

أصبحت إدارة القدرات في السنوات الأخيرة فرعًا شائعًا من فروع هندسة المؤسسات . تسعى هندسة المؤسسات إلى بناء نموذج دقيق للمؤسسة يحدد مكوناتها وعلاقاتها بهدف تخطيط تطورها. ويشير منظور إدارة القدرات - كنموذج ليونارد أو نظرية القدرات الديناميكية لتيس - إلى أن الشركة تُعتبر مجموعة من القدرات التي تتكون من أصولها المادية والمعنوية. وبناءً على هذا المنظور، تتطور الشركة ومجموعة قدراتها استجابةً لمتطلبات بيئة الأعمال (المتوقعة). قد تتألف المؤسسة من شركة واحدة أو أكثر، أو أجزاء من شركات (أو أنواع أخرى من المؤسسات) وعلاقاتها المتبادلة، وبالتالي يمكن وصفها (نمذجتها) بنفس المصطلحات.

في منهجية هندسة المؤسسات من IBM، يُمثل "حيّ قدرات المؤسسة" - وهو جزء من وصف أو نموذج هندسة المؤسسة الشامل - "الغاية الاستراتيجية للمؤسسة". فهو "يُشكل حلقة الوصل بين استراتيجية المؤسسة ومكونات البنية التي تُمكّن هذه الاستراتيجية وتُحققها". ^{[ 8 ]} ووفقًا لمنهجية هندسة المؤسسات من IBM، "تُعتبر كل من قدرات المؤسسة وهندسة الأعمال مستقلة عن التكنولوجيا". يبقى غير واضح كيف يُمكن تبرير هذا الرأي وجعله متسقًا مع نموذج ليونارد أو نظرية تيس التي تضع نظامًا مُنفذًا تقنيًا في صميم القدرة. ويؤكد كولينز ودي ميو على أنه "لتركيز هندسة المؤسسة (الوصف) على تقديم الخطة المناسبة للمؤسسة، يجب أن تستند إلى فهم دقيق لقدرات المؤسسة التي قررت المؤسسة أنها بحاجة إليها...". وبالتالي، يُمكن ربط "قدرات المؤسسة" عند كولينز ودي ميو بـ"القدرات الأساسية" عند ليونارد. تُعرّف منهجية IBM EA "شبكة القدرات الاستراتيجية" (SCN) التي "تصوّر القدرات الاستراتيجية والعوامل المُمكّنة المرتبطة بها في العمل، وعلاقاتها المتبادلة، وأدوارها المُجتمعة وأهميتها في ... شبكة قيمة العمل". وبالتالي، فإن شبكة القدرات الاستراتيجية هي تقنية نمذجة ومنهجية تحليل شبكي تُعبّر عن كل من نموذج ليونارد للقدرات الأساسية والتمكينية والتكميلية، ومفهوم هاميل وبراهالاد للكفاءات الأساسية، ونظرية القدرات الديناميكية، نظرًا للبعد الزمني لتطور المؤسسة في هندسة المؤسسات.

تشمل الأصول السابقة لإدارة القدرات سلسلة القيمة ، والمعروفة أيضًا بتحليل سلسلة القيمة، والتي وصفها ونشرها مايكل بورتر لأول مرة . ^{[ 10 ]} الكفاءات الأساسية (وتسمى أيضًا القدرات الأساسية) هي ما يمنح الشركة ميزة تنافسية واحدة أو أكثر في خلق وتقديم القيمة لعملائها في مجالها المختار، وهي مجموعة من القدرات الاستثنائية أو التميز الذي تكتسبه الشركة من مؤسسيها والذي لا يمكن تقليده بسهولة.

أضاف كل من لي بيري وراندال ستوت ونورم سمولوود ^{[ 11 ]} إلى مجموعة أعمال القدرات مفاهيم الخيارات الاستراتيجية القائمة على عرض القيمة للعميل والتركيز التجاري ^{[ 12 ]} وأنواع العمل التي صنفت العمل على أنه إما:

• وحدة الميزة التنافسية (UCA) - العمل والقدرات التي تخلق تميزًا للشركة في السوق
• أعمال الدعم ذات القيمة المضافة - الأعمال والقدرات التي تسهل عمل وحدة التحكم المركزية
• أعمال الدعم الأساسية – الأعمال التي لا تدعم جامعة كاليفورنيا أو تسهل عملها، ولكن يجب القيام بها لتسيير العمل

وبناءً على المواضيع السابقة، تم تقديم مفهوم القدرات الديناميكية في عام 2000. والافتراض الأساسي لإطار القدرات الديناميكية هو أنه في الأسواق سريعة التغير، تحتاج الشركات إلى الاستجابة بسرعة وبشكل مبتكر.

في نفس الفترة تقريبًا، قام ريتشارد لينش وجون ديزمان وجيمس داولينج بتوسيع المفاهيم المذكورة أعلاه في كتابهم "الشركة الكفؤة: بناء القدرات التي تُفعّل الاستراتيجية" . ^{[ 13 ]} تمثلت الإضافات الرئيسية لهذا العمل في أدوات لترجمة التحولات الاستراتيجية إلى مجموعات جديدة من القدرات المطلوبة، سواء كانت هذه القدرات من الكفاءات الأساسية أم لا. واستنادًا إلى أنواع أفكار العمل، أضاف المؤلفون تحديد أهداف الأداء بناءً على قيمة مساهمة القدرات. وبالمقارنة مع الأداء الفعلي، حددت هذه الطريقة نهجًا لتحديد فجوات القدرات وأولوياتها. كما وضعوا إطارًا لمواءمة القدرات باستمرار بناءً على التحولات الاستراتيجية والتغيرات الخارجية من خلال جدول أعمال المشروع. وقد بنى المؤلفون أول نموذج كامل للقدرات في عام 2001 كإطار عمل لفصل مجموعة فنادق إنتركونتيننتال (المعروفة آنذاك باسم سيكس كونتيننتس) عن الشركة الأم سيكس كونتيننتس بي إل سي (المعروفة سابقًا باسم باس آند كو بريويري). ^{[ 14 ]} تضمن النموذج ثلاثة مستويات من القدرات، وقيمة المساهمة ، وأهداف الأداء، وفجوات القدرات، والإجراءات الموصى بها، وقرارات التوريد.

في عام 2004، أصدرت وزارة الدفاع البريطانية إطار عمل هندسة المؤسسات الخاص بها ، MODAF . وقد وسّع هذا الإطار مواصفات DoDAF الحالية بإضافة رؤى لتخطيط القدرات. مثّلت هذه الرؤى طرقًا قياسية لتمثيل الأداء المتوقع للمؤسسة بمرور الوقت، مُعبَّرًا عنه من حيث القدرات.

تشمل المساهمات المهمة الأخرى مفهوم خرائط القيمة لتفصيل عرض العميل ، ومؤخرًا مفهوم عرض الربح لتحديد القدرات التي ستساعد في ابتكار استراتيجية المحيط الأزرق . تُوسّع خرائط القيمة نطاق عمل الاستراتيجية الآنية والشركة الكفؤة من خلال تصوير لوحة استراتيجية وتوفير إطار عمل عملي لاقتناص الأسواق. في منتصف العقد الأول من الألفية الثانية، طوّر فريق في مايكروسوفت، بالتعاون مع شركة أكسيلير، منهجية الحركة - وهي إطار عمل قائم على القدرات. ^{[ 15 ]} في عام 2008، أضاف ريك ميريفيلد وجاك كالهون ودينيس ستيفنز، في كتابهم "الثورة القادمة في الإنتاجية"، استخدام بنية الخدمات الموجهة (SOA) ودورها في دعم تقديم القدرات بتكلفة وسرعة غير مسبوقتين. ^{[ 16 ]} كما تم تقديم استخدام خرائط الحرارة لتحليل القدرات.

يُقدّم نموذج قدرات المؤسسة صورةً شاملةً للقدرات. ^{[ 17 ]} وهو بمثابة مخططٍ للعمل التجاري، مُعبَّر عنه بالقدرات اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية، بما في ذلك تقديم الخدمات. تُوصَف القدرات بمستوياتٍ من التجريد؛ وعادةً ما تتضمن ثلاثة مستوياتٍ من التفاصيل:

• مجموعة من القدرات؛ غالباً ما تُعرض على شكل علامات شيفرون
• مجموعات القدرات؛ موضحة في مخطط مقدم الرعاية الصحية
• القدرات المحددة؛ مستوى التفصيل اللازم لتقييم القدرات

على المستوى الأعلى، توجد سمات الملكية والموقع وخطط المشاريع. أما على المستوى الأدنى، فيتم تنفيذ الإجراءات وتحديد أهداف الأداء وتقييمه ورصد الثغرات. وفي هذا المستوى تُتخذ قرارات التوريد أو تُنشأ المشاريع لسدّ هذه الثغرات. ويشمل هذا الإطار القدرات الاستراتيجية والأساسية والتمكينية.

• القدرات الاستراتيجية: القدرات في التخطيط التنظيمي والاستراتيجية والاستثمار
• القدرات الأساسية: قائمة القدرات التجارية التي يتم تحديدها على أنها توفر المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة لسوقها.
• القدرات التمكينية: قائمة القدرات التجارية اللازمة لدعمها ولكنها غير مباعة أو معروضة في السوق

انطلاقاً من النوع السابق من منطق العمل، أضافت شركة Accelare تمييزاً في تقييم القدرات اللازمة للعمليات التشغيلية من خلال دراسة الأثر المالي بالإضافة إلى أثرها على العملاء. ^{[ 21 ]}

تُساهم بعض القدرات بشكل مباشر في عرض القيمة للعميل، ولها تأثير كبير على البيانات المالية للشركة. تظهر هذه "القدرات المتميزة" في الجزء العلوي الأيمن. ويُضمن تحقيق القيمة المضافة عندما يكون الأداء من بين الأفضل في المؤسسات النظيرة بتكلفة مقبولة. احتفظ بهذه القدرات داخل الشركة واحمِ الملكية الفكرية. بالانتقال إلى الجزء العلوي الأيسر، نجد أن قدرات الدعم الاستراتيجي تُساهم بشكل كبير في الدعم المباشر للقدرات المتميزة. احتفظ بها قريبة منك. ويُضمن تحقيق القيمة المضافة عند أدائها بمستوى أعلى من متوسط ​​الصناعة وبتكلفة تنافسية. أما القدرات الأخرى الموضحة في الجزء السفلي الأيمن فهي أساسية. قد لا تكون مرئية للعميل، لكنها تُساهم في تركيز أعمال الشركة ولها تأثير كبير على صافي الأرباح. ركّز على تحسين الكفاءة، خاصةً في الأعمال ذات الحجم الكبير. ويُضمن تحقيق القيمة المضافة عند أدائها بمستوى أداء مماثل للصناعة وبتكلفة أقل من تكلفة المنافسين. أما القدرات الأخرى فهي "ضرورة تجارية". ويُضمن تحقيق القيمة المضافة عند أدائها بمستوى أداء مماثل للصناعة وبتكلفة أقل من تكلفة المنافسين. ويمكن أن تكون هذه القدرات مرشحة للمصادر البديلة.

يمكن تمثيل تقييم فجوة القدرات في خريطة حرارية :

• الخريطة الحرارية هي تمثيل مرئي للقدرات التي تتطلب الاهتمام.
• يتم حساب مؤشر الحرارة باستخدام درجات الفعالية والكفاءة والفجوة بين الأداء المستهدف والأداء الفعلي؛ تشير الحرارة العالية (الأحمر/البرتقالي) في عمود الفجوة إلى الاستثمار.

تساعد مساهمة قيمة القدرات في ترتيب الاستثمارات حسب الأولوية، فعلى سبيل المثال، تنتقل القدرات المميزة ذات الأهمية العالية إلى أعلى جدول الأعمال، تليها القدرات الأساسية للأعمال ذات أوجه القصور الكبيرة.

• سلسلة القيمة
• خرائط استراتيجية
• يوفر نموذج وزارة الدفاع للقوات الجوية (MODAF StV -1) طريقة قياسية لتمثيل تخطيط القدرات بمرور الوقت للمؤسسة
• يوفر منظور القدرات في إطار عمل وزارة الدفاع الأمريكية (CV-) إطارًا لاستخدام القدرات في سياق أنظمة الأنظمة (SoS). ^{[ 22 ]}
• يُعدّ برنامج Coherence Premium إطار عمل تحويلي استراتيجي عملي ومبسط للغاية، كان في الأصل من شركة Booz&Co، وقد استحوذت عليه الآن شركة PriceWaterhouseCoopers (PWC)، ويتم تشغيله تحت العلامة التجارية "Strategy&" (الاستراتيجية و). ^{[ 23 ]}
• تم بناء إطار عمل منظمة الاستحواذ في المملكة المتحدة (AOF) حول أساس إدارة القدرات. ^{[ 24 ]}
• يجمع تطبيق عملي مدعوم بأداة لإطار عمل AoF (من SVGC Ltd) بين إدارة القدرات وإدارة المواد والخدمات اللوجستية ^{[ 25 ].}
• إطار إدارة القدرات في تكنولوجيا المعلومات (IT-CMF) هو إطار شامل لإدارة القدرات للشركات التي تعتمد على تكنولوجيا المعلومات. ^{[ 26 ]}
• يجمع تطبيق عملي مدعوم بأداة لإطار عمل إدارة القدرات في تكنولوجيا المعلومات (IT-CMF) (من شركة ميتوفيا) بين إدارة القدرات وتخطيط المسار وإدارة الأصول ودعم اتخاذ القرارات. يُعد هذا الحل مناسبًا تمامًا لدعم برامج التحول القائمة على القدرات. كما أن فريق ميتوفيا من المساهمين في إطار عمل إدارة القدرات في تكنولوجيا المعلومات. ^{[ 27 ]}

• إدارة القدرات في مجال الدفاع
• نهج القدرات في اقتصاديات الرفاه
• العلاقة بنموذج التشغيل
• العلاقة بهندسة المؤسسة
• العلاقة بهندسة الأعمال