عدم وفورات الحجم

من الناحية المثالية، ينبغي أن يكون لدى جميع موظفي الشركة تواصل مباشر فيما بينهم لكي يعرفوا بدقة ما يفعله زملاؤهم. لا تحتاج الشركة التي يعمل بها موظف واحد إلى أي تواصل بين الموظفين. أما الشركة التي يعمل بها موظفان، فتحتاج إلى قناة تواصل واحدة مباشرة بينهما. بينما تحتاج الشركة التي يعمل بها ثلاثة موظفين إلى ثلاث قنوات تواصل بينهم (بين الموظفين أ و ب، وبين ب و ج، وبين أ و ج). إليكم جدول يوضح قنوات التواصل المباشر المطلوبة:

العمال	قنوات الاتصال
1	0
2	1
3	3
4	6
5	10
ن	${\displaystyle {\frac {n(n-1)}{2}}}$

الرسم البياني لجميع القنوات الفردية هو رسم بياني كامل .

يزداد عدد قنوات التواصل المباشر بين الأفراد بوتيرة أسرع من عدد الموظفين، مما يزيد من وقت وتكاليف التواصل. وعند نقطة معينة، يصبح التواصل المباشر بين جميع الموظفين غير عملي؛ لذا يقتصر التواصل على مجموعات محددة من الموظفين (مثلًا داخل الأقسام أو ضمن مواقع جغرافية محددة). هذا يقلل من ارتفاع تكاليف الوحدة، ولكنه لا يوقفه تمامًا؛ كما ستتكبد المنظمة بعض أوجه القصور نتيجة انخفاض مستوى التواصل.

لا يمكن لمنظمة تضم موظفًا واحدًا أن تسمح بتكرار الجهود بين موظفيها. أما إذا كان هناك موظفان، فقد يحدث بعض التكرار، لكنه غالبًا ما يكون طفيفًا، إذ يكون كل منهما على دراية بما يعمل عليه الآخر. وعندما تتوسع المنظمات لتضم آلاف الموظفين، يصبح من المحتم أن يتولى شخص ما، أو حتى فريق، مهمةً يتولاها شخص أو فريق آخر. ويُعرف هذا، بتعبير مجازي، بـ"عدم معرفة أحد الطرفين بما يفعله الآخر". فعلى سبيل المثال، طورت شركة جنرال موتورز نظامين داخليين للتصميم والتصنيع بمساعدة الحاسوب (CAD/CAM) : نظام CADANCE الذي صممه فريق التصميم في جنرال موتورز، ونظام Fisher Graphics الذي أنشأه قسم Fisher Body سابقًا . لاحقًا، دعت الحاجة إلى دمج هذين النظامين المتشابهين في نظام رسومات مؤسسي واحد (CGS)، بتكلفة باهظة. لم تكن الشركات الأصغر حجمًا لتملك المال الكافي لتطوير أنظمة متوازية مكلفة كهذه، فضلًا عن غياب التواصل والتعاون الذي أدى إلى هذا الوضع. بالإضافة إلى نظام CGS، استخدمت جنرال موتورز أيضًا أنظمة CAD/CAM الجاهزة مثل CADAM وUNIGRAPHICS و CATIA ، مما زاد من تكلفة نقل التصاميم بين الأنظمة. وقد أصبح هذا الأمر بالغ الصعوبة لدرجة دفعت الشركة إلى الاستحواذ على شركة Electronic Data Systems (EDS) (ثم بيعها لاحقًا) في محاولة للسيطرة على الوضع. عادةً ما تختار الشركات الصغيرة نظام CAD/CAM جاهزًا واحدًا، دون الحاجة إلى دمج الأنظمة أو نقل التصاميم بينها.

تُعرف " السياسة المكتبية " بأنها سلوك إداري يعلم المدير أنه يتعارض مع مصلحة الشركة، ولكنه يصب في مصلحته الشخصية. على سبيل المثال، قد يُرقّي المدير موظفًا غير كفؤ عمدًا، لعلمه بأنه لن يتمكن من منافسة المدير على منصبه. هذا النوع من السلوك منطقي فقط في الشركات ذات المستويات الإدارية المتعددة. فكلما زاد عدد المستويات، زادت فرص هذا السلوك. في الشركات الصغيرة، قد يؤدي هذا السلوك إلى إفلاس الشركة، وبالتالي فقدان المدير وظيفته، لذا لن يُقدم على مثل هذا القرار. أما في الشركات الكبيرة، فلن يكون للمدير الواحد تأثير كبير على الوضع العام للشركة، لذا فإن هذه "السياسة المكتبية" تصب في مصلحة المديرين الأفراد.

مع ازدياد حجم المؤسسة، يصبح الحفاظ على السيطرة على إمبراطورية مؤسسية مترامية الأطراف مكلفًا، وغالبًا ما يؤدي ذلك إلى بيروقراطية مع قيام المديرين التنفيذيين بتطبيق مستويات إدارية متزايدة. في البداية، يُحقق المديرون فائدة صافية للشركة ويزيدون الإنتاجية؛ إلا أنه مع نمو الشركة وتغطيتها مساحة جغرافية أوسع و/أو توظيفها لعدد أكبر من الأفراد، تنشأ مشكلة الوكيل والموكل ، مما يؤدي إلى انخفاض الإنتاجية. ولمواجهة ذلك، يُدخل المديرون التنفيذيون معايير وضوابط للحفاظ على الإنتاجية، وهذا يستلزم توظيف المزيد من المديرين لتطبيق هذه المعايير والضوابط، وبالتالي تبدأ نسبة المديرين إلى العمال في الميل نحو المديرين، وتصبح الشركة "مثقلة بالهيئات الإدارية العليا". ومع ذلك، لا يُضيف هؤلاء المديرون الإضافيون إنتاجًا إضافيًا: فهم يُهدرون وقتهم في تطبيق المعايير وإجراء عمليات إشراف غير ضرورية في الشركات الصغيرة، وبالتالي ترتفع تكلفة الوحدة.

يمكن أن تؤدي حالات الطوارئ العالمية، مثل جائحة كوفيد-19 في عام 2020، إلى تعطيل سلاسل التوريد بسهولة. ويزداد احتمال تأثر المؤسسات الكبيرة بهذا التعطيل ، لا سيما عندما يكون عدد الموردين الرئيسيين محدودًا. أما المؤسسات الصغيرة التي تمتلك شبكات توريد محلية قوية، فتستطيع إدارة الصدمات في سلاسل التوريد، لأن أي صدمة محلية يكون تأثيرها أقل على النظام البيئي ككل.

تتنافس الشركات الصغيرة مع الشركات الأخرى فقط، بينما تجد الشركات الكبيرة نفسها في كثير من الأحيان تتنافس منتجاتها فيما بينها. فعلى سبيل المثال، كان من المرجح أن تستقطب سيارة بويك عملاء من علامة تجارية أخرى تابعة لشركة جنرال موتورز ، مثل أولدزموبيل ، بنفس القدر الذي كانت عليه في استقطاب عملاء من شركات أخرى. وهذا قد يفسر سبب توقف إنتاج سيارات أولدزموبيل بعد عام ٢٠٠٤. إن هذه المنافسة الذاتية تهدر موارد كان من المفترض استخدامها للتنافس مع الشركات الأخرى.

إذا قام شخص واحد بصنع وبيع الدونات وقرر تجربة نكهة الهالبينو ، فمن المرجح أن يعرف في نفس اليوم ما إذا كان قراره صائباً أم لا، بناءً على ردود فعل الزبائن. أما صانع القرار في شركة ضخمة تصنع الدونات، فقد لا يعرف لعدة أشهر ما إذا كان المستهلكون سيتقبلون هذا القرار أم سيرفضونه، خاصةً إذا لم يستجب فريق البحث أو التسويق في الوقت المناسب. بحلول ذلك الوقت، قد يكون صانع القرار قد انتقل إلى قسم أو شركة أخرى، وبالتالي لن يرى أي عواقب لقراره. هذا الغياب للعواقب قد يؤدي إلى قرارات سيئة، ويتسبب في ارتفاع متوسط ​​منحنى التكلفة.

في مثال معاكس، ستعرف الشركة الأصغر فورًا ما إذا بدأ العملاء بطلب منتجات أخرى، وستكون قادرة على الاستجابة في اليوم التالي. أما الشركة الكبيرة، فستحتاج إلى إجراء أبحاث، وإنشاء خط تجميع ، وتحديد سلاسل التوزيع المناسبة، وتخطيط حملة إعلانية، وما إلى ذلك، قبل إجراء أي تغييرات. وبحلول ذلك الوقت، قد يكون المنافسون الأصغر قد استحوذوا على تلك الحصة السوقية.

يُعرَّف هذا الموقف بأنه "لطالما فعلنا ذلك بهذه الطريقة، لذا لا داعي للتغيير أبدًا" (انظر: التمسك بالتقاليد ). من المرجح أن تتبنى الشركات العريقة والناجحة هذا الموقف أكثر من الشركات الجديدة المتعثرة. في حين أن "التغيير لمجرد التغيير" يأتي بنتائج عكسية، فإن رفض التفكير في التغيير، حتى عند وجود مؤشرات عليه، يُعدّ ضارًا بالشركة، إذ أن التغيرات في الصناعة وظروف السوق ستتطلب حتمًا تغييرات في الشركة للحفاظ على نجاحها. ومن الأمثلة على ذلك تأخر شركة بولارويد في دخول مجال التصوير الرقمي، مما أثر سلبًا على الشركة، وأدى في النهاية إلى إفلاسها.

تُعزى هذه المعارضة إلى حد كبير إلى حجم الشركة. فسلوك مايكروسوفت ، الذي كان سيُتجاهل من قبل شركة أصغر، اعتُبر تهديدًا احتكاريًا ومناهضًا للمنافسة ، نظرًا لحجم مايكروسوفت، مما أدى إلى رفع دعاوى قضائية حكومية ضدها.

بإمكان شركة صغيرة بحصة سوقية لا تتجاوز 1% أن تضاعف حصتها السوقية، وبالتالي إيراداتها، بسهولة نسبية خلال عام واحد. أما شركة كبيرة بحصة سوقية تبلغ 50% فستجد صعوبة في تحقيق ذلك.

قد يحقق صندوق استثماري صغير عائدًا أعلى، لأنه يستطيع تركيز استثماراته في عدد محدود من الفرص الجيدة دون التأثير على سعر الشراء عند دخوله السوق، وبيعها لاحقًا دون التأثير على سعر البيع عند انخفاضها. في المقابل، يضطر الصندوق الاستثماري الكبير إلى توزيع استثماراته على عدد كبير من الأوراق المالية، ما يجعل نتائجه تميل إلى التوافق مع نتائج السوق ككل. وكلما ازداد حجم السوق الذي يسيطر عليه، اقتربت نتائجه من متوسط ​​السوق.

ستواجه الشركات التي تعتمد بشكل كبير على موارد ثابتة أو شبه ثابتة صعوبة في زيادة الإنتاج. فعلى سبيل المثال، لا تستطيع شركات الأخشاب زيادة إنتاجها بما يتجاوز معدل الحصاد المستدام لأراضيها (مع أنها تستطيع زيادة الإنتاج عن طريق الاستحواذ على المزيد من الأراضي). وبالمثل، فإن شركات الخدمات محدودة بالعمالة المتاحة (وبالتالي تميل إلى التمركز في المدن الكبرى ذات الكثافة السكانية العالية)؛ وتُعدّ مهن العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات أمثلة شائعة على ذلك.

تحرص الشركات الكبرى على الحفاظ على سمعتها، ولذلك قد تفرض قيودًا أكثر صرامة على موظفيها، مما يحد من كفاءتهم. وسيزداد هذا الأمر وضوحًا في القطاعات الخاضعة للتنظيم، حيث يُعدّ فقدان الشركة لرخصتها حدثًا بالغ الخطورة.

تميل الشركات الكبيرة أيضًا إلى أن تكون قديمة وفي أسواق ناضجة. ولكلتا الحالتين آثار سلبية على النمو المستقبلي. فالشركات القديمة غالبًا ما تضم ​​قاعدة كبيرة من المتقاعدين، ما يترتب عليه ارتفاع تكاليف المعاشات التقاعدية والرعاية الصحية، وقد تكون هذه الشركات مُنظمة نقابيًا ، ما يُتيح لها رواتب أعلى وحقوقًا عمالية أوسع. أما الأسواق الناضجة، فغالبًا ما تُتيح إمكانية نمو طفيف وتدريجي فقط. (قد يُقبل الجميع على شراء اختراع جديد العام المقبل، لكن من غير المرجح أن يشتروا جميعًا سيارات، لأن معظم الناس يمتلكونها بالفعل).

على الرغم من أن عدم وفورات الحجم يرتبط عادةً بالشركات الكبيرة الناضجة، فقد لوحظت مشاكل مماثلة في مرحلة نمو شركات التصنيع الصغيرة والمتوسطة. لاحظ ماكلين ^{[ 3 ]} أن هذا قد يحدث بمجرد أن يتجاوز عدد الموظفين 20 موظفًا تقريبًا. عند هذه النقطة، يزداد تعقيد العمل بوتيرة أسرع من نمو الإيرادات. وتشهد الشركة انخفاضًا في الإنتاجية، مما يؤدي إلى ارتفاع التكاليف المتغيرة إلى جانب ارتفاع سريع في النفقات العامة. ^{[ 4 ]}

بالعودة إلى مثال شركة الدونات الكبيرة، يمكن السماح لكل موقع بيع بالتجزئة بالعمل بشكل مستقل نسبياً عن المقر الرئيسي للشركة.

فعلى سبيل المثال، قد تقرر الإدارة المحلية بشأن العوامل التالية بدلاً من الاعتماد على الإدارة المركزية:

1. تُعدّ قرارات الموظفين، كالتوظيف والفصل والترقيات وجداول الأجور، من القرارات التي تشارك فيها الإدارة المحلية بشكل مباشر، ما يُرجّح أن يكون لديها فهم أفضل لكل موظف. فعلى سبيل المثال، قد يختار أصحاب العمل تقديم أجور أعلى وفرض أسعار أعلى إذا كانوا في منطقة ثرية.
2. قرارات الشراء، مع السماح لكل موقع باختيار مورديه الخاصين، والذين قد يكونون مملوكين للشركة أو لا (أينما وجدوا أفضل جودة وأسعار).
3. قرارات البحث والتسويق. قد تقرر كل شركة تطوير وصفاتها الخاصة أو استخدام نكهة مميزة فريدة لمنطقتها. على سبيل المثال، عندما يتوفر عصير التفاح الطازج بأسعار زهيدة من المزارعين المحليين في أكتوبر، قد يختارون تسويق مزيج من كعكة الدونات بالقرفة وعصير التفاح الساخن.

رغم أن الشركة الكبيرة ذات الإدارة المركزية قد تتمتع بقدرة أكبر على الابتكار وتطوير أو تسويق منتجات جديدة بفعالية أكبر مقارنةً بتوزيع مواردها، إلا أنها قد تفتقر إلى المرونة اللازمة لتقديم منتجات مصممة خصيصًا لتلبية احتياجات المستهلكين. لذا، فإن السماح لفروع البيع بالتجزئة المختلفة باتخاذ القرارات بشكل مستقل عن الإدارة المركزية قد يُمكّنها من تلبية متطلبات المستهلكين المحليين بكفاءة أكبر.

بالإضافة إلى ذلك، إذا كان الموظفون يمتلكون جزءًا من الشركة المحلية، فسيكون لديهم أيضًا مصلحة راسخة في نجاحها.

تجدر الإشارة إلى أن هذه التغييرات ستؤدي على الأرجح إلى تقليص كبير في عدد موظفي المقر الرئيسي للشركة وموظفي الدعم الآخرين. ولهذا السبب، تؤجل العديد من الشركات إعادة الهيكلة هذه حتى يفوت الأوان على فعاليتها. ومع ذلك، تتحمل الشركة بأكملها مخاطر تتعلق بالسمعة والمخاطر القانونية الناجمة عن كل وحدة من وحداتها.