الخدمة المدنية في هونغ كونغ

تُدار الخدمة المدنية في هونغ كونغ من خلال 13 مكتبًا للسياسات في الأمانة العامة للحكومة ، و67 إدارة وهيئة، يعمل معظم موظفيها من موظفي الخدمة المدنية . يُعدّ أمين الخدمة المدنية أحد كبار المسؤولين المعينين بموجب نظام المساءلة ، وعضوًا في المجلس التنفيذي . ويرأس أمين الخدمة المدنية مكتب الخدمة المدنية التابع للأمانة العامة للحكومة، وهو مسؤول أمام الرئيس التنفيذي عن سياسات الخدمة المدنية، فضلًا عن الإدارة العامة للخدمة المدنية وتطويرها. ويتمثل الدور الرئيسي لأمين الخدمة المدنية في ضمان خدمة الخدمة المدنية لمصالح المجتمع على النحو الأمثل، وتقديم مختلف الخدمات بطريقة موثوقة وفعّالة واقتصادية. ويتولى مكتب الخدمة المدنية المسؤولية العامة عن سياسات إدارة الخدمة المدنية، بما في ذلك مسائل التعيين، والرواتب وشروط الخدمة، وإدارة شؤون الموظفين ، وتخطيط القوى العاملة، والتدريب، والانضباط.

تُبنى التعيينات في الخدمة المدنية على أساس المنافسة المفتوحة والنزيهة. يخضع المرشحون لإجراءات تعيين تنافسية، ولا يُعيّنون إلا إذا كانوا يمتلكون المؤهلات والقدرات المطلوبة للوظيفة. يمكن شغل الشواغر بالترقية من داخل الخدمة. أما في حالة الرتب الأساسية، أو عندما يتعذر الترقية، أو عند وجود حاجة خاصة، فيتم شغل الشواغر عن طريق التوظيف المفتوح. ولتحقيق هدف تقليص حجم الخدمة المدنية، فرضت الحكومة تجميدًا عامًا للتوظيف فيها اعتبارًا من 1 أبريل 2003، مع استثناءات تُمنح فقط في ظروف استثنائية للغاية. تُحدد شروط الالتحاق بوظائف الخدمة المدنية عمومًا بناءً على المؤهلات الأكاديمية أو المهنية التي يمكن الحصول عليها من المؤسسات المحلية أو الهيئات المهنية (أو ما يعادلها)، والمهارات الفنية، والخبرة العملية، وإتقان اللغة ، وغيرها من الصفات والخصائص المطلوبة. ولتحقيق هدف وجود خدمة مدنية ثنائية اللغة ( الصينية والإنجليزية ) وثلاثية اللغات (إجادة التحدث بالكانتونية والإنجليزية والماندرين )، يُشترط أيضًا إتقان اللغتين الصينية والإنجليزية. ابتداءً من يناير 2003، بالنسبة لوظائف الخدمة المدنية التي تتطلب شهادة جامعية أو مؤهلات مهنية، يجب على المتقدمين اجتياز اختبارَي اللغة (استخدام اللغة الصينية واستخدام اللغة الإنجليزية) في امتحان التوظيف الموحد قبل تقديم طلب التوظيف. أما بالنسبة لوظائف الخدمة المدنية التي تتطلب مؤهلات أكاديمية عامة أقل من مستوى الشهادة الجامعية، فيجب على المتقدمين الحصول على تقدير لا يقل عن "هـ" في اللغتين الصينية والإنجليزية ( المنهج ب) في امتحان شهادة التعليم في هونغ كونغ ، أو ما يعادلها. ووفقًا للقانون الأساسي ، يجب أن يكون الموظفون الجدد المعينون في 1 يوليو 1997 أو بعده من المقيمين الدائمين في منطقة هونغ كونغ الإدارية الخاصة، باستثناء بعض الحالات المحددة. ^{[ 1 ]}

تتم ترقية الضباط بناءً على معايير الشخصية والكفاءة والخبرة والمؤهلات المحددة. ويُنظر في طلبات جميع الضباط المؤهلين على قدم المساواة. ويجب أن يكون الضابط المُختار للترقية هو الأكثر جدارةً، القادر والمستعد لأداء مهام رتبة أعلى.

اللجنة هيئة قانونية مستقلة مسؤولة عن تقديم المشورة للرئيس التنفيذي بشأن التعيينات والترقيات والمسائل التأديبية في الخدمة المدنية. عمليًا، تُقدَّم المشورة إلى الخدمة المدنية العليا، ويتولى مجلس الخدمة المدنية التعامل مع اللجنة في كل حالة على حدة. يُعيِّن الرئيس التنفيذي رئيس اللجنة وأعضاءها. تسعى اللجنة إلى ضمان الحياد والنزاهة في التعيينات في الخدمة المدنية، كما تُقدِّم المشورة بشأن المسائل التأديبية. ووفقًا لقانون لجنة الخدمة العامة، يجب طلب مشورة اللجنة لتعيين أو ترقية الضباط إلى مناصب متوسطة وعليا (باستثناء الرتب التأديبية في قوة شرطة هونغ كونغ ). كما تُستشار اللجنة بشأن أي تغييرات في إجراءات التعيين المطبقة على وظائف الخدمة المدنية.

تُقدّم ثلاث هيئات مستقلة المشورة للحكومة بشأن المسائل المتعلقة بالأجور وشروط الخدمة. ويتم اختيار أعضائها من خارج الحكومة.

• تقوم اللجنة الدائمة المعنية برواتب المديريات وشروط الخدمة بتقديم المشورة بشأن المسائل التي تؤثر على المديرية.
• تُقدّم اللجنة الدائمة المعنية برواتب وشروط خدمة الخدمة المدنية المشورة بشأن المبادئ والممارسات التي تحكم رواتب وشروط خدمة جميع الموظفين غير التابعين للإدارة باستثناء العاملين في السلك القضائي والسلك التأديبي. ^{[ 2 ]}
• تقوم اللجنة الدائمة المعنية برواتب وشروط خدمة الخدمات الانضباطية بتقديم المشورة بشأن رواتب وشروط خدمة جميع موظفي الخدمات الانضباطية باستثناء رؤساء الخدمات الذين يظلون تحت إشراف اللجنة الدائمة المعنية برواتب وشروط خدمة المديريات.
• تقدم اللجنة الدائمة المعنية برواتب القضاة وشروط خدمتهم المشورة بشأن الهيكل والمسائل المتعلقة بالنظام والهيكل المؤسسي والمنهجية وآلية تحديد رواتب القضاة. ^{[ 3 ]}

يهدف نظام رواتب الخدمة المدنية إلى توفير أجور كافية لجذب الموظفين ذوي الكفاءة المناسبة والاحتفاظ بهم وتحفيزهم لتقديم خدمات عالية الجودة للجمهور. ^{[ 4 ]} ينبغي أن ينظر كل من موظفي الخدمة المدنية وعامة الجمهور إلى رواتب الخدمة المدنية على أنها عادلة. وتُعدّ المقارنة الواسعة مع القطاع الخاص أمرًا بالغ الأهمية عند النظر في رواتب موظفي الخدمة المدنية.  وقد استُمدّ هذا المبدأ من توصيات اللجنة الملكية للخدمة المدنية عام 1953. ^{[ 5 ]} وفي عام 1965، اقترحت اللجنة كذلك أن يُعطى مبدأ المقارنة العادلة الوزن الأكبر بين جميع الاعتبارات الأخرى، بما في ذلك الأقارب الداخليين، وهو ما تم التركيز عليه بشكل مفرط في الماضي، وفقًا لما علّقت عليه فرقة العمل المعنية بنظام رواتب الخدمة المدنية في منطقة هونغ كونغ الإدارية الخاصة. ^{[ 5 ]}

تتولى الإدارات تنظيم التدريب المتعلق بالوظيفة، بينما تتولى إدارات الرتب المعنية عادةً تقديم التدريب التمهيدي والتدريب الإداري الخاص بكل رتبة. يقدم مكتب الخدمة المدنية الدعم التدريبي والتطويري للإدارات من خلال معهد التدريب والتطوير التابع له. وتشمل خدماته الأساسية أربعة مجالات رئيسية: تطوير القيادات العليا، وبرامج الدراسات الوطنية، وخدمات الاستشارات في إدارة الموارد البشرية ، وتعزيز ثقافة التعلم المستمر. وتتضمن برامج تطوير القيادات العليا برامج تطوير القيادة وبرامج الدراسات الوطنية لموظفي المديريات والمرشحين لشغل مناصب فيها. كما يقدم المكتب خدمات استشارية في مجال تنمية الموارد البشرية والتخطيط للتعاقب الوظيفي. وتشمل برامج الدراسات الوطنية دورات في معاهد في البر الرئيسي الصيني، مثل المدرسة الوطنية للإدارة ، وجامعة الشؤون الخارجية، وجامعة تسينغهوا، وجامعة بكين . كما يقدم برامج محلية في الشؤون الوطنية والقانون الأساسي ، بالإضافة إلى برنامج تبادل الموظفين مع البر الرئيسي الصيني. ويهدف مركز التعلم الإلكتروني "سايبر ليرنينج سنتر بلس" إلى تعزيز ثقافة التعلم المستمر. وينشر المعهد أيضًا أفضل الممارسات في مجال تنمية الموارد البشرية من خلال خدماته الاستشارية في تحليل الاحتياجات التدريبية، واستراتيجيات التعلم، وتطوير ملفات تعريف الكفاءات، وأنظمة إدارة الأداء. ^{[ 6 ]}

من خلال عملية تقييم الأداء ، يتم إطلاع الموظفين على مختلف المستويات على معايير الأداء المتوقعة منهم. وتساهم إدارة هذه العملية في تحقيق أقصى قدر من الأداء الفردي وتعزيز كفاءة وفعالية الخدمة المدنية ككل. وباعتبارها جزءًا لا يتجزأ من وظائف إدارة الموارد البشرية الشاملة، تُعد أداة رئيسية في تخطيط الموارد البشرية (مثل تخطيط التعاقب الوظيفي)، والتطوير (مثل التدريب والتناوب الوظيفي)، والإدارة (مثل التثبيت والترقية والنقل والإجراءات التأديبية). ويُعد تقييم أداء الموظفين عملية مستمرة، حيث تُستكمل تقارير التقييم عادةً سنويًا. كما يتم التأكيد على شفافية وموضوعية عملية التقييم. ولتحسين النظام، تُشجع إدارات الإدارات على تشكيل لجان تقييم للقيام بأعمال التسوية والمراجعة بين تقارير التقييم، وتحديد الموظفين ذوي الأداء الضعيف/المتميز لاتخاذ الإجراءات المناسبة، واعتماد أدوات إدارية أخرى، بما في ذلك التقييم القائم على الأهداف وتقييم الكفاءات الأساسية. ويُقدم برنامج جائزة السفر للخدمة الطويلة والمتميزة، وبرنامج جائزة الخدمة الطويلة والمتميزة، وبرنامج مكافأة التقاعد ، مكافآت إضافية. يوجد أيضاً نظام للثناء والتقدير لمنح التقدير للأداء المتميز.

تقييم الأداء في الخدمة المدنية في هونغ كونغ

يُشكّل نظام إدارة الأداء في الخدمة المدنية بهونغ كونغ جزءًا أساسيًا من استراتيجية حكومة هونغ كونغ ^{[ 7 ]} في معالجة قضايا الموارد البشرية للموظفين المدنيين. ^{[ 8 ]} تُمكّن هذه العملية المشرفين من التواصل بشكل أفضل مع الموظفين المدنيين بشأن أهداف العمل الفردية والمعايير المتوقعة. ^{[ 9 ]} كما توفر عملية المراقبة والمراجعة المُدمجة في النظام آلية منهجية للمشرفين لتحديد نقاط القوة والضعف لدى كل موظف، وبالتالي توفير التدريب والتطوير المناسبين حسب الحاجة. ^{[ 10 ]}

يُصدر مكتب الخدمة المدنية مذكرات دورية ^{[ 9 ]} ويُحدّث دليل إدارة الأداء الخاص به للمديرين في المكاتب والإدارات بشكل دوري لضمان ممارسة إدارة الأداء في الخدمة المدنية بطريقة شاملة وشفافة وموضوعية وفي الوقت المناسب. ^{[ 9 ]}

1. عملية التقييم

صُمم نظام تقييم الأداء ليكون متعدد الجوانب، ويشمل تقييم ثلاثة مستويات من المُقيّمين: مسؤول التقييم، ومسؤول التوقيع، ومسؤول المراجعة. ^{[ 9 ]} وكجزء من دورة مستمرة، ^{[ 11 ]} يُكمل المُقيّمون تقارير التقييم سنويًا ويراجعون أداء المُقيّمين باستمرار. يعمل نظام التقييم بناءً على دورة إدارة أداء مستمرة من أربع مراحل، تشمل: (أ) تخطيط الأداء، (ب) التدريب والتطوير المستمر، (ج) المراجعة المرحلية، و(د) تقييم الأداء. ^{[ 12 ]}

1.1 تخطيط الأداء

يتفق الموظف الخاضع للتقييم ومسؤول التقييم على قائمة الأهداف أو المسؤوليات الرئيسية لفترة التقييم القادمة في بداية الدورة. ^{[ 13 ]} وتُفصّل القائمة المتفق عليها أهداف الوحدة ومجالات مسؤولياتها العامة. ^{[ 12 ]} ومن الجدير بالذكر أن الأهداف يجب أن تتوافق مع أهداف الإدارة العامة، وأن تكون محددة وقابلة للقياس والتحقيق ومحددة زمنيًا. ^{[ 12 ]}

مع ذلك، فإن قائمة المسؤوليات ونتائج الأداء المحددة تعتمد على الوظيفة. ^{[ 12 ]} ومن المهم أن توفر القائمة معيارًا لمناقشة الأداء ومراقبته وتقييمه بموضوعية. ^{[ 12 ]}

في نهاية المطاف، ينبغي إبلاغ الأهداف بوضوح وأن يفهمها الموظف الخاضع للتقييم جيداً. ^{[ 12 ]} وفي حال حدوث تغييرات في مسؤوليات الوظيفة، ينبغي أن يتبع ذلك مراجعات وتعديلات على القائمة. ^{[ 12 ]}

1.2 التدريب والتطوير المستمر

من أجل توفير التوجيه والتغذية الراجعة، يلزم تقديم إرشادات وإشراف منتظمين للمُقيَّمين. ^{[ 12 ]} من شأن التغذية الراجعة الفورية أن تُمكّن المُقيَّمين من تعديل سلوكياتهم في الوقت المناسب وفهم مدى ارتباطها بأفعالهم. ^{[ 12 ]}

ينبغي أن تكون الملاحظات متوازنة ومحددة وبنّاءة. ^{[ 12 ]} وينبغي أن تركز على كل من الأداء غير المرضي والأداء المتميز، بحيث يتم إطلاع المُقيَّمين على وسائل التغلب على الصعوبات أو تعزيز السلوكيات الجديرة بالثناء. ^{[ 12 ]} 1.3 المراجعة المؤقتة

سيُجرى تقييم مرحلي أو منتصف العام لتقديم ملاحظات للموظف المُقيَّم بشأن أدائه في منتصف فترة التقييم. ^{[ 14 ]} ويتضمن ذلك نقاشًا رسميًا بين مسؤول التقييم والموظف المُقيَّم في جلسة منظمة. ^{[ 12 ]} أهداف التقييم المرحلي هي كما يلي: ^{[ 12 ]}

- التعرف على نتائج الأداء الجيدة التي تتجاوز الهدف وتحديد نتائج الأداء التي تقل عن الهدف، ومن ثم تقديم التوجيهات اللازمة للتحسين.

- تحديد مدى فعالية تدابير إدارة الأداء الحالية وتحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين المدنيين لتقديم المساعدة المناسبة.

- تحديد المشاكل التي تعيق أداء الشخص الخاضع للتقييم وتقديم تدابير وقائية.

- قم بإجراء تعديلات على الأهداف المتفق عليها إذا لزم الأمر.

1.4 تقييم الأداء

يشير تقييم الأداء إلى التقييم الرسمي لنتائج أداء الموظف الخاضع للتقييم خلال فترة التقييم. ^{[ 14 ]} وهو يستعرض ما يلي: (أ) مدى فعالية تحقيق الأهداف والغايات المتفق عليها، (ب) القيود والمعوقات التي تؤثر على هذه الفعالية، (ج) نقاط القوة والضعف لدى الموظف الخاضع للتقييم والتي أثرت أو ستؤثر على تطوره المستقبلي، (د) مقترحات التطوير الشخصي أو المهني والتدريب المحتملة. ^{[ 12 ]}

1.4.1 مقياس التقييم

يُقيّم الموظفون بناءً على مقاييس التقييم. ^{[ 9 ]} وعلى وجه التحديد، يُعتمد غالبًا مقياس أداء من ست درجات لأغراض التقييم. على سبيل المثال، يُمنح الموظفون الدرجات التالية: (أ) ممتاز، (ب) فعال جدًا، (ج) فعال، (د) متوسط، (هـ) ضعيف، و(و) ضعيف جدًا. ^{[ 15 ]}

1.4.1.1 مقياس التقييم في الممارسة العملية

في عام 2020، تعاون معهد التدريب والتطوير السابق للخدمة المدنية مع 5 إدارات لمراجعة تصميم مقاييس التقييم لتحسين مواءمة مقياس التقييم مع أداء الموظفين الخاضعين للتقييم واحتياجات الدرجات المعنية. ^{[ 16 ]}

في عام 2021، قامت أربع إدارات أخرى بمراجعة نماذج التقييم الخاصة بها بالتعاون مع معهد تدريب وتطوير الخدمة المدنية. وأصبحت مقاييس التقييم المعدلة الآن أكثر وضوحاً وتمييزاً. ^{[ 16 ]}

1.4.1.2 عدالة وشفافية نظام التقييم

تم تحديد المتطلبات والإرشادات التالية لضمان حيادية النظام وشفافيته: ^{[ 12 ]}

(أ) يجب عرض التقييم على الشخص الخاضع للتقييم قبل مقابلة التقييم

(٢) يجب على الموظفين الموقعين على نموذج التقييم تعبئته قبل مقابلة التقييم

(ثالثاً) ينبغي إشراك كلا الطرفين في عملية إعداد وتوقيع سجل المقابلة

(رابعاً) ينبغي إجراء مقابلة التقييم وجهاً لوجه مع وجود اتصال فعال ثنائي الاتجاه ^{[ 17 ]}

عند الضرورة، يمكن لرؤساء الأقسام أو الدرجات النظر في تشكيل لجنة تقييم (انظر القسم 6.1) لضمان نزاهة وسلاسة عملية التقييم. ^{[ 12 ]}

2. المتابعة بعد التقييم

2.1 آلية الاستئناف

بموجب نظام الإبلاغ المفتوح، يتعين على الشخص الخاضع للتقييم التوقيع على سجل المقابلة لتأكيد أنه قد قرأ وفهم محتوى تقرير التقييم. ^{[ 12 ]}

إذا لم يوافق الشخص الخاضع للتقييم على التقييم الذي أُجري له، فعلى مسؤول التقييم تدوين هذا الاعتراض في سجل المقابلة. ويمكن للشخص الخاضع للتقييم التوقيع للدلالة على أنه قد قرأ الملاحظة المكتوبة في تقرير المقابلة. ^{[ 12 ]}

إذا اعترض الموظف المُقيَّم على محضر المقابلة، فيمكنه إضافة ذلك كملاحظة عند توقيع تقرير التقييم. أما إذا رفض الموظف المُقيَّم التوقيع على التقرير، فينبغي على مسؤول التقييم تدوين هذه النقطة في محضر المقابلة. ^{[ 12 ]}

إضافةً إلى ذلك، يجوز للموظف الخاضع للتقييم تقديم استئناف منفصل إلى كبار المسؤولين أو رؤساء الأقسام أو الرتب إذا شعر بالظلم. وينبغي معالجة الشكوى أو الاستئناف قدر الإمكان من خلال نظام إدارة الأداء. ^{[ 17 ]} وعادةً ما يكون رؤساء الأقسام أو الرتب هم السلطة النهائية للبت في هذه الشكاوى أو الاستئنافات والإجراءات اللاحقة ذات الصلة. ^{[ 17 ]}

2.2 مبادرات التدريب والتطوير الوظيفي

ينبغي أن تُشكّل مبادرات التدريب والتطوير الوظيفي التي تمّ طرحها في التقييم مرجعًا مفيدًا لموظفي التقييم لتطوير قدرات الموظفين الخاضعين للتقييم. ^{[ 12 ]} ومن الضروري أيضًا أن تتابع إدارة الدرجة مع الموظفين الخاضعين للتقييم بشأن المبادرات المُستحدثة على وجه السرعة وبشكل مناسب. ^{[ 12 ]}

2.3 الآثار المترتبة على التدريب والتطوير في المستقبل

عند تحديد المواضيع المشتركة للتدريب والتطوير في تقييمات أداء الموظفين، ينبغي إدراجها في مقترحات التدريب والتطوير المستقبلية لكل من القسم والدرجة الوظيفية. ^{[ 12 ]}

أفادت لجنة الخدمة العامة، عملياً، بتنظيم دورات تدريبية مُخصصة لـ 19 إدارة في عام 2020، بهدف تحسين مهارات إدارة الأداء لدى المشرفين. كما عُقد برنامجان تدريبيان مُصممان خصيصاً لتعزيز مهارات التواصل والإدارة لدى مديري الإدارات في عام 2020. ^{[ 18 ]}

3. معالجة الأداء

يتمثل أحد الأهداف الرئيسية لنظام إدارة أداء الخدمة المدنية في إمكانية تقدير الأداء الجيد والاعتراف به على النحو الواجب، مع تحديد الموظفين المدنيين ذوي الأداء الضعيف لتوفير المزيد من التدريب والتوجيه لهم. ^{[ 10 ]}

3.1 مكافأة الموظفين ذوي الأداء الجيد

3.1.1 الزيادات

3.1.1.1 السياسة

إضافة إلى تقاضي رواتبهم بناءً على سلم الرواتب المعدل سنوياً، يحق للموظفين المدنيين الحصول على زيادة سنوية واحدة ضمن سلم درجاتهم الوظيفية إذا أظهروا أداءً مرضياً (بما في ذلك السلوك والاجتهاد والكفاءة) طوال العام. ^{[ 19 ]}

ستُمنح هذه الزيادات المتوافقة مع سلم الرواتب حتى يصل موظفو الخدمة المدنية إلى الحد الأقصى لسلم رواتبهم. اعتبارًا من 1 أبريل 2021  بلغ إجمالي عدد موظفي الخدمة المدنية الذين وصلوا إلى الحد الأقصى لرواتبهم 68,387 موظفًا. وهذا يعني أنهم لن يُؤخذوا في الاعتبار عند منح الزيادات أو إيقافها أو تأجيلها، لكنهم سيظلون خاضعين لتقييمات الأداء السنوية. ^{[ 15 ]}

3.1.1.2 منح الزيادات في الممارسة العملية

على الرغم من عدم وجود حصة محددة على مستوى الخدمة لمنح الزيادات أو إيقافها أو تأجيلها، فقد لاحظ الباحثون أن موظفي الخدمة المدنية يحصلون عادةً على الزيادات السنوية ما لم يحصلوا على أدنى مستوى أو ثاني أدنى مستوى من التقييم العام في تقييمات أدائهم. ^{[ 19 ]}

مع متوسط ​​​​حوالي 10 موظفين مدنيين فقط يخضعون لإيقاف أو تأجيل الزيادات سنويًا خلال فترة الخمس سنوات بين عامي 2015 و2020، ^{[ 20 ]} فقد تعرضت ممارسات الزيادات في الخدمة المدنية في هونغ كونغ لانتقادات من قبل الأكاديميين وغيرهم، بمن فيهم أعضاء المجلس التشريعي، ^{[ 15 ]} لكونها متساهلة للغاية وتعتمد فقط على الشكليات.

3.1.2 الترويج

لا يُسمح بالتوظيف المفتوح إلا في ظروف استثنائية للغاية. ^{[ 8 ] [ 21 ]} تتمثل الطريقة المعتادة لملء الشواغر في الرتب العليا في الخدمة المدنية في هونغ كونغ في ترقية الموظفين من رتبة أدنى في نفس الدرجة. ووفقًا للتوجيهات الصادرة عن مكتب الخدمة المدنية، يجب أن تستند هذه الترقية كليًا إلى الجدارة، مع مراعاة الشخصية والقدرات والمؤهلات. ^{[ 22 ]}

إلا أن بعض الباحثين أعربوا عن قلقهم من أنه نظراً للتقليد المتبع في بعض الدوائر الحكومية، حيث يحصل كبار موظفي الخدمة المدنية على أعلى درجة من بين درجات مقياس التقييم المكون من ستة مستويات في تقييمات أدائهم، فإن الترقية في الواقع تعتمد إلى حد كبير على الأقدمية بدلاً من الجدارة الفردية. ^{[ 23 ]}

3.1.3 التقدير من قبل مختلف برامج الجوائز

إلى جانب تقدير الموظفين الحكوميين المتميزين من خلال الترقية أو الثناء في إطار نظام التقييم الحالي، تتوفر برامج ثناء متنوعة لمكافأة الموظفين الحكوميين أو المكاتب أو الإدارات ذات الأداء المتميز، ^{[ 8 ]} بهدف تحفيز الموظفين الحكوميين على تقديم الخدمة العامة وأداء مسؤولياتهم بجودة ثابتة. ^{[ 24 ]} هذه المكافآت والتقديرات تحفز الموظفين الحكوميين على تقديم خدمات ذات جودة أعلى.

نظام التكريم والجوائز في منطقة هونغ كونغ الإدارية الخاصة

تم استحداث نظام التكريم في هونغ كونغ منذ تسليمها عام 1997، وهو نظام تكريم على مستوى المجتمع يُرشّح له موظفو الخدمة المدنية الذين قدموا إسهامات جليلة للمجتمع. ويتلقى الفائزون التكريم والجوائز من الرئيس التنفيذي. ^{[ 25 ]}

برنامج خطابات الثناء

يهدف برنامج خطابات التقدير إلى تكريم موظفي الخدمة المدنية الذين أسهموا إسهامًا كبيرًا في رفع كفاءة مكاتبهم أو إداراتهم وتعزيز صورتها الإيجابية. ^{[ 26 ]} يُدار هذا البرنامج على مستوى المكاتب والإدارات، وتُصدر خطابات التقدير نيابةً عن وكلاء الوزارات الدائمين أو رؤساء المكاتب أو الإدارات. ^{[ 24 ]}

برنامج جوائز التقدير التابع لأمين عام الخدمة المدنية

يُعتبر برنامج جائزة التقدير التابع لأمين الخدمة المدنية فئةً من الجوائز تقع بين نظام الأوسمة والجوائز ونظام خطابات التقدير. ^{[ 26 ]} وهي جائزة سنوية تُمنح تقديرًا لموظفي الخدمة المدنية الذين أظهروا أداءً متميزًا باستمرار لمدة خمس سنوات متتالية على الأقل. ^{[ 26 ]} يُقدّم الترشيح للجائزة من قِبل الأمناء الدائمين أو رؤساء الإدارات أو الرتب، ويتخذ أمين الخدمة المدنية القرار النهائي بناءً على توصية لجنة الجائزة. ^{[ 24 ]}

سيحصل الفائزون بالجائزة على شهادة تقدير ودبوس ذهبي. وبالتحديد، سيحصل الفائزون الذين خدموا في الخدمة المدنية في هونغ كونغ لأكثر من 20 عامًا ولم يسبق لهم الاستفادة من أي رحلة مدعومة من الحكومة خارج هونغ كونغ، على منحة سفر لمرة واحدة. ^{[ 24 ]}

برنامج جوائز الخدمة الخارجية للخدمة المدنية

على مستوى الإدارات والفرق، أطلق مكتب الخدمة المدنية برنامج جائزة الخدمة المدنية المتميزة الذي يُمنح كل سنتين في عام 1999، ^{[ 27 ]} تقديرًا للفرق والإدارات التي قدمت خدمات عامة عالية الجودة وموجهة نحو خدمة العملاء. ^{[ 28 ]} تُمنح الجوائز بموجب هذا البرنامج على مستوى الفريق والإدارة وبين الإدارات، ويتم نشر ممارساتها بين موظفي الخدمة المدنية لتشجيع تبنيها على نطاق أوسع. ^{[ 24 ]}

برنامج مكافآت السفر للخدمة الطويلة والمتميزة

يستهدف برنامج مكافأة السفر للخدمة الطويلة والمتميزة الموظفين المحليين غير المنتمين إلى المديريات في الخدمة المدنية في هونغ كونغ الذين أدوا أداءً متميزًا باستمرار لأكثر من 20 عامًا، ولم يسبق لهم الحصول على أي مكافأة سفر حكومية. ^{[ 24 ]} سيحصل الفائزون بالجائزة على بدل سفر لمرة واحدة. ^{[ 29 ]}

3.2 إدارة الأداء الضعيف

للحفاظ على خدمة مدنية فعّالة قائمة على الجدارة، يستخدم نظام إدارة الأداء في الخدمة المدنية في هونغ كونغ مجموعة متنوعة من الآليات الإدارية والتنظيمية لتحديد الموظفين ذوي الأداء المتدني ومساعدتهم على بلوغ معايير الأداء المطلوبة. وسيتم اتخاذ الإجراءات المناسبة في حال استمرار عدم قدرتهم على إنجاز العمل بالمستوى المطلوب. ^{[ 26 ]}

توقف الزيادات

وفقًا للائحتين 451 و452 من لوائح الخدمة المدنية، لا يُمنح الموظف زيادة في الراتب إلا إذا كان أداؤه في العمل، بما في ذلك سلوكه (الإخلاص، والامتثال للأوامر، واللياقة) واجتهاده (أي المثابرة، والاهتمام بالواجبات، والاجتهاد)، مرضيًا خلال فترة التقييم. ^{[ 30 ]}

بالنسبة للموظفين المدنيين الذين لم يبلغوا بعد الحد الأقصى لراتب رتبتهم، يجب أن يصل أداء الموظف المُقيَّم إلى المستوى المطلوب خلال فترة التقييم ليستحق زيادة في موعد استحقاقها التالي. إذا لم يُصدِّق المُقيِّم على أن أداء الموظف كان مُرضيًا خلال فترة التقييم، فلن يتقاضى الموظف أي زيادات لمدة تتراوح بين ثلاثة وستة أشهر من موعد استحقاق الزيادة التالية. بعد ذلك، يُراجع المُقيِّم أداء الموظف من تاريخ توقف صرف الزيادات. إذا ظل أداء الموظف غير مُرضٍ ولم يُحرز تحسنًا ملحوظًا، فسيستمر تعليق صرف الزيادة. علاوة على ذلك، سيتم تأجيل موعد استحقاق الزيادة، وسيفقد الموظف أقدميته تبعًا لذلك. ^{[ 15 ]}

يحق للموظف الذي تم تقييمه تقديم شكوى إلى المسؤولين في مناصب إدارية عليا في مكتبه أو إدارته، أو إلى إدارة الدرجة المعنية، أو إلى مكتب الخدمة المدنية، إذا شعر بالظلم من قرار الإدارة بشأن وقف علاواته وتأجيل موعد استحقاقها. ^{[ 31 ]} وفيما يلي عدد موظفي الخدمة المدنية الذين تم وقف علاواتهم: ^{[ 15 ]}

التأثير على فرص الترقية

لا يخضع الموظفون الحكوميون الذين بلغوا الحد الأقصى لراتب رتبتهم لإيقاف أو تأجيل الزيادة، إلا أنهم يخضعون للتقييم السنوي للأداء لتمكين الإدارة من مراقبة وتقييم أدائهم. وتُستخدم سجلات هذه التقييمات كمرجع في المستقبل لمختلف وظائف إدارة الموارد البشرية. ^{[ 15 ]} يتأثر احتمال ترقية الموظف إذا كان أداؤه دون التوقعات والمعايير. ^{[ 15 ]} فيما يلي عدد الموظفين الحكوميين الذين بلغوا الحد الأقصى لراتب رتبتهم ولكنهم ما زالوا يخضعون للتقييم السنوي للأداء. ^{[ 15 ]}

دعوة للتحسينات

قد تنظر الإدارة في اتخاذ إجراءات إدارية أخرى، مثل نقل وتدريب الموظفين المعنيين. وسيتم تقديم المشورة والمتابعة والمساعدة للموظفين ذوي الأداء المتدني، وذلك لتحقيق تحسينات في الوقت المناسب. وستُطبق هذه الإجراءات خلال فترة التقييم، بدلاً من الانتظار حتى التقييم السنوي. ^{[ 15 ]}

لم يتم تسجيل إحصائيات محددة بشأن تقديم المشورة والتوجيه للموظفين ذوي الأداء المتدني، حيث أن هذا جزء من إدارة شؤون الموظفين اليومية وسيتم تنفيذه عند الضرورة. ^{[ 32 ]}

الإزالة عن طريق الإجراءات الإدارية

توجد إجراءات راسخة لتسهيل إقالة الموظفين المدنيين الذين يعانون من ضعف الأداء بشكل مستمر.

إذا استمر موظفو الخدمة المدنية في تقديم عمل دون المستوى المطلوب، وظلوا عاجزين عن تحقيق تحسينات ملحوظة، يجوز للحكومة إحالتهم إلى التقاعد الإجباري للمصلحة العامة بموجب المادة 12 من قانون الخدمة المدنية (الإدارة) لفترة مراقبة محددة. ^{[ 28 ]} كما يجوز للحكومة إحالة موظف الخدمة المدنية إلى التقاعد دون تحديد فترة مراقبة إذا رأت أن ذلك يصب في المصلحة العامة. ^{[ 32 ]}

يمكن تصنيف الإجراءات الإدارية ذات الصلة بشكل عام إلى ثلاث مراحل: ^{[ 32 ]}

المرحلة الأولى: الإجراءات الإدارية

عند تحديد موظف حكومي متدني الأداء، يجب على الإدارة المعنية أولاً تقديم المشورة والتوجيه له أو لها، ومحاولة مساعدته أو مساعدتها على الوصول إلى مستوى الأداء المتوقع. ^{[ 32 ]}

المرحلة الثانية: إجراءات ما قبل القسم 12

في حال فشل الإجراء الإداري في المرحلة الأولى، ستصدر الإدارة خطاب إخطار للموظف المعني، تُنذره فيه بأنها ستطلب تقرير تقييم خاصًا بشأنه. كما سيتم تحذير الموظف من أن الإدارة قد تتخذ إجراءً بموجب المادة 12 إذا استمر أداؤه الوظيفي دون المستوى المطلوب خلال فترة المراقبة. ^{[ 33 ]} المرحلة الثالثة: إجراء المادة 12

سيتم تحويل القضية إلى مكتب الخدمة المدنية للنظر فيها إذا خلص تقرير التقييم الخاص إلى أن أداء الموظف المدني المعني ظل دون المستوى المطلوب خلال فترة المراقبة. ^{[ 33 ]}

إذا رأت هيئة الخدمة المدنية وجود أدلة كافية لتطبيق المادة ١٢ على الموظف المعني، فستصدر له خطابًا يُفيد بنيتها إحالة الموظف إلى التقاعد. وسيُمنح الموظف المعني فرصة لعرض قضيته ودفوعه. وبعد دراسة جميع الظروف ذات الصلة، يحتفظ الرئيس التنفيذي بصلاحية إحالة الموظف إلى التقاعد من الخدمة المدنية.

في الفترة من 2016 إلى 2020، اتخذت الحكومة إجراءات قانونية بموجب المادة 12 ضد 19 موظفًا حكوميًا. من بين هؤلاء، شهد أداء 4 موظفين تحسنًا ملحوظًا، وبالتالي لم تعد هناك حاجة لمتابعة الإجراءات بحقهم. أما الموظفون الـ 15 المتبقون، فلا يزال 6 منهم قيد المراقبة (بعضهم في قضايا حديثة)، وتمت إحالة اثنين إلى التقاعد للمصلحة العامة نظرًا لاستمرار تدني أدائهم دون المستوى المطلوب دون تحسن. وقد ترك 7 موظفين الخدمة المدنية بعد بدء المرحلة الثالثة، أي إجراءات المادة 12. ^{[ 34 ]}

آلية تأديبية

هناك نوعان من الإجراءات التأديبية في الخدمة المدنية التي يمكن أن يفرضها المكتب أو الإدارة على موظفي الخدمة المدنية،

إجراء تأديبي موجز

قد تُتخذ إجراءات تأديبية موجزة، مثل إصدار إنذار شفهي أو كتابي، بحق الموظفين المدنيين الذين ارتكبوا مخالفات بسيطة. تشمل المخالفات البسيطة التأخر العرضي عن المواعيد ومخالفة اللوائح الحكومية ذات الطابع الرقابي، وذلك بعد إجراء تحقيق. ^{[ 20 ]}

تُتخذ إجراءات تأديبية رسمية ضد موظفي الخدمة المدنية الذين يرتكبون: (أ) مخالفات بسيطة متكررة؛ (ب) مخالفات جسيمة كإساءة استخدام المنصب الرسمي، أو الإهمال المتعمد للتعليمات الرسمية، أو التغيب عن العمل؛ (ج) الإدانة بجريمة جنائية. ويجوز للمكتب أو الإدارة إحالة هذه الحالات إلى أمانة تأديب الخدمة المدنية للمعالجة المركزية، وتتراوح العقوبات بين التوبيخ والفصل. ^{[ 20 ]} ويحتفظ الموظف المتهم بحقه في استجواب الشهود وتقديم مرافعاته وفقًا لمبدأ العدالة الطبيعية لضمان محاكمة عادلة. ^{[ 20 ]}

خلال الفترة من 2015 إلى 2020، بلغ متوسط ​​الإجراءات التأديبية المتخذة ضد موظفي الخدمة المدنية 656 إجراءً سنويًا. وكانت غالبية هذه الإجراءات عبارة عن إنذارات معتدلة، بينما لم تُفضِ سوى 5.5% منها إلى الفصل والإحالة إلى التقاعد الإجباري. ويحق لموظفي الخدمة المدنية الذين لا يوافقون على القرارات التأديبية الطعن أمام الرئيس التنفيذي أو طلب مراجعة قضائية. ومع ذلك، فقد أشير إلى أن آلية التأديب الحالية لا تُحقق رادعًا كافيًا لموظفي الخدمة المدنية الذين يرتكبون مخالفات. ^{[ 20 ]}

علاوة على ذلك، ونظرًا لعدم وجود حد زمني قانوني للإجراءات، استغرقت قضايا التأديب وقتًا طويلاً جدًا للبت فيها. ^{[ 18 ]} ففي الفترة من 2015 إلى 2020، لم تتمكن أمانة تأديب الخدمة المدنية من البت في حوالي 25% من قضايا التأديب التي خضعت لجلسات استماع خلال تسعة أشهر. ^{[ 20 ]} واستغرقت الإجراءات أكثر من عام في القضايا التي أدين فيها موظفون مدنيون بجرائم جنائية بسيطة نسبيًا. ونظرًا لعبء العمل الهائل والتحقيقات المطولة التي تجريها المكاتب أو الإدارات، فقد تصل مدة المعالجة إلى ثلاث سنوات في الحالات القصوى. ^{[ 20 ]} واستغرقت الإدارات أكثر من عامين لإنهاء التحقيق والتوصية بالعقوبة المناسبة. ^{[ 18 ]}

4. النتائج والاستنتاجات

وقد انعكست نتائج نظام التقييم في نتائج استطلاعات مختلفة واستنتاجات من مصادر موثوقة متعددة.

4.1 تقييم الأداء في مستشفى تابع للقطاع العام في هونغ كونغ (1994)

بحسب الاستطلاع الذي أُجري، من بين 316 ردًا، أشار حوالي 90% من المشاركين إلى أنه تمت مناقشة الكفاءات في مقابلات التقييم؛ ورأى حوالي 50% من المشاركين أن مرحلة تخطيط الأداء كانت مفيدة لفهم مسؤولياتهم. ^{[ 35 ]}

في الوقت نفسه، اعتبر 66% من المشاركين أن ملاحظات المُقيّمين تُسهم في تحسين الأداء. ^{[ 35 ]} كما لوحظ أن المُقيّمين يمكنهم اكتساب فهم أفضل لمعايير المُقيّمين وأساليب عملهم. ^{[ 35 ]}

4.2 تقييم الأداء للموظفين التنفيذيين في منطقة هونغ كونغ الإدارية الخاصة (2003)

أقرّ 63% من المشاركين في الاستطلاع، وهم مسؤولون تنفيذيون يخضعون لتقييمات الأداء، بأنّ مسؤولي التقييم على دراية بمسؤولياتهم ومستوى الأداء المتوقع منهم. ^{[ 36 ]}

4.3 مكتب البحوث التابع لأمانة المجلس التشريعي (2003)

بحسب المذكرة الإعلامية التي نشرها مكتب البحوث، حصل 99% من المُقيّمين على أعلى ثلاث درجات من أصل ست درجات، مما أثار شكوك الجمهور حول عدالة ودقة عملية التقييم. ^{[ 20 ]}

5. الآراء والتعليقات الأكاديمية

وقد علّق العديد من الباحثين والمصادر الموثوقة على نتائج نظام التقييم. وفيما يلي بعض التعليقات الهامة مرتبة ترتيباً زمنياً.

5.1 لام وون كوونغ، السكرتير السابق للخدمة المدنية (2000)

في بث إذاعي على إذاعة هونغ كونغ، أقر بأن نظام التقييم يفتقر إلى "الانضباط الصارم"، وعلق قائلاً إنه "من العبث" تصنيف الموظفين المدنيين المتوسطين على أنهم "جيدون جداً" وتصنيف آخرين على أنهم "ممتازون". ^{[ 37 ]}

5.2 جون ب. بيرنز: القدرة الحكومية والخدمة المدنية في هونغ كونغ (2004)

أشار الكتاب إلى أن نظام التقييم يقتصر على الوظائف الإدارية، كقرارات الترقية مثلاً، مما يخالف هدف السياسة المتمثل في استخدام تقييم الأداء كأداة إدارية متعددة الأغراض. ^{[ 38 ]} واستشهد الكتاب بدراسة استقصائية أُجريت في أوائل عام 1990، أوضحت أن تقارير تقييم الأداء، بين موظفي الخدمة المدنية في الأمانة العامة للحكومة، وإدارة الإسكان، وإدارة الرعاية الاجتماعية، كانت ذات صلة بقرارات الترقية فقط، وليس بالقرارات الأخرى المتعلقة بالتعيينات، والنقل، والتدريب، وتخطيط القوى العاملة. ^{[ 38 ]}

وأشارت أيضًا إلى أن عملية التقييم تتم بشكل دوري وتقتصر على تقارير الموظفين. ^{[ 38 ]} وبالنظر إلى تجربة إدارة الجمارك والضرائب، نجد أن المديرين يميلون إلى إكمال التقييمات سنويًا. ^{[ 38 ]} وأكدت لجنة الخدمة العامة أن التأخير في إكمال تقييم الأداء أمر شائع. ^{[ 38 ]} فعلى سبيل المثال، وقعت حادثة فُقدت فيها تقييمات جميع الموظفين لعدة سنوات، مما أدى إلى إكمال تقييمات تغطي خمس سنوات دفعة واحدة. ^{[ 38 ]}

5.3 أنتوني بي إل تشيونغ: الإدارة العامة في جنوب شرق آسيا: تايلاند، الفلبين، ماليزيا، هونغ كونغ، وماكاو (2016)

أشار الكتاب إلى أن بعض مؤشرات الأداء التي أبلغت عنها الإدارات لم تكن المؤشرات الرئيسية والأكثر دلالة التي من شأنها أن تدل على جودة وكفاءة وفعالية عملها. فقط 5% من مؤشرات الأداء مرتبطة بالكفاءة. وقد أُثيرت تساؤلات حول دقة وموثوقية هذه المؤشرات. ^{[ 38 ]}

كما لوحظ أن موثوقية معلومات الأداء محل شك. فعلى سبيل المثال، لم تُقدَّم دائمًا تقارير عن نتائج أداء غير صحيحة أو مضللة، ولم تُعرَّف معايير الأداء تعريفًا واضحًا. ^{[ 38 ]}

5.4 لجنة الخدمة العامة: التقرير السنوي 2021

لاحظت لجنة الخدمة العامة وجود تناقض بين تقييمات الأداء والتعليقات السلبية الواردة في تقارير التقييم من قبل المسؤولين عن التقييم. ^{[ 38 ]} وقد أُثيرت شكوك حول ما إذا كان المسؤولون عن التقييم قد أجروا تقييمًا صريحًا قائمًا على ملاحظات موضوعية. ^{[ 38 ]}

لوحظ أيضاً أن العديد من تقارير التقييم قد أُنجزت من قبل موظفين تقييم مختلفين خلال السنة المالية الواحدة. ^{[ 38 ]} وقد أُثيرت تساؤلات حول مدى الالتزام بتوجيهات إكمال النموذج من قبل الموظف نفسه طوال دورة التقييم. ^{[ 38 ]}

بما أن دورات التقييم تُستكمل سنويًا، فقد وقعت حادثة ملحوظة حيث لم يُدرج أداء مرشحين دون المستوى المطلوب في تقارير التقييم التي كان من المفترض أن يراجعها مجلس الترقية. ^{[ 38 ]} ولأن الحادثة وقعت بعد انتهاء دورة التقييم، لم يُشر إليها. ^{[ 38 ]} وبناءً على ذلك، أوصى المجلس بترقية المرشحين ترقيةً نهائيةً لعرضها على سلطة التعيين. ولم تُلفت سلطة التعيين انتباهها إلى هذه المسألة إلا لاحقًا. ^{[ 38 ]}

6. الإصلاحات

استجابةً للانتقادات الموجهة لنظام تقييم الأداء، قامت بعض الإدارات بتجربة إصلاحات على النظام القديم. ففي مارس 1999، ووفقًا للوثيقة الاستشارية الصادرة عن مكتب الخدمة المدنية، أشار المكتب إلى ضرورة "إصلاح ثقافة تقييم الأداء" و"وضع معيار إرشادي لتوزيع الدرجات". ^{[ 39 ]} وتشمل إصلاحات نظام تقييم الأداء في بعض الإدارات الحكومية ما يلي: (أ) إنشاء لجان تقييم، و(ب) تطبيق نظام "الاختيار الإلزامي".

6.1 لجان التقييم

تُوصَف لجان التقييم بأنها "أداة إدارية لمساعدة الإدارات على تعديل تقييمات الأداء". ^{[ 12 ]} تتألف هذه اللجان من مجموعات من كبار المسؤولين، وتتولى مراقبة توزيع الدرجات والنظر في الطعون المقدمة ضد تقييمات الأداء. ويستمر المُقيّمون في تقديم تقاريرهم عن أداء المُقيّمين، بينما تتولى لجان التقييم مهمة تسوية وتعديل تقارير التقييم، وتحديد الموظفين ذوي الأداء المتدني. ^{[ 40 ]}

بحلول يناير 2000، أنشأت 20 إدارة لجان تقييم لـ 156 رتبة في 62 درجة. ^{[ 40 ]}

6.2 نظام "الاختيار الإجباري"

نظام "الاختيار الإجباري" أو "المقارنة المعيارية الإرشادية" هو نظام يُقسّم فيه الموظفون إلى فئات بنسب مئوية ثابتة. على سبيل المثال، في إدارة الجمارك والضرائب، يحصل حوالي 15% من الموظفين على تقييم "ممتاز"، و75-85% على تقييم "فعال جداً" و"فعال"، وأقل من 10% على تقييم "متوسط" و"ضعيف". ^{[ 41 ]}

6.3 تعليقات على الإصلاحات

وقد لوحظ أن نظام "الاختيار الإجباري" لا يُحسّن جودة التقييمات. ^{[ 40 ]} فبدلاً من منح المُقيّمين درجات أعلى، تم تخفيض درجات بعضهم من "ممتاز" إلى "فعّال جدًا" لمجرد التوافق مع الإرشادات الصادرة بشأن نظام "الاختيار الإجباري". ^{[ 41 ]} وفي نهاية المطاف، لم يتبنَّ النظام على نطاق واسع من قِبل الحكومة. ^{[ 40 ]}

أشار الباحثون إلى أن استخدام لجان التقييم ونظام "الاختيار الإجباري" قد ساهم في الحد من مشكلة التقييم الزائد إلى حد ما. ^{[ 40 ]} ومع ذلك، لا يزال نطاق الإصلاح محدودًا. فقد لاحظت لجنة الخدمة العامة في استطلاع رأي أن 33% فقط من الرتب التي شملها الاستطلاع قد أنشأت لجان تقييم. ^{[ 42 ]}

تشكك لجنة الخدمة العامة أيضاً في نتائج إنشاء لجان التقييم. وقد استُبدلت مشكلة التقييم المفرط باعتماد منهج حسابي، حيث عُدّل التقييم إحصائياً ليتوافق مع إطار توزيع تقييم ثابت. ^{[ 43 ]} علاوة على ذلك، مُنح عدد كبير من الموظفين نفس التقييمات في الأداء العام والكفاءات الفردية، مما صعّب التمييز بين مزاياهم النسبية. ^{[ 43 ]}

في نهاية المطاف، لم تنجح محاولات الإصلاح. فهي لا تأخذ في الاعتبار وجهة نظر الآخرين غير المقيمين في عملية التقييم، كما أنها غير مرتبطة بشكل فعال بأجزاء أخرى من نظام إدارة الأداء مثل التدريب. ^{[ 44 ]}

قد يتم اتخاذ إجراءات تأديبية ضد فعل سوء السلوك لتحقيق أثر عقابي وتأهيلي وردعي.

توجد آلية استشارية للموظفين على المستويين المركزي والإداري. على المستوى المركزي، يوجد مجلس كبار موظفي الخدمة المدنية، ومجلس استشاري موظفي المستوى الأول، ومجلس قوات الشرطة، ومجلس استشاري الخدمات النظامية. ومن خلال هذه القنوات، تستشير الحكومة موظفيها بشأن أي تغييرات جوهرية تؤثر على شروط خدمتهم. أما على المستوى الإداري، فتوجد لجان استشارية إدارية تهدف إلى تحسين التعاون والتفاهم بين الإدارة والموظفين من خلال تبادل الآراء بانتظام. كما توجد قنوات معتمدة للتعامل مع تظلمات وشكاوى الموظفين. ويمكن للموظفين الذين يواجهون مشاكل الحصول على المشورة والتوجيه والمساعدة. ويُشرف كل من مجلس الخدمة المدنية والإدارات على برنامج اقتراحات الموظفين لتشجيعهم على تقديم اقتراحات لتحسين كفاءة الخدمة المدنية. وتُمنح جوائز لمن تُعتبر اقتراحاتهم مفيدة. كما يُعنى صندوق رعاية الموظفين بمصالحهم، بينما يُقدم صندوق إغاثة الموظفين المساعدة لتلبية احتياجاتهم المالية غير المتوقعة. ^{[ 45 ]}

• الخدمة المدنية في المملكة المتحدة
• مكتب الخدمة المدنية
• حكومة هونغ كونغ
• امتيازات الرحلات البحرية لموظفي الخدمة المدنية في هونغ كونغ

• الموقع الرسمي لمكتب الخدمة المدنية (باللغتين الإنجليزية والصينية)