نظرية الارتباط الثنائي الرأسي

📅 آخر تحديث: ٢ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢ أغسطس ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 1 صور
الموسوعة الحرة

نظرية الارتباط الثنائي الرأسي هي نظرية تتناول العلاقات الثنائية الفردية التي تتشكل بين القادة ومرؤوسيهم . [ 1 ] وتُعرف أيضاً باسم نظرية تبادل القيادة والعضو (LMX) . [ 2 ] وقد طُوّرت هذه النظرية في الأصل على يد فريد دانسيرو وجورج غرين وويليام ج. هاغا عام 1975. [ 3 ]

مفهوم

تركز هذه النظرية على أنواع العلاقات بين القائد والمرؤوسين [ 4 ] ، والتي تُصنف بدورها إلى مجموعتين فرعيتين ، وهما المجموعة الداخلية والمجموعة الخارجية. [ 5 ] تتألف المجموعة الداخلية من أعضاء يتمتعون بمسؤوليات أكبر وتشجيع أوسع، [ 5 ] ولهم حرية التعبير عن آرائهم دون أي قيود. [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] غالبًا ما يأخذ القائد أفكارهم بعين الاعتبار، لدرجة التأثير على عملية اتخاذ القرار لديه . إضافةً إلى ذلك، يتمتع أعضاء المجموعة الداخلية بوصول أكبر إلى الموارد. [ 8 ] تكشف نتائج الباحثين أن بناء علاقات بين القائد وأفراد المجموعة الداخلية يدعم عملية الحصول على المعلومات وتبادلها [ 9 ] داخل الفريق أو المؤسسة بأكملها، نظرًا لغياب عوائق التواصل، مثل الاختلافات الشخصية بين المدير وأعضاء المجموعة الخارجية. أما علاقة المجموعة الخارجية فهي أكثر رسمية، إذ تستند إلى عقد العمل . [ 1 ] وعادةً ما يكون أعضاء هذه الفئة غير مرغوب فيهم من قِبل القائد. وبالتالي، تقل احتمالية قبول وجهات نظرهم وأفكارهم. علاوة على ذلك، قد لا يتمتعون بإمكانية الوصول الكامل إلى الموارد، ويتم تكليفهم بمسؤوليات أقل أهمية. [ 6 ] [ 8 ]

مراحل العلاقات

في نظرية الارتباط الثنائي الرأسي، يتم بناء العلاقة بين المدير والمرؤوسين على ثلاث مراحل. [ 2 ]

مرحلة تقمص الأدوار

في المرحلة الأولى، ينضم الأفراد إلى الفريق ويلتقون بقائدهم. ومن أهم مهام القائد شرح توقعاته للمرؤوسين بشأن كيفية أدائهم لمسؤولياتهم الفردية وإنجاز أدوارهم. [ 10 ] كما تُتيح هذه المرحلة للمرؤوسين فرصة إظهار كفاءاتهم من خلال تطبيق مهاراتهم ومعارفهم. بالإضافة إلى ذلك، يُراقب القائد ويُحلل مدى كفاءة أعضاء الفريق، وقدراتهم، وكيفية مساهمتهم في الفريق لتحقيق النجاح. وفي مرحلة تبادل الأدوار، يُعبّر كل من القائد والأعضاء عن معتقداتهم العامة، [ 10 ] وكذلك "فهم وجهات نظر الآخرين ورغباتهم في الاحترام". (دجاويجة، س. 2013. قائد LMX [متاح عبر الإنترنت]. شركة لينكدإن . متاح من:[تم الاطلاع عليه في 2 نوفمبر 2015]). [ 10 ]

مرحلة صنع الأدوار

يتم دمج الأعضاء الجدد في الفريق من خلال بدء العمل مع الأعضاء الحاليين، كجزء من المرحلة الثانية. تمثل مرحلة تحديد الأدوار فرصةً لإثبات أخلاقيات العمل لديهم ، من خلال المساهمة الفعّالة بالأفكار والبحوث في المشروع المُحدد. كما يُظهر الأعضاء قدرتهم على التعاون الوثيق مع باقي أعضاء الفريق، بالإضافة إلى مدى موثوقيتهم وولائهم للقائد. [ 10 ] لذا، تُعد هذه المرحلة الأنسب للقائد لتحديد كيفية تقسيم الأعضاء إلى مجموعتين فرعيتين. من الواضح أن الأعضاء الأكثر إسهامًا والأكثر انسجامًا مع القائد سيكونون ضمن المجموعة الداخلية. مع ذلك، في حال عدم ولاء الأفراد المصنفين ضمن المجموعة الداخلية، فمن المرجح جدًا نقلهم إلى المجموعة الخارجية. كما يمكن نقل أعضاء الفريق إلى المجموعة الخارجية إذا ثبت عدم كفاءتهم وقلة طموحهم، مما يؤثر سلبًا على تنفيذ المشروع.

مرحلة ترسيخ الدور

من المرجح أن تتكرر بعض الممارسات الروتينية بين الأعضاء والقائد في المرحلة النهائية. وللحفاظ على مكانتهم كأعضاء متميزين في الفريق لدى القائد، يُظهر أفراد المجموعة إعجابًا وثقةً ومثابرة. علاوة على ذلك، تجري "تبادلات متبادلة عالية الجودة بين القائد والمرؤوسين" (نجو، د. 2012. عرض تقديمي حول نموذج تبادل القائد والمرؤوس [عبر الإنترنت]. شركة لينكدإن. متاح على الرابط: http://www.slideshare.net/gutierrezdaisy/lmx-presentation?related=1 . [تم الاطلاع بتاريخ 2 نوفمبر 2015]) [ 11 ] ، مما يُسهم في تطوير العلاقات داخل الفريق. ويمكن تحسين بيئة العمل من خلال هذه التبادلات [ 12 ] ، إذ تُفضي إلى التحديث وخلق بيئة عمل أكثر إيجابية بشكل عام. [ 13 ] في دراسة أجراها أردوغان وباور ووالتر (2015) على الأفراد في بيئة العمل، نوقش أن أعضاء المجموعة الداخلية، الذين يتمتعون بتفاعلات عالية الجودة مع القائد، هم أكثر عرضة للتواصل من قبل أعضاء الفريق الآخرين المنتمين إلى المجموعة الخارجية. ويعود السبب في ذلك إلى ارتباط أعضاء المجموعة الداخلية ارتباطًا وثيقًا بالمدير. ونتيجة لذلك، يُقيم أفراد المجموعة الخارجية علاقات إضافية مع المجموعة الداخلية، بهدف الوصول إلى القائد بسهولة أكبر والتواصل معه بفعالية أكبر. وبما أن أعضاء المجموعة الخارجية يُقيمون علاقات إيجابية مع المدير، فقد يُمثل ذلك وسيلة للخروج من مجموعتهم الفرعية والانضمام إلى المجموعة الداخلية. (أردوغان ب، باور ت، والتر ج. 2015. الأفعال النافعة والكلمات الجارحة: المساعدة والنميمة كعوامل مُعدِّلة للعلاقة بين تبادل القائد والعضو ومركزية شبكة المشورة. علم نفس الأفراد. 68. ص  185-214). [ 14 ] في نهاية المطاف، قد يدرك الأفراد المنتمون إلى المجموعة الخارجية كيف يُفضّل القائد أعضاء الفريق، وقد يشعرون بعدم الرضا عن أسلوب قيادته. لذلك، قد يرغبون في ترك الفريق أو مكان العمل الحالي.

تنمية الجماعات الداخلية والخارجية

كيف تتشكل العلاقات بين القائد والمجموعات الفرعية في الفريق، وفقًا لنظرية الارتباط الثنائي الرأسي.

يركز القائد على عدة عوامل عند تشكيل المجموعة الداخلية والمجموعة الخارجية. تتم مراقبة الأعضاء وتصنيفهم بناءً على خصائصهم، ومدى فعالية تعاونهم مع القائد، وإنجازاتهم، وكيفية تحملهم للمسؤوليات. [ 13 ] علاوة على ذلك، إذا تم تحديد سمات مشتركة بين العضو والقائد، فمن المرجح أن يتم إلحاق العضو المعني بالمجموعة الداخلية. ويقبل القائد مجموعة واسعة من السمات المشتركة، بدءًا من الخصائص الشخصية وأسلوب العمل، وصولًا إلى مستوى الإبداع والاهتمامات. [ 8 ] وقد اكتشف الباحثون أن توزيع الأعضاء على المجموعتين الداخلية والخارجية قد يعتمد أيضًا على العرق أو الجنس أو الأصل العرقي أو الدين. [ 15 ] وتتأثر نتائج العلاقات بين القائد والمرؤوسين بهذه العوامل الأخيرة. وبالتالي، إذا تم تحديد أوجه تشابه في هذه العوامل، فمن المرجح أن تكون العلاقات إيجابية ومثمرة. [ 8 ]

تطبيق نظرية الربط الثنائي الرأسي

رغم اعتماد هذه النظرية في العديد من المؤسسات، إلا أن تطبيقها ينطوي على فوائد ومساوئ متعددة. تجدون أدناه شرحاً مفصلاً لكيفية تأثير نظرية الارتباط الثنائي الرأسي إيجاباً على التواصل داخل الفريق، أو كيف يمكن أن تنشأ عدم المساواة.

المزايا

يستفيد أعضاء المجموعة الداخلية أكثر من غيرهم، إذ يحظون بتفضيل قائدهم. [ 8 ] غالبًا ما يقدم أفراد المجموعة الداخلية التوجيه والمساعدة للقائد. وبذلك، يدرك القائد مدى تفاني مرؤوسيهم وكفاءتهم في عملية صنع القرار. إضافةً إلى ذلك، وبفضل سلوكهم الفاعل ومشاركتهم الكاملة في إنجاز مهامهم ومسؤولياتهم، تزداد فرص حصول أعضاء المجموعة الداخلية على تعليقات إيجابية بعد تقييم أدائهم من قِبل القائد. [ 16 ] مع ذلك، ثمة ميلٌ لتضخيم نتائج تقييم أفراد المجموعة الداخلية حتى في حالات النتائج غير المرضية. ففي جوهر الأمر، قد يُبالغ القائد في تقدير جودة عمل أعضاء المجموعة الداخلية، نتيجةً لعلاقاتهم الوطيدة. من جهة أخرى، قد يكتشف العضو أن القائد لا يمتلك سمات شخصية مماثلة. ونتيجة لذلك، قد يقيم المرؤوس العلاقة بجودة أقل (هوانغ، رايت، تشيو، ووانغ، 2008). [ 17 ]

علاوة على ذلك، يمكن تطبيق هذه النظرية بسهولة في مواقف الحياة الواقعية في مكان العمل. يمتلك مدير الفريق القدرة على تحديد الخصائص الشخصية لكل فرد من أفراد المجموعة الداخلية والخارجية، بالإضافة إلى مبادئ العمل التي يلتزمون بها. [ 8 ] يمكن تحديد الاختلافات بين سلوك القائد وعقلية المرؤوسين منذ ظهور أولى فرص التفاعل الاجتماعي . ونتيجة لذلك، يُمثل فصل أعضاء الفريق إلى مجموعتين فرعيتين عمليةً بسيطة. إضافةً إلى ذلك، من المرجح أن يُحسّن تطبيق نظرية الارتباط الثنائي الرأسي "الثقة المتبادلة، والرضا الوظيفي ، والالتزام التنظيمي ، والروابط المشتركة، والتواصل المفتوح، والاستقلالية، والاحترام، والمكافآت والتقدير". (بابو، س. 2008. نظرية تبادل القائد والعضو (LMX) [متاح عبر الإنترنت]. شركة أوتوماتيك . متاح على الرابط: https://leadershipchamps.wordpress.com/tag/vdl-theory/ . [تم الاطلاع عليه في 1 نوفمبر 2015]).

أخيرًا، يتطور جانب التواصل في الفريق بعد تطبيق النظرية. [ 10 ] وبشكل أساسي، يصبح التفاعل بين المدير ومرؤوسيه أكثر فعالية وثراءً بمجرد تقسيم المجموعات الفرعية. في حال عدم تطبيق نظرية الارتباط الثنائي الرأسي، يميل التواصل بين أعضاء الفريق إلى البقاء رسميًا، مما يقلل من فرص بناء علاقات وثيقة. وهذا بدوره قد يؤثر سلبًا على أداء الفريق، ويؤدي إلى تدني جودة العمل، وانعدام الولاء، والإهمال في أداء المسؤوليات.

العيوب

يركز جوهر النظرية على بناء مفهومي الجماعة الداخلية والجماعة الخارجية. ونظرًا لأن توزيع الأفراد على المجموعات الفرعية يتم بناءً على عدة عوامل كالجنس والعرق والإنجازات، فقد يُنظر إلى هذه النظرية على أنها تمييزية. [ 10 ] ويشجع فصل المجموعات الفرعية بناءً على هذه العوامل أعضاء الفريق على توقع مستوى أداء كل مجموعة. وقد يتفاوت الأداء بين العمل بمستوى تنافسي عالٍ وتقديم إسهامات غير مرضية. وفي نهاية المطاف، قد يؤثر هذا الأسلوب في الفصل سلبًا على سلوك الفريق ونتائجه. [ 18 ] علاوة على ذلك، "يصعب غالبًا الاقتناع بأن هذا الفصل يهدف بالفعل إلى تعزيز المواطنة التنظيمية للجماعة الخارجية، وأنه لا يُستخدم لأي غرض آخر". (GA 2009. تبادل القادة والأعضاء [عبر الإنترنت]. الإدارة العملية. متاح على الرابط: http://www.practical-management.com/Leadership-Development/Leader-Member-Exchange.html [تم الاطلاع عليه في 1 نوفمبر 2015]). [ 16 ]

من عيوب هذا النهج غياب المساواة داخل الفريق. إذ يحظى أفراد المجموعة الداخلية باهتمام كامل من القائد، لا سيما عند تقديم آرائهم واقتراحاتهم بعد إنجاز مهام العمل. ونتيجةً لذلك، يُرجّح أن تُحقق المجموعة الداخلية نتائج أفضل وتُنجز قدرًا أكبر من العمل. علاوة على ذلك، وبفضل إظهارهم للقدرات التي يمتلكونها، يُعاملون معاملة خاصة، كالترقية الوظيفية. في المقابل، لا يتبادل أفراد المجموعة الخارجية والقائد المعلومات والأفكار بشكل متكرر، بسبب قلة الاهتمام، مما يؤدي إلى ضعف التواصل. وبالتالي، لا يُعامل أفراد المجموعتين الفرعيتين معاملة متساوية، ولا تُتاح لهم فرص متكافئة لإثبات كفاءاتهم في مكان العمل. وقد يحدث هذا حتى في الحالات التي يُظهر فيها أفراد المجموعة الخارجية أنهم قد وسّعوا معارفهم ومهاراتهم أثناء عملهم في الفريق. [ 8 ]

اقتراح التحسين

نشر الكاتب غوبتا أشيم عدة حجج حول إمكانية تطوير نظرية الارتباط الثنائي الرأسي. [ 16 ] وتركز هذه الحجج على أربعة عناصر: تحديد المجموعة الخارجية، ودراسة مستوى العزيمة، والقضاء على نقص الطموح، وإقامة التعاون. [ 16 ]

يجب على القائد تحديد المجموعة الخارجية للفريق. ويمكن إجراء تقييم لإنجازات أفراد هذه المجموعة. وقد يشمل هذا التقييم دراسة أساليب العمل التي يتبعها مرؤوسو المجموعة الخارجية في منظمات أخرى لإنجاز مهامهم اليومية. علاوة على ذلك، ينبغي على القائد الاهتمام باكتشاف السمات والخصائص الشخصية لهؤلاء الأفراد، وفهم شغفهم وطريقة تفكيرهم. ونتيجةً لهذا التحليل المعمق للمجموعة الخارجية، يتحقق توازن أكبر بين المجموعات الفرعية. [ 16 ]

تتمثل إحدى طرق التحسين الأخرى في إنشاء برنامج إرشادي . يتيح هذا البرنامج للقائد والمرؤوس التواصل في ظروف مختلفة، مما يُتيح استكشاف الأهداف المهنية للمرؤوس ونوع المهام التي يُفضلها. في جوهره، يُمثل اجتماع الإرشاد فرصةً للتواصل الوثيق. وبينما يهدف هذا الأسلوب، جزئيًا، إلى فهم مدى استعداد المرؤوس لأداء مهام إضافية، فإنه يُقدم أيضًا تغذية راجعة للقائد، تُوجهه بشأن ما إذا كان ينبغي عليه الاستمرار في استخدام أسلوب القيادة الحالي أو تطويره. [ 16 ]

يؤدي القضاء على عوامل تثبيط الهمة إلى نظرية أكثر توازناً. ومن بين الطرق العديدة لتحقيق مستوى عالٍ من الحماس داخل الفريق: الاستمرار في التركيز على التفاعل بين القائد والمرؤوسين، وتحديد أوجه التشابه بين القائد وأفراد المجموعة الفرعية، ووضع مهام موجزة، بالإضافة إلى توضيح النتائج المتوقعة بوضوح. [ 16 ]

وأخيرًا، يُشجع التعاون الوثيق بين القائد وأعضاء الفريق. ويتحقق ذلك بشكل أكثر فعالية خلال مرحلة ترسيخ الأدوار، [ 16 ] نظرًا لظهور الثقة المتبادلة والعلاقات المتينة التي تم بناؤها.

خاتمة

يقوم مبدأ نظرية الارتباط الثنائي الرأسي على فكرة أن المدير في المشاريع الجماعية يُكوّن علاقات مميزة مع مرؤوسيه. يُصنّف أعضاء الفريق الذين يُظهرون سلوكًا مشابهًا لسلوك القائد ضمن المجموعة الداخلية، بينما يُصنّف باقي الأعضاء ضمن المجموعة الخارجية، حيث يواجهون صعوبة في بناء علاقة وثيقة مع مديرهم.

من أجل تشكيل المجموعات الفرعية، يأخذ القائد في الاعتبار عناصر مثل الجنس والعرق، بالإضافة إلى سلوكهم وحماسهم للقيام بمهام إضافية.

يمكن تطبيق هذه النظرية بسرعة، إذ يلاحظ القائد سلوك أعضاء الفريق وأسلوبهم منذ أول تفاعل. وتُبنى علاقات القائد بالأعضاء ببساطة على ثلاث مراحل: تحديد الأدوار، وتوليها، وإضفاء الطابع الروتيني عليها. وتتيح كل مرحلة تطوير العلاقات بشكل أكبر، مما يُؤثر إيجابًا على التواصل وإنجاز المهام.

يمكن تطبيق بعض الأساليب لتحسين النظرية. فأنشطة مثل تقييم إنجازات المرؤوسين السابقة وإدخال برامج الإرشاد تدعم عملية بناء علاقات إيجابية بين الأفراد.

انظر أيضاً

للمزيد من القراءة

  • دانسيرو، ف.، غرين، ج.، هاغا، و.ج. 1975. نهج الربط الثنائي الرأسي للقيادة داخل المنظمات الرسمية . السلوك التنظيمي والأداء البشري [عبر الإنترنت]. 1975. doi: 10.1016/0030-5073(75)90005-7 .

مراجع

  1. 1 2 دانسيرو، ف؛ غرين، ج؛ هاغا، و.ج. (1975). "نهج الربط الثنائي الرأسي للقيادة في المنظمات الرسمية" . السلوك التنظيمي والأداء البشري . 13 (1): 46-78 . doi : 10.1016/0030-5073(75)90005-7 .
  2. 1 2 "نموذج تبادل القائد والعضو" . 2014-09-30.{{cite journal}}يتطلب الاستشهاد بالمجلة ( مساعدة )|journal=
  3. ↑ "نظرية تبادل القائد والعضو - LMX" . Leadership-Central.com . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2 نوفمبر 2015 .
  4. ↑ "نموذج الارتباط الثنائي الرأسي : SAGE Knowledge" . www.sage-ereference.com . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2015-11-02 . 
  5. 1 2 فيسك، جي إم؛ فريزن، جي بي (2012). "إدراك تنظيم عواطف القائد وعلاقة التبادل بين القائد والعضو كمتنبئات لرضا الأتباع الوظيفي وسلوكيات المواطنة التنظيمية". مجلة القيادة الفصلية . 23 (23): 1-12 . doi : 10.1016/j.leaqua.2011.11.001 .
  6. 1 2 "LMX_Thhoeory_Vini" . 05/11/2014.{{cite journal}}يتطلب الاستشهاد بالمجلة ( مساعدة )|journal=
  7. ↑ "43. نظرية الارتباط الثنائي الرأسي (LMX)" . people.duke.edu . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2015-11-02 .
  8. 1 2 3 4 5 6 7 8 "مزايا وعيوب نموذج الربط الثنائي الرأسي" . الأعمال الصغيرة - Chron.com . تم الاطلاع عليه بتاريخ 31 أكتوبر 2015 .
  9. ↑ روس، جوزيف ج.؛ كراوت، ألين آي. (1983). "إعادة النظر في نموذج الارتباط الثنائي الرأسي للقيادة" . مجلة علم النفس المهني . 56 (1): 63-71 . doi : 10.1111/j.2044-8325.1983.tb00111.x .
  10. 1 2 3 4 5 6 "قائد LMX" . 2013-02-08.{{cite journal}}يتطلب الاستشهاد بالمجلة ( مساعدة )|journal=
  11. ↑ "عرض تقديمي حول تبادل القائد والعضو" . 2012-06-25.{{cite journal}}يتطلب الاستشهاد بالمجلة ( مساعدة )|journal=
  12. ↑ "نظرية تبادل القائد والعضو" . 2010-03-14.{{cite journal}}يتطلب الاستشهاد بالمجلة ( مساعدة )|journal=
  13. 1 2 "نظرية VDL | أبطال القيادة وإدارة المشاريع" . leadershipchamps.wordpress.com . تم الاطلاع عليه بتاريخ 1 نوفمبر 2015 .
  14. ↑ أردوغان، ب؛ باور، ت؛ والتر، ج (2015). "الأفعال النافعة والكلمات المؤذية: المساعدة والنميمة كعوامل معدلة للعلاقة بين تبادل القائد والعضو ومركزية شبكة المشورة" . علم نفس الأفراد . 68 (1): 185-214 . doi : 10.1111/peps.12075 .
  15. ↑ "نظرية الهوية الاجتماعية | علم النفس ببساطة" . www.simplypsychology.org . تاريخ الاسترجاع: 1 نوفمبر 2015 .
  16. 1 2 3 4 5 6 7 8 "تبادل القادة والأعضاء" . www.practical-management.com . تاريخ الاسترجاع: 1 نوفمبر 2015 .
  17. ↑ هوانغ، إكس؛ رايت، آر؛ تشيو، دبليو سي كيه؛ وانغ، سي (2008). "المخططات العلائقية كمصادر لتقييم وسوء تقييم تبادلات القائد والعضو: بعض الأدلة الأولية" . مجلة القيادة الفصلية . 19 (3): 266-282 . doi : 10.1016/j.leaqua.2008.03.003 . hdl : 10397/7959 .
  18. ↑ ستيوارت، م.م.؛ جونسون، أ. (2009). "تبادل القائد والعضو كعامل وسيط في العلاقة بين تنوع مجموعة العمل وأداء الفريق". إدارة المجموعات والمنظمات . 34 (5): 507-535 . doi : 10.1177/1059601108331220 . S2CID 145504851 .