العمل الجماعي

الموسوعة الحرة
ستة أشخاص يدفعون شاحنة
بحارة البحرية الأمريكية يسحبون حبل الإرساء
فريق التجديف التابع للبحرية الأمريكية
مجموعة من الأشخاص يضعون استراتيجية
مجموعة من الأشخاص يتعاونون

العمل الجماعي هو الجهد التعاوني الذي تبذله مجموعة لتحقيق هدف مشترك أو لإنجاز مهمة ما بطريقة فعالة وكفؤة. [ 1 ] [ 2 ] يُنظر إلى العمل الجماعي ضمن إطار الفريق ، وهو مجموعة من الأفراد المترابطين الذين يعملون معًا لتحقيق هدف مشترك . [ 3 ] [ 1 ]

تتضمن الخصائص الرئيسية الأربع للفريق هدفًا مشتركًا، والترابط، والحدود، والاستقرار، والقدرة على إدارة عملهم وعملياتهم الداخلية، والعمل في نظام اجتماعي أكبر . [ 4 ]

تحتاج الفرق إلى القدرة على الاستفادة من الموارد لتحقيق الإنتاجية (مثل الملاعب أو أماكن الاجتماعات، والأوقات المحددة للتخطيط ، والتوجيه من المدربين أو المشرفين، ودعم المؤسسة، وما إلى ذلك)، بالإضافة إلى تحديد أدوار واضحة داخل الفريق لضمان وضوح الهدف لكل فرد. [ 5 ] يتجلى العمل الجماعي في سياقات متنوعة، منها المؤسسات الصناعية (فرق العمل الرسمية)، والفرق الرياضية ، والمدارس (زملاء الدراسة الذين يعملون على مشروع مشترك )، ونظام الرعاية الصحية (فرق غرف العمليات). في كل من هذه البيئات، يتفاوت مستوى العمل الجماعي والترابط بين أعضاء الفريق، من منخفض (مثل رياضة الغولف وألعاب القوى)، إلى متوسط ​​(مثل البيسبول وكرة القدم الأمريكية )، إلى مرتفع (مثل كرة السلة وكرة القدم )، وذلك تبعًا لمستوى التواصل والتفاعل والتعاون بين أعضاء الفريق.

من بين متطلبات العمل الجماعي الفعال وجود فريق بحجم مناسب. السياق مهم، ويمكن أن تختلف أحجام الفرق تبعًا للهدف. يجب أن يضم الفريق عضوين على الأقل، ويتراوح حجم معظم الفرق بين عضوين ومئة عضو. عادةً ما يكون للفرق الرياضية أحجام ثابتة بناءً على قواعد محددة، وقد يتغير حجم فرق العمل تبعًا لمرحلة المشروع ومدى تعقيده .

تاريخ

يسجل قاموس أكسفورد الإنجليزي استخدام "العمل الجماعي" في سياق فريق من حيوانات الجر في وقت مبكر من عام 1800. [ 6 ]

على الرغم من أن العمل التعاوني بين مجموعات الأفراد بات شائعًا جدًا اليوم، إلا أن هذا لم يكن الحال قبل أكثر من نصف قرن. فقد بدأ التحول من خط التجميع التقليدي إلى نماذج تنظيمية تتضمن قدرًا متزايدًا من العمل الجماعي خلال الحربين العالميتين الأولى والثانية ، في محاولة من الدول لتوحيد شعوبها. [ 7 ] ويعود الفضل في هذا التوجه نحو العمل الجماعي إلى حد كبير إلى دراسات هاوثورن ، وهي مجموعة من الدراسات التي أُجريت في عشرينيات وثلاثينيات القرن العشرين، والتي أشارت إلى الجوانب الإيجابية للعمل الجماعي في البيئة التنظيمية. وبعد أن أدركت المنظمات قيمة العمل الجماعي وآثاره الإيجابية على الشركات، تحولت مجالات عمل بأكملها من خط التجميع التقليدي إلى نموذج الأداء التنظيمي العالي المعاصر . [ 8 ]

خصائص العمل الجماعي الفعال

يجب أن يتمتع الفريق بخصائص معينة مترابطة لكي يعمل بفعالية.

ومن بين هذه العوامل التماسك القوي للمجموعة . توجد علاقة إيجابية بين تماسك المجموعة والأداء. [ 9 ]

يُعدّ التواصل سمةً حيويةً أخرى للعمل الجماعي الفعال. يجب أن يكون الأعضاء قادرين على التواصل بفعالية فيما بينهم لتجاوز العقبات، وحل النزاعات ، وتجنب سوء الفهم. يزيد التواصل من التماسك. [ 10 ]

تساعد عملية التواصل على تحديد هدف الفريق بوضوح، مما يؤدي إلى وجود هدف مشترك . ويزيد وجود هدف مشترك من التماسك، لأن جميع الأعضاء يسعون لتحقيق نفس الهدف، وسيساعدون بعضهم بعضاً على بلوغ أهدافهم. [ 10 ]

يتحقق الالتزام عندما يركز الأعضاء على تحقيق الهدف المشترك للفريق.

تُعدّ المساءلة ضرورية لضمان تحقيق الأهداف المرجوة ومشاركة جميع الأعضاء. كما أن محاسبة الأعضاء تزيد من الالتزام داخل علاقات الفريق. [ 11 ]

ديناميكيات الفريق الأساسية

تشمل ديناميكيات الفريق الأساسية ما يلي: [ 12 ]

  • التواصل المفتوح لتجنب النزاعات.
  • التنسيق الفعال لتجنب الارتباك وتجاوز الحدود.
  • التعاون الفعال لإنجاز المهام في الوقت المناسب وتحقيق النتائج المطلوبة، وخاصة في شكل تقاسم عبء العمل. [ 13 ]
  • مستويات عالية من الاعتماد المتبادل للحفاظ على الثقة، وتحمل المخاطر، والأداء.

تؤدي ظروف العمل الجماعي هذه إلى تقديم الفريق لمنتج نهائي. ولتقييم فعالية هذا العمل، يجب على المؤسسة فحص جودة المخرجات، والعملية المتبعة، وتجربة الأعضاء. يُعتبر العمل الجماعي فعالاً إذا كانت المخرجات تفي بمعايير المؤسسة أو تتجاوزها، وإذا ساعدت العملية التي اختارها الفريق في تحقيق أهدافه، وإذا أبدى الأعضاء رضاهم التام عن أعضاء الفريق والعمليات التي اتبعها.

العمليات

تُنفّذ الفرق عملياتٍ متنوعة خلال فترات زمنية مختلفة. يمكن تنفيذ هذه العمليات عندما يُنفّذ الفريق أنشطةً مُحددة، أو عندما ينتقل الفريق من نشاطٍ إلى آخر، أو خلال فترتي التغيير والعمل معًا عند معالجة العلاقات بين أعضاء الفريق. [ 14 ] تندرج عمليات العمل الجماعي ضمن ثلاث فئات: [ 15 ] [ 14 ]

عمليات الانتقال

تحدث هذه العمليات بين فترات العمل. يمكن لأعضاء الفريق تقييم أدائهم العام كفريق وعلى المستوى الفردي، وتقديم الملاحظات لبعضهم البعض، وتوضيح المهام القادمة، وإجراء أي تغييرات من شأنها تحسين عملية التعاون.

  • تحليل المهام
  • تحديد الهدف
  • صياغة الاستراتيجية
  • مجموعة موجهة نحو النتائج

عمليات العمل

تحدث هذه العمليات عندما يتخذ الفريق خطوات لتحقيق أهدافه وغاياته. ويحرص أعضاء الفريق على إطلاع بعضهم البعض على تقدمهم ومسؤولياتهم، مع تقديم المساعدة المتبادلة في إنجاز المهام. ويستمر تبادل الملاحظات والعمل التعاوني بمستويات عالية طوال هذه العملية.

  • مراقبة التقدم نحو تحقيق الأهداف
  • مراقبة الأنظمة
  • مراقبة الفريق وسلوك النسخ الاحتياطي
  • تنسيق

العمليات الشخصية

تتواجد هذه العمليات خلال فترات العمل وفترات الانتقال، وتحدث بين أعضاء الفريق. وهي عملية مستمرة، حيث يتبادل أعضاء الفريق أفكارهم ومشاعرهم بشأن عضو آخر أو بشأن طريقة أداء مهمة ما. علاوة على ذلك، يشجع أعضاء الفريق بعضهم بعضًا ويدعمون بعضهم في مهامهم الفردية.

  • إدارة النزاعات
  • بناء الدافع والثقة
  • إدارة التأثير

يتحسن أداء العمل الجماعي عموماً عندما يمر الفريق بهذه العمليات، لأن عمليات كهذه تعزز التنسيق والتواصل بين أعضاء الفريق، وبالتالي تزيد من العمل الجماعي والتعاوني. [ 16 ]

التدريب لتحسين العمل الجماعي

يمكن تعزيز العمل الجماعي والأداء من خلال تدريب محدد يستهدف أعضاء الفريق بشكل فردي والفريق ككل. [ 2 ] اقترح بروس تاكمان نموذجًا لتطوير الفريق يفصل بين مراحل دورة حياة الفريق ومستوى العمل الجماعي في كل مرحلة: [ 17 ]

  1. تشكيل
    • تتميز هذه المرحلة بمشاكل الاقتراب/التجنب، بالإضافة إلى الصراعات الداخلية حول الاستقلال مقابل الرغبة في أن يكون الشخص جزءًا من الفريق.
    • عادة ما يميل أعضاء الفريق إلى "اتباع نهج آمن" وتقليل المخاطرة قدر الإمكان تحسباً لحدوث خطأ ما.
    • إن العمل الجماعي في هذه المرحلة هو في أدنى مستوياته.
  2. اقتحام
    • تتميز المرحلة الثانية بالتنافس على السلطة والنفوذ، وهو مصدر معظم الصراعات والشكوك حول نجاح الفريق.
    • إذا كان التعاون ضعيفًا في هذه المرحلة، فمن المستبعد جدًا أن يتجاوز الفريق خلافاته. أما إذا كان التعاون قويًا والرغبة في التكاتف عالية، فقد يكون مستقبل الفريق أكثر إشراقًا.
  3. المعايير
    • تتميز المرحلة الثالثة بزيادة مستويات التضامن والترابط والتماسك، مع بذل جهد في الوقت نفسه للتكيف مع بيئة الفريق.
    • تُظهر هذه المرحلة مستويات أعلى بكثير من العمل الجماعي مما يسهل حدوث الخصائص المذكورة أعلاه.
  4. أداء
    • تتضمن هذه المرحلة النهائية من تطوير الفريق بيئة مريحة يتمكن فيها أعضاء الفريق من إنجاز المهام بفعالية بطريقة مترابطة ومتماسكة.
    • تتميز هذه المرحلة بأعلى مستويات الراحة والنجاح والترابط والنضج، وبالتالي فهي تشمل أعلى مستويات العمل الجماعي.

تعزيز العمل الجماعي

إحدى طرق قياس علماء النفس التنظيمي للعمل الجماعي هي اختبار المعارف والمهارات والقدرات (KSA) للعمل الجماعي. [ 18 ] طُوّر هذا الاختبار من قِبل مايكل ستيفنز ومايكل كامبيون عام 1994. وهو يُقيّم الأفراد الراغبين في الانضمام إلى فريق من خلال قياس 14 متطلباً من متطلبات المعارف والمهارات والقدرات للعمل الجماعي، لا سيما ضمن الفرق الرسمية. يتضمن الاختبار فئتين رئيسيتين: المعارف والمهارات والقدرات الشخصية، والتي تشمل بنوداً مثل حل النزاعات والتواصل، ومعارف ومهارات الإدارة الذاتية، والتي تشمل بنوداً مثل تحديد الأهداف وتنسيق المهام.

يمكن تعزيز العمل الجماعي من خلال برامج تطوير الفريق، مثل التدريب على القيادة، والتدريب الجماعي، وجلسات تقييم الفريق، وبناء الفريق. [ 19 ] تُحسّن هذه البرامج التواصل والتنسيق والتعاون وإدارة النزاعات داخل الفرق. [ 20 ] كما يُسهم تعزيز روح الفريق بين أعضائه، من خلال فعاليات جماعية، في تحسين العمل الجماعي. [ 21 ]

القيادة والعمل الجماعي

ينبغي للقادة بناء الثقة مع فرقهم وتوفير التشجيع المتبادل لدعم نجاحها. [ 22 ] يمكن للقادة أن يكونوا قدوة في السلوك التعاوني لإظهار فعالية العمل الجماعي لفرقهم. يجب أن يكون قادة الفرق مُركزين على المهام والعلاقات على حد سواء لتيسير العلاقات التي تُعزز العمل الجماعي. [ 21 ] يجب على القادة التأكد من أن أعضاء الفريق يُحددون ويفهمون أدوارهم ومسؤولياتهم داخل الفريق. [ 22 ] يُحقق الفريق الناجح التوافق بين أهدافه ورؤية المنظمة وأهدافها. يتحمل القادة مسؤولية إلهام وتحفيز الفرق لتيسير توافق أهدافهم مع أهداف المنظمة. [ 23 ]

العيوب والمزايا

قد يكون استخدام العمل الجماعي غير ضروري في بعض الأحيان، وقد يؤدي إلى عدم بلوغ الفرق ذروة أدائها. ومن بين هذه السلبيات: [ 24 ] [ 25 ]

  • التراخي الاجتماعي : تظهر هذه الظاهرة عندما يبذل أحد أفراد الفريق العامل جهدًا أقل من طاقته في إنجاز مهمة ما. وإذا كان باقي أعضاء الفريق يبذلون جهدًا أكبر نسبيًا، فقد يؤدي ذلك إلى نشوب صراع وانخفاض مستوى الأداء.
  • الصراعات السلوكية أو النزعة الفردية المتأصلة : اعتاد الموظفون في المستويات التنظيمية العليا على مناصب تتطلب مبادرة فردية أكبر، مما يجعلهم يجدون صعوبة في الانخراط في العمل الجماعي. وهذا يخلق بيئة تنافسية أكثر مع تواصل أقل وصراعات أكثر. وتظهر هذه المشكلة بشكل خاص في المؤسسات التي تعتمد على العمل الجماعي في بيئة هرمية للغاية.
  • المهام الفردية : بعض المهام لا تتطلب العمل الجماعي، وهي أنسب للعمل الفردي. فعند تكليف فريق بإنجاز "مهمة فردية"، قد تنشأ مستويات عالية من الخلافات بين الأعضاء، مما قد يضر بديناميكية الفريق ويضعف أدائه العام.
  • التفكير الجماعي : ظاهرة نفسية تحدث داخل مجموعة من الأشخاص عندما يطغى دافع تجنب الصراع على الرغبة في التماسك، متجاوزًا الرغبة في اتخاذ أفضل القرارات. عندما يعاني فريق ما من التفكير الجماعي، يمتنع عن طرح حلول بديلة خوفًا من الرفض أو الخلاف داخل المجموعة. ويقيس أعضاء المجموعة النجاح بناءً على انسجام المجموعة لا على نتائج قراراتهم. من طرق مواجهة التفكير الجماعي تنويع خلفيات أعضاء المجموعة وخصائصهم ( الجنس ، العمر ، الجنسية ). ومن الطرق الأخرى لتجنب التفكير الجماعي إلزام كل عضو باقتراح أفكار مختلفة.

وقد أثبت العمل ضمن فرق أنه مفيد للغاية. ومن مزايا العمل الجماعي ما يلي: [ 24 ] [ 25 ]

  • حل المشكلات : يمكن لمجموعة من الأشخاص الجمع بين وجهات نظر متنوعة ودمج الآراء والأفكار لحل مشكلة ما بسرعة وفعالية. وبفضل ثقافة الفريق، يتحمل كل عضو مسؤولية المساهمة بشكل متساوٍ وتقديم وجهة نظره الفريدة حول المشكلة للوصول إلى أفضل حل ممكن. [ 26 ] يمكن أن يؤدي العمل الجماعي إلى قرارات أو منتجات أو خدمات أفضل. وتعتمد فعالية العمل الجماعي على المكونات الستة التالية للتعاون بين أعضاء الفريق: التواصل، والتنسيق، وتوازن مساهمات الأعضاء، والدعم المتبادل، والجهد، والتماسك. [ 27 ]
  • المنافسة الصحية : يمكن أن تحفز هذه المنافسة الأفراد وتساعد الفريق على التفوق.
  • تطوير العلاقات : سيُنمّي الفريق الذي يعمل معًا باستمرار مستوىً أعلى من الترابط بين أعضائه. وهذا بدوره يُساعدهم على تجنّب النزاعات غير الضرورية، نظرًا لتعارفهم الجيد من خلال العمل الجماعي. [ 26 ] وبناء علاقات قوية بين الأعضاء يزيد من رضاهم عن فريقهم، مما يُحسّن العمل الجماعي والأداء على حدٍ سواء. [ 14 ]
  • الصفات الفردية : يستطيع كل عضو في الفريق أن يقدم معرفته وقدراته الفريدة للمساهمة في تطوير أداء أعضاء الفريق الآخرين. ومن خلال العمل الجماعي، يتيح تبادل هذه الصفات لأعضاء الفريق أن يكونوا أكثر إنتاجية في المستقبل. [ 13 ]
  • الدافع : يمكن أن يؤدي العمل التعاوني إلى زيادة مستويات الدافعية داخل الفريق نتيجةً لزيادة المساءلة عن الأداء الفردي. فعندما تتم مقارنة أداء المجموعات، يميل الأعضاء إلى أن يصبحوا أكثر طموحًا لتحقيق أداء أفضل. كما أن تزويد المجموعات بمعيار للمقارنة يزيد من مستوى أدائها، مما يشجع الأعضاء على العمل التعاوني.

يصف بولس فوائد إضافية للعمل الجماعي: [ 28 ]

مراجع

  1. 1 2 مونتيبيلو، أنتوني ر.؛ بوزوتا، فيكتور ر. (مارس 1993). "فرق العمل الناجحة" . التدريب والتطوير . 47 (3). مؤرشف من الأصل في 26 فبراير 2018.
  2. 1 2 سالاس، إدواردو؛ كوك، نانسي جيه؛ روزن، مايكل أ. (2008). "حول الفرق، والعمل الجماعي، وأداء الفريق: اكتشافات وتطورات". العوامل البشرية: مجلة جمعية العوامل البشرية وبيئة العمل . 50 (3): 540-547 . doi : 10.1518/001872008X288457 . PMID 18689065. S2CID 17017793 .  
  3. ↑ باركر، جلين (2008). أعضاء الفريق والعمل الجماعي: استراتيجيات جديدة لتطوير تعاون ناجح . سان فرانسيسكو: جوسي-باس. الصفحات 1-68 . ISBN  978-0-787-99811-0.
  4. ↑ تومسون، لي (2011). بناء الفريق: دليل للمديرين ( الطبعة الرابعة). أبر سادل ريفر، نيو جيرسي: برنتيس هول. ISBN  978-0-13-014363-1.
  5. ↑
    • تشانغ، أرتيميس؛ بورديا، براشانتي؛ داك، جولي (2003). "التوازن المتقطع والتقدم الخطي: نحو فهم جديد لتطور المجموعة". مجلة أكاديمية الإدارة . 46 (1): 106-117 . JSTOR 30040680 . 
    • جيرسيك، كوني (1991). "نظريات التغيير الثوري: استكشاف متعدد المستويات لنموذج التوازن المتقطع". مجلة أكاديمية الإدارة . 16 : 10-16 . doi : 10.5465/amr.1991.4278988 . S2CID 13960681 . 
    • ويست، مايكل (2012). العمل الجماعي الفعال: دروس عملية من البحوث التنظيمية . وايلي-بلاك ويل. ISBN 978-0-470-97498-8.
    • وودز، ستيفن؛ ويست، مايكل (2014). سيكولوجية العمل والمنظمات . أندوفر: سينجايج ليرنينج أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا. ISBN 9781408072455.
  6. ↑ "العمل الجماعي" . قاموس أكسفورد الإنجليزي ( الطبعة الإلكترونية). مطبعة جامعة أكسفورد. (يشترط الاشتراك أو عضوية المؤسسة المشاركة .) – "كيف يمكن القيام بالحرث والرسم وجميع أنواع العمل الجماعي بدون خيول؟"
  7. ↑ كوزلوفسكي، ستيف دبليو جيه؛ إيلجن، دانيال آر. (2006). "تعزيز فعالية مجموعات وفرق العمل". العلوم النفسية في المصلحة العامة . 7 (3): 77-124 . doi : 10.1111/j.1529-1006.2006.00030.x .
  8. ↑ هوغل، مارتن؛ جيموندن، هانز جورج (2001). "جودة العمل الجماعي ونجاح المشاريع الابتكارية: مفهوم نظري وأدلة تجريبية". علم التنظيم . 12 (4): 435-449 . doi : 10.1287/orsc.12.4.435.10635 . JSTOR 3085981 . 
  9. ↑ إيفانز، تشارلز ر.؛ ديون، كينيث ل. (2012). "تماسك المجموعة وأداؤها: تحليل تلوي" . بحث المجموعات الصغيرة . 43 (6): 690-701 . doi : 10.1177/1046496412468074 . ISSN 1046-4964 . 
  10. 1 2 تروث، آشليا سي؛ جوردان، بيتر جيه؛ لورانس، ساندرا إيه (2012). "الذكاء العاطفي، وكفاءة التواصل، وتصورات الطلاب عن التماسك الاجتماعي للفريق" . مجلة التقييم النفسي التربوي . 30 (4): 414-424 . doi : 10.1177/0734282912449447 . hdl : 10072/48513 . ISSN 0734-2829 . 
  11. ↑ ستيوارت، فيرجينيا ر.؛ سنايدر، ديردري ج.؛ كو، تشيا-يو (2023). "نحن نحاسب أنفسنا: نظرة علائقية لمساءلة الفريق" . مجلة أخلاقيات الأعمال . 183 (3): 691-712 . doi : 10.1007/s10551-021-04969-z . ISSN 0167-4544 . PMC 8600914. PMID 34812211 .   
  12. ↑ هاكمان، ريتشارد (1990). المجموعات الناجحة (والمجموعات غير الناجحة): تهيئة الظروف للعمل الجماعي الفعال . جوسي-باس. الصفحات 1-13 ، 479-504]. ISBN  978-1555421878.
  13. 1 2 إيلجن، دانيال؛ هولنبيك، جون (5 أكتوبر 2004). "الفرق في المنظمات: من نماذج المدخلات-العمليات-المخرجات إلى نماذج IMOI". المراجعة السنوية لعلم النفس . 56 : 517-543 . doi : 10.1146/annurev.psych.56.091103.070250 . PMID 15709945. S2CID 15290229 .  
  14. 1 2 3 ليبين، جيفري أ.؛ بيكولو، رونالد ف.؛ جاكسون، كريستين ل.؛ ماثيو، جون إي.؛ سول، جيسيكا ر. (2008). "تحليل تلوي لعمليات العمل الجماعي: اختبارات نموذج متعدد الأبعاد وعلاقاته بمعايير فعالية الفريق". علم نفس الأفراد . 61 (2): 273-307 . CiteSeerX 10.1.1.468.6198 . doi : 10.1111/j.1744-6570.2008.00114.x . ISSN 0031-5826 .  
  15. ↑ ماركس، ميشيل أ.؛ ماثيو، جون إي.؛ زاكارو، ستيفن ج. (2001). "إطار عمل وتصنيف زمني لعمليات الفريق". مجلة أكاديمية الإدارة . 26 (3): 356-376 . doi : 10.2307/259182 . JSTOR 259182 . 
  16. ↑ كاتاني، ج.؛ فيرياني، س.؛ مارياني، م.؛ مينغولي، س. (2013). "معالجة تأثير 'المجرات': ألفة الفريق وأداء المشاريع المرصعة بالنجوم" . التغيير الصناعي والمؤسسي . 22 (6): 1629-1662 . doi : 10.1093/icc/dtt001 .
  17. ↑
  18. ↑ ستيفنز، مايكل؛ كامبيون، مايكل (1994). "متطلبات المعرفة والمهارة والقدرة للعمل الجماعي: آثار إدارة الموارد البشرية". مجلة الإدارة . 20 (2): 503-530 . doi : 10.1177/014920639402000210 . S2CID 220584820 . 
  19. ↑ لاسيرينزا، كريستينا ن.؛ مارلو، شانون ل.؛ تانينباوم، سكوت إ.؛ سالاس، إدواردو (2018). "تدخلات تطوير الفريق: مناهج قائمة على الأدلة لتحسين العمل الجماعي" . عالم النفس الأمريكي . 73 (4): 517-531 . Bibcode : 2018AmPsy..73..517L . doi : 10.1037/amp0000295 . ISSN 1935-990X . PMID 29792465 .  
  20. ↑ سالاس، إدواردو؛ شفلر، ماريسا ل.؛ ثاير، أماندا ل.؛ بيدويل، ويندي ل.؛ لازارا، إليزابيث هـ. (2015). "فهم وتحسين العمل الجماعي في المنظمات: دليل عملي قائم على أسس علمية" . إدارة الموارد البشرية . 54 (4): 599-622 . doi : 10.1002/hrm.21628 . ISSN 0090-4848 . 
  21. 1 2 غراتون، ليندا؛ إريكسون، تمارا جيه (1 نوفمبر 2007). "ثماني طرق لبناء فرق عمل تعاونية" . مجلة هارفارد للأعمال . 85 (11): 100-109 ، 153. الرقم الدولي الموحد للدوريات 0017-8012 . الرقم المرجعي في PubMed 18159790 .  
  22. 1 2 سومين، فيكتور (2015). "القيادة والعمل الجماعي: وجهان لعملة واحدة" . مجلة تكنولوجيا المعلومات والتنمية الاقتصادية . doi : 10.13140/RG.2.1.4241.7766 .
  23. ↑ وي، كيان بينغ؛ وي، هوي مين؛ هوانغ، وين تشانغ (2006). "القيادة التنظيمية وتأثيراتها النسبية" . مجلة علوم المعلومات والتحسين . 27 (1): 241-248 . doi : 10.1080/02522667.2006.10699689 . ISSN 0252-2667 . 
  24. 1 2 أوزبورن، جاك؛ موران، ليندا؛ موسيلوايت، إد (1990). فرق العمل ذاتية التوجيه: التحدي الأمريكي الجديد . هوموود، إلينوي: ماكجرو هيل. ص 1-26 . ISBN  978-1556233418.
  25. 1 2 كاتزنباخ، جون؛ سميث، دوغلاس (2015). حكمة الفرق: بناء المنظمة عالية الأداء . مطبعة كلية هارفارد للأعمال. ص 1-26 . 
  26. 1 2 تشين، روجر (2015). "دراسة العمل الجماعي والقيادة في مجالات الإدارة العامة والقيادة والإدارة". إدارة أداء الفريق . 21 (3/4): 199-216 . doi : 10.1108/TPM-07-2014-0037 .
  27. ↑ هوغل، مارتن؛ جيموندن، هانز جورج (2001). "جودة العمل الجماعي ونجاح المشاريع الابتكارية: مفهوم نظري وأدلة تجريبية". علم التنظيم . 12 (4): 435-449 . doi : 10.1287/orsc.12.4.435.10635 . JSTOR 3085981 . 
  28. ↑ باولوس، ب. (2000). "المجموعات والفرق والإبداع: الإمكانات الإبداعية للمجموعات المولدة للأفكار". علم النفس التطبيقي . 49 (2): 237-262 . doi : 10.1111/1464-0597.00013 .

للمزيد من القراءة