التنمر في مكان العمل

التنمر في مكان العمل هو نمط مستمر من سوء المعاملة من قبل الآخرين في مكان العمل ، مما يُسبب أذىً جسديًا و/أو نفسيًا. ويشمل هذا النوع من التنمر اللفظي وغير اللفظي والنفسي والجسدي ، بالإضافة إلى الإذلال . يُعد هذا النوع من العدوان في مكان العمل صعبًا بشكل خاص، لأنه على عكس المتنمرين في المدارس ، غالبًا ما يتصرف المتنمرون في مكان العمل ضمن القواعد والسياسات المعمول بها في مؤسساتهم ومجتمعهم. في معظم الحالات، يرتكب التنمر في مكان العمل شخصٌ في موقع سلطة على الضحية. ومع ذلك، يمكن أن يكون المتنمرون أيضًا من الزملاء أو المرؤوسين. ^{[ 1 ]} يُشار إلى مشاركة المرؤوسين في التنمر بالتنمر التصاعدي. أما أقل أشكال التنمر وضوحًا في مكان العمل، فهو التنمر التصاعدي، حيث يتم التلاعب بأساليب التنمر وتطبيقها ضد شخص أعلى رتبة، غالبًا لتحقيق نتائج ذات دوافع استراتيجية. ^{[ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]}

درس الباحثون أيضًا تأثير التنمر في سياق تنظيمي أوسع، بالإضافة إلى ديناميكيات المجموعة التي تُسهم في حدوث سلوك التنمر واستمراره. ^{[ 5 ]} قد يكون التنمر خفيًا أو علنيًا، وقد يمر أحيانًا دون أن يلاحظه الرؤساء، بينما يكون معروفًا على نطاق واسع في جميع أنحاء المنظمة. لا تقتصر الآثار السلبية للتنمر في مكان العمل على الأفراد المستهدفين، بل يمكن أن تؤدي إلى انخفاض معنويات الموظفين وتغيرات في ثقافة المنظمة . ^{[ 6 ]} كما يمكن أن يتجلى التنمر في مكان العمل في شكل إشراف متسلط، وانتقاد مستمر، وعرقلة الترقيات. ^{[ 7 ]}

على الرغم من عدم وجود تعريف رسمي مقبول عالميًا للتنمر في مكان العمل، وتساؤل بعض الباحثين عما إذا كان من الممكن وضع تعريف واحد موحد نظرًا لأشكاله المعقدة والمتعددة الأوجه، ^{[ 8 ]} فقد حاول العديد من الباحثين تعريفه:

• وفقًا للتعريف الشائع الاستخدام من أولويوس، ^{[ 8 ]} "[التنمر في مكان العمل هو] حالة يشعر فيها شخص أو أكثر بشكل منهجي وعلى مدى فترة طويلة من الزمن بأنهم يتعرضون لمعاملة سلبية من جانب شخص أو أكثر، في حالة يجد فيها الشخص (الأشخاص) المعرضون للمعاملة صعوبة في الدفاع عن أنفسهم ضد هذه المعاملة."
• بحسب إينارسون وهويل وزابف وكوبر، ^{[ 9 ]} "يعني التنمر في مكان العمل مضايقة شخص ما أو الإساءة إليه أو استبعاده اجتماعيًا أو التأثير سلبًا على مهامه الوظيفية. ولكي يُطلق مصطلح التنمر (أو المضايقة الجماعية) على نشاط أو تفاعل أو عملية معينة، يجب أن يتكرر بانتظام (مثلًا أسبوعيًا) وعلى مدى فترة زمنية (مثلًا ستة أشهر تقريبًا). التنمر عملية متصاعدة ينتهي فيها المطاف بالشخص المُستهدف في وضع أدنى ويصبح هدفًا لأفعال اجتماعية سلبية ممنهجة."
• وفقًا لتريسي ولوتجن-ساندفيك وألبرتس، الباحثين المرتبطين بمشروع الصحة والتوازن بين العمل والحياة بجامعة ولاية أريزونا، ^{[ 10 ]} فإن التنمر في مكان العمل غالبًا ما يكون "مزيجًا من الأساليب التي يتم فيها استخدام أنواع عديدة من التواصل والسلوك العدائي". ^{[ 11 ]}
• يعرّف غاري وروث نامي ^{[ 12 ]} التنمر في مكان العمل بأنه "سوء معاملة متكرر يضر بالصحة، أو إساءة لفظية، أو سلوك تهديدي أو مهين أو تخريبي يتعارض مع العمل أو مزيج من الثلاثة".
• تقوم باميلا لوتجن ساندفيك ^{[ 13 ]} بتوسيع هذا التعريف، مشيرة إلى أن التنمر في مكان العمل هو "عدوان لفظي وغير لفظي مستمر في العمل، يشمل الهجمات الشخصية والنبذ ​​الاجتماعي والعديد من الرسائل المؤلمة والتفاعلات العدائية الأخرى".
• تُعرّف كاثرين ماتيس وكارين جارمان التنمر في مكان العمل بأنه "تواصل عدواني منهجي، وتلاعب بالعمل، وأفعال تهدف إلى إذلال أو تحقير فرد أو أكثر مما يخلق اختلالًا غير صحي وغير مهني في توازن القوى بين المتنمر والضحية (الضحايا)، ويؤدي إلى عواقب نفسية على الضحايا وزملاء العمل، ويكلف أضرارًا مالية هائلة للنتيجة النهائية للمنظمة" ^{[ 14 ].}
• تحاول الدكتورة جان كيرشر ^{[ 15 ]} إعادة تعريف التنمر في مكان العمل، أو ما تسميه العدوان المستمر في مكان العمل، من كونه قضية تُنظر إليها في المقام الأول من منظور الصراع الفردي إلى قضية تتعلق بثقافة المنظمة، حيث تقول: "إن أحد أكبر المفاهيم الخاطئة الشائعة حول التنمر في مكان العمل هو أنه يشبه الصراع، وبالتالي، يُتعامل مع العدوان المستمر في مكان العمل كما يُتعامل مع الصراع". ومع ذلك، وفقًا لكيرشر، فإن هذا النهج ضار، ويمنع المنظمات فعليًا من القدرة على منع حالات التنمر في بيئة العمل أو التعامل معها أو حلها بفعالية.
• أكثر أنواع الشكاوى شيوعًا التي تُقدم إلى لجنة تكافؤ فرص العمل الأمريكية تتعلق بالانتقام، حيث يقوم صاحب العمل بمضايقة أو ترهيب موظف لاعتراضه على التمييز غير القانوني. ^{[ 16 ]} وتجادل باتريشيا بارنز، مؤلفة كتاب " النجاة من المتنمرين، وملكات النحل، والمختلين عقليًا في مكان العمل" ، بأن أصحاب العمل الذين يمارسون التنمر يمثلون جانبًا بالغ الأهمية، ولكنه غالبًا ما يُتجاهل، من المشكلة في الولايات المتحدة. ^{[ 17 ]}

نظرًا لإمكانية حدوث التنمر في سياقات وأشكال متنوعة، فمن المفيد أيضًا تعريف التنمر في مكان العمل من خلال السمات الرئيسية المشتركة بين هذه السلوكيات. يتميز التنمر بما يلي: ^{[ 18 ] [ 19 ] [ 20 ]}

• التكرار (يحدث بانتظام)
• المدة (دائمة)
• التصعيد (زيادة العدوانية)
• تفاوت القوة (يفتقر الهدف إلى القدرة على الدفاع عن نفسه بنجاح)
• النية المنسوبة

يُفرّق هذا بين التنمّر والسلوكيات الفردية وغيرها من أشكال ضغوط العمل ، ويُتيح تطبيق مصطلح "التنمّر في مكان العمل" في سياقاتٍ مُختلفة وعلى السلوكيات التي تتسم بهذه الخصائص. يتفق العديد من المُراقبين على أن التنمّر غالبًا ما يكون سلوكًا مُتكررًا. مع ذلك، يُصنّف بعض الخبراء الذين تعاملوا مع العديد من الأفراد الذين أبلغوا عن إساءة معاملة، بعض الأحداث الفردية على أنها تنمّر، على سبيل المثال، في الحالات التي تبدو فيها عواقب وخيمة. ^{[ 21 ]} كما أن توسيع الفهم الشائع للتنمّر ليشمل الحوادث الفردية الشديدة يُوازي التعريفات القانونية للتحرش الجنسي في الولايات المتحدة.

بحسب باميلا لوتجين-ساندفيك ^{[ 22 ]} ، يُعدّ غياب مصطلح موحّد لوصف ظاهرة التنمّر في مكان العمل مشكلةً، إذ يصعب على الأفراد، في غياب مصطلح أو عبارة موحدة، وصف تجاربهم مع الإساءة، وبالتالي يواجهون صعوبةً في تحقيق العدالة ضدّ المتنمّر. وعلى عكس التحرّش الجنسي، الذي يُحدّد مشكلةً محدّدةً ومعترف به الآن في قوانين العديد من الدول (بما فيها الولايات المتحدة)، لا يزال التنمّر في مكان العمل قيد التأسيس كمشكلة اجتماعية ذات أهمية، ويتطلّب مصطلحاً خاصاً.

لا يوجد تعريف دقيق لسلوكيات التنمر في مكان العمل، ولذا تكثر المصطلحات والتعريفات المختلفة. على سبيل المثال، يُستخدم مصطلح "التنمر الجماعي" بكثرة في الدنمارك وإيطاليا والنرويج والسويد وألمانيا، ^{[ 23 ]} حيث يشير إلى مجموعة من المتنمرين، وليس إلى متنمر واحد؛ ^{[ 24 ]} وهذه الظاهرة نادرة في بلدان أخرى. أما في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة وأستراليا، فيُستخدم مصطلح "التنمر في مكان العمل" بشكل أساسي. ^{[ 23 ]} وبينما يُستخدم مصطلحا "التحرش" و"التنمر الجماعي" لوصف سلوكيات التنمر، فإن مصطلح "التنمر في مكان العمل" هو الأكثر شيوعًا بين الباحثين. ^{[ 8 ]}

حوالي 72% من المتنمرين أعلى رتبة من ضحاياهم. ^{[ 25 ]}

يشير الباحثان كايتلين بون وتوني بون إلى أن محاولات تحديد سمات "المتنمر" كانت ضارة. ^{[ 41 ]} ويذكران أن سمات "المتنمر" تتمثل في كونه مدركًا دائمًا لما يفعله، ويتعمد إيذاء "ضحاياه"، ويستهدف فردًا معينًا أو نمطًا معينًا من الأشخاص، ويعاني من خلل شخصي كامن، أو انعدام أمان، أو اضطراب. إلا أن هذا غير مثبت ويفتقر إلى الأدلة. ويقترح الباحثان الإشارة إلى التنمر في مكان العمل على أنه تحرش عام، إلى جانب أشكال أخرى من التحرش غير المحدد، لأن ذلك سيمكن الموظفين من استخدام لغة أقل حدة عاطفية لبدء حوار حول تجاربهم، بدلًا من النفور من تعريف تجاربهم كضحايا. كما يشير توني بون وكايتلين بون إلى أن تصور وسمات المتنمر في مكان العمل لا تسهل التدخلات. ويقترحان أنه لتحقيق تقدم ملموس وتغيير سلوكي طويل الأمد، تحتاج المؤسسات والأفراد إلى تبني فكرة أن كل شخص قد يحمل في داخله وفي مؤسساته سمات "المتنمر". إنها موجودة في ثقافات مكان العمل، وأنظمة المعتقدات، والتفاعلات، والكفاءات العاطفية، ولا يمكن تغييرها إذا أدى التعميم والتشويه إلى تفاقم المشكلة من خلال تحديد "المتنمر" بدلاً من الحديث عن السلوكيات والتفاعلات الشخصية. ^{[ 41 ]}

استنادًا إلى بحث أجراه هـ. هويل وسي إل كوبر، فإن معظم مرتكبي التنمر هم من المشرفين . وتأتي في المرتبة الثانية فئة الزملاء، تليها فئة المرؤوسين ثم العملاء. ^{[ 42 ]} العلاقات الرئيسية الثلاث بين المشاركين في التنمر في مكان العمل هي:

• بين المشرف والمرؤوس
• بين زملاء العمل
• الموظفون والعملاء

قد يحدث التنمر أيضاً بين المنظمة وموظفيها.

يتجلى سلوك التنمر من قبل المشرفين تجاه مرؤوسيهم عادةً في إساءة استخدام السلطة من قبل المشرف في مكان العمل. وقد يرتبط هذا السلوك بثقافة التنمر السائدة وأسلوب الإدارة المتبع. فعلى وجه الخصوص، غالباً ما يتضمن أسلوب الإدارة السلطوي سلوكيات تنمرية، مما قد يُثير الخوف لدى المرؤوسين ويُمكّن المشرفين من تعزيز سلطتهم على الآخرين.

إلى جانب التنمر بين المشرفين والمرؤوسين، تحدث سلوكيات التنمر أيضًا بين الزملاء. قد يكون الزملاء ضحايا أو مرتكبين. إذا وقع التنمر في مكان العمل بين الزملاء، فعادةً ما ينحاز الشهود إلى أحد الطرفين، إما الضحية أو المرتكب. غالبًا ما "ينتصر" المرتكبون لأن الشهود لا يرغبون في أن يكونوا الضحية التالية. تشجع هذه النتيجة المرتكبين على الاستمرار في سلوكهم التنمري. علاوة على ذلك، قد يدفع شعور الضحية بالظلم إلى أن يصبح مرتكبًا للتنمر على زملائه الأقل نفوذًا منه، مما يؤدي إلى انتشار التنمر في المؤسسة.

وجدت ماريت فاريتيا، الباحثة في مجال التنمر في مكان العمل، أن 20% من الذين أجريت معهم مقابلات والذين تعرضوا للتنمر في مكان العمل عزوا استهدافهم إلى اختلافهم عن الآخرين. ^{[ 43 ]}

العلاقة الثالثة في بيئة العمل هي العلاقة بين الموظفين والعملاء. ورغم أنها أقل شيوعًا، إلا أن هذه الحالات تلعب دورًا هامًا في كفاءة المؤسسة. فالموظفون الذين يعانون من ضغوط نفسية أو إجهاد مفرط قد لا يكونون قادرين على الأداء الأمثل، مما قد يؤثر سلبًا على جودة الخدمة بشكل عام.

العلاقة الرابعة في مكان العمل هي العلاقة بين المنظمة أو النظام وموظفيه. ويشير مقال أندرياس ليفوغ (2012) إلى أن العديد من الموظفين يصفون صاحب عملهم بأنه "متسلط".

في هذه الحالات، لا تكمن المشكلة في مجرد ثقافة تنظيمية أو عوامل بيئية تُسهّل التنمّر، بل في سلوكيات تُشبه التنمّر من جانب صاحب العمل ضدّ الموظف. يُتيح اختلال موازين القوى الهائل بين المنظمة وموظفيها لصاحب العمل ممارسة سلطته "بشكل مشروع" (مثلاً، من خلال مراقبة الموظفين والتحكم بهم) بطريقة تُعدّ تنمّراً.

على الرغم من أن مصطلح التنمر يشير تقليديًا إلى علاقة شخصية بين الجاني والضحية، إلا أن تصرفات المنظمات أو غيرها من الجماعات قد تُشكل تنمرًا، سواءً من حيث التعريف أو من حيث تأثيرها على الضحايا. ومع ذلك، فبينما يُعتبر تعريف التنمر كظاهرة شخصية أمرًا مشروعًا، فإن تصنيف حوادث استغلال صاحب العمل أو انتقامه أو غيرها من إساءة استخدام السلطة ضد الموظف كشكل من أشكال التنمر لا يُؤخذ على محمل الجد في كثير من الأحيان.

يُلاحظ انتشار التنمر في المؤسسات التي يشعر فيها الموظفون والمدراء بدعم، أو على الأقل موافقة ضمنية من الإدارة العليا، على سلوكهم المسيء والمتنمر. ^{[ 6 ]} يُعدّ العنف الرأسي نوعًا محددًا من العنف في مكان العمل، ويستند إلى الهيكل الهرمي أو الإداري السائد في العديد من المؤسسات الصحية. وينشأ هذا النوع من العنف عادةً عن اختلال في موازين القوى، سواء كان ذلك بسبب هيكل هرمي حقيقي أو مُتصوَّر من قِبل المختصين. ويُولد هذا النوع من العنف مشاعر الإذلال والضعف والعجز لدى الضحايا، مما يُحدّ من قدرتهم على تطوير كفاءتهم والدفاع عن أنفسهم (بيريز-فوينتيس وآخرون، 2021، ص 2). ^{[ 44 ]} علاوة على ذلك، سرعان ما ينظر المدراء الجدد إلى هذا السلوك على أنه مقبول وطبيعي إذا رأوا غيرهم يفلتون من العقاب، بل ويُكافأون عليه. ^{[ 45 ]}

عندما يقع التنمر على أعلى المستويات، قد تكون آثاره بعيدة المدى. قد يتعرض الأفراد للتنمر بغض النظر عن مكانتهم أو رتبتهم التنظيمية، بمن فيهم كبار المديرين، مما يشير إلى احتمال حدوث تأثير متسلسل سلبي ، حيث قد ينتشر التنمر نزولاً، إذ قد يُفرغ المشرفون المستهدفون عدوانهم على مرؤوسيهم. في مثل هذه الحالات، قد يُهدد سيناريو التنمر في مجلس الإدارة إنتاجية المؤسسة بأكملها. ^{[ 46 ]}

أدى التحول نحو أنماط العمل الهجينة والعمل عن بُعد إلى ظهور أبعاد جديدة للتنمر في مكان العمل. وتشير الأبحاث إلى أن قنوات الاتصال الرقمية، بما في ذلك البريد الإلكتروني والرسائل الفورية ومؤتمرات الفيديو، يمكن أن تُسهّل سلوكيات التنمر، كالإهانة العلنية في الاجتماعات الافتراضية، والاستبعاد من المحادثات الجماعية عبر الإنترنت، والمراقبة المفرطة لأنشطة الموظفين عن بُعد. ^{[ 49 ]}

على عكس التنمر المباشر، قد يصعب على المديرين وإدارات الموارد البشرية اكتشاف التنمر عن بُعد نظرًا لقلة الاطلاع على التفاعلات اليومية. كما قد يفتقر العاملون عن بُعد الذين يتعرضون للتنمر إلى شبكات دعم داخلية كافية، إذ أن العزلة الاجتماعية المتأصلة في العمل عن بُعد قد تُفاقم الأثر النفسي لسوء المعاملة. ^{[ 49 ]}

تُظهر الأبحاث التي تتناول مدى قبول سلوك التنمر في مختلف الثقافات (مثل باور وآخرون، 2013) بوضوح أن الثقافة تؤثر على مفهوم السلوك المقبول. كما يؤثر الأصل القومي على انتشار التنمر في مكان العمل (هارفي وآخرون، 2009؛ هويل وآخرون، 1999؛ لوتجن-ساندفيك وآخرون، 2007).

يرتبط التوجه الإنساني سلبًا بقبول التنمر في مكان العمل. ويرتبط التوجه نحو الأداء إيجابًا بقبول التنمر. بينما يرتبط التوجه نحو المستقبل سلبًا بقبول التنمر. وتشير ثقافة الأنوثة إلى أن الأفراد الذين يعيشون ويعملون في هذا النوع من الثقافة يميلون إلى تقدير العلاقات الشخصية بدرجة أكبر.

تم ذكر ثلاثة أبعاد واسعة فيما يتعلق بالتنمر في مكان العمل: مسافة السلطة؛ الذكورة مقابل الأنوثة؛ والفردية مقابل الجماعية ( Lutgen-Sandvik et al., 2007).

في آسيا الكونفوشيوسية، التي تتميز بتوجهها نحو الأداء العالي مقارنةً بأمريكا اللاتينية وأفريقيا جنوب الصحراء، قد يُنظر إلى التنمر كثمن مقبول مقابل الأداء. ولعلّ قيمة العلاقات الشخصية مع الموظفين في أمريكا اللاتينية، والتوجه الإنساني السائد في أفريقيا جنوب الصحراء، يُفسّران نفورهم من التنمر. أما ثقافة الفردية في الولايات المتحدة فتُشير إلى التنافس، مما قد يزيد من احتمالية حدوث حالات تنمر في مكان العمل.

ناقش آشفورث الجوانب المدمرة المحتملة للقيادة ، وحدد ما أسماه بالطغاة الصغار ، أي القادة الذين يمارسون أسلوبًا استبداديًا في الإدارة، مما يؤدي إلى جو من الخوف في مكان العمل. ^{[ 50 ]} يمكن أن يخلق التعزيز السلبي الجزئي أو المتقطع مناخًا فعالًا من الخوف والشك . ^{[ 51 ]} عندما يشعر الموظفون أن المتنمرين "يفلتون من العقاب"، فقد يكون مناخ الخوف هو النتيجة. ^{[ 46 ] [ 52 ]} أكدت العديد من الدراسات وجود علاقة بين التنمر، من جهة، والقيادة الاستبدادية والأسلوب السلطوي في حل النزاعات أو التعامل مع الخلافات، من جهة أخرى. قد يخلق أسلوب القيادة السلطوي مناخًا من الخوف، حيث لا يوجد مجال يُذكر للحوار، وحيث يُنظر إلى الشكوى على أنها عديمة الجدوى. ^{[ 45 ]} في المهن التي ينتشر فيها التنمر في مكان العمل، ولا يتلقى الموظفون الدعم الكافي من زملائهم أو مديريهم، غالبًا ما يولد ذلك شعورًا بالاستسلام يدفعهم إلى الاعتقاد بأن الإساءة جزء طبيعي وحتمي من العمل. ^{[ 44 ]} في دراسة أجريت على أعضاء نقابات القطاع العام، أفاد ما يقرب من واحد من كل خمسة عمال بأنهم فكروا في ترك العمل نتيجة مشاهدتهم للتنمر. وقد فسر راينر هذه الأرقام بالإشارة إلى وجود مناخ من الخوف حيث اعتبر الموظفون الإبلاغ عن التنمر أمرًا غير آمن، حيث أفلت المتنمرون من العقاب سابقًا على الرغم من علم الإدارة بوجود التنمر. ^{[ 46 ]}

قد يُظهر المتنمر في مكان العمل احترامًا عند التحدث مع الإدارة العليا، لكنه يتصرف على النقيض تمامًا مع من يشرف عليهم: فهو يتبنى أسلوب "التملق للرؤساء والتسلط على المرؤوسين". ^{[ 53 ]} يميل المتنمرون إلى التودد لرؤسائهم بينما يُرهبون مرؤوسيهم. ^{[ 54 ] [ 55 ]} وقد يحظون بشعبية اجتماعية بين الإدارة، بما في ذلك أولئك الذين سيُحددون مصيرهم. غالبًا ما يكون المتنمر في مكان العمل قد أتقن أساليب التملق للرؤساء والتسلط على المرؤوسين لإخفاء جانبه المسيء عن رؤسائه الذين يُقيّمون أداءه. ^{[ 56 ]}

ونتيجةً لهذه الاستراتيجية القائمة على التملق والتسلط : ^{[ 57 ]}

• أخطاء المتنمر دائماً ما تُخفى أو تُلقى باللوم فيها على مرؤوسيه أو على ظروف خارجة عن سيطرته
• المتنمر يُبقي ضحيته تحت ضغط مستمر
• يستمد المتنمر قوته من الخوف، وليس من الاحترام.
• يقوم المتنمر بحجب المعلومات عن مرؤوسيه ويحافظ على تدفق المعلومات من أعلى إلى أسفل فقط
• المتنمر يلقي باللوم في النزاعات والمشاكل على افتقار مرؤوسه للكفاءة، أو سوء سلوكه، أو عيوب شخصيته.
• يخلق المتنمر بيئة عمل غير طبيعية حيث يسير الناس باستمرار على قشر البيض ويُجبرون على التصرف بطرق لا يفعلونها عادةً

قد يكون تدفق اللوم في أي منظمة مؤشراً رئيسياً على متانتها ونزاهتها. فاللوم المتدفق من الإدارة إلى الموظفين، أو بشكل أفقي بين المهنيين أو المنظمات الشريكة، يدل على فشل المنظمة. في ثقافة اللوم، يُستبدل حل المشكلات بتجنب اللوم. كما يُسهم تداخل الأدوار والمسؤوليات في ترسيخ ثقافة اللوم. وتُقلل هذه الثقافة من قدرة المنظمة على اتخاذ التدابير الكافية لمنع تفاقم المشكلات البسيطة إلى مواقف خارجة عن السيطرة. وتتعارض العديد من المشكلات التي تم تحديدها في المنظمات التي تُعاني من ثقافة اللوم مع أفضل ممارسات المنظمات عالية الموثوقية . ^{[ 58 ] [ 59 ]} وتعتبر منظمة الصحة العالمية ثقافة اللوم مشكلة خطيرة في مؤسسات الرعاية الصحية ، وتوصي بتعزيز ثقافة عدم اللوم ، أو ثقافة العدالة ، كوسيلة لزيادة سلامة المرضى . ^{[ 60 ]}

ترتبط ردود الفعل الأكثر شيوعًا تجاه التنمر في مكان العمل بغريزة البقاء - "المواجهة أو الهروب" - وربما تكون هذه ردود فعل أكثر صحة من جانب الضحية تجاه التنمر. غالبًا ما يكون الهروب رد فعل على التنمر، وهو أمر شائع جدًا، خاصة في المؤسسات التي لا تستطيع إدارتها العليا أو لا ترغب في التعامل مع التنمر. مع ذلك، في الظروف الاقتصادية الصعبة، قد لا يكون الهروب خيارًا متاحًا، وقد تكون المواجهة هي الخيار الوحيد. ^{[ 61 ]}

قد يتطلب التصدي للتنمر عملاً بطولياً، خاصةً إذا كان التنمر يستهدف فرداً أو اثنين فقط. وقد يكون تحدياً صعباً. في بعض الأحيان، يكون المواجهة ضرورية. أولاً، هناك دائماً احتمال أن يكون المدير المتنمر يعتقد أن هذه هي الطريقة المثلى لإنجاز الأمور، ولا يدرك الضرر الذي يلحقه بمرؤوسيه. ^{[ 61 ]}

مع بعض الاختلافات، اعتمد عدد من الباحثين الأكاديميين التصنيف التالي لسلوكيات التنمر في مكان العمل. ويستخدم هذا التصنيف خمس فئات مختلفة. ^{[ 62 ] [ 63 ]}

1. تهديد للمكانة المهنية – بما في ذلك الآراء المهينة، والإذلال المهني العلني ، والاتهامات المتعلقة بعدم بذل الجهد، والاستخدام الترهيبي لإجراءات التأديب أو الكفاءة.
2. تهديد للمكانة الشخصية – بما في ذلك تقويض النزاهة الشخصية، والتلميحات المدمرة والسخرية ، وإطلاق النكات غير اللائقة حول الهدف، والمضايقة المستمرة ، والشتائم، والإهانات ، والترهيب .
3. العزلة – بما في ذلك منع الوصول إلى الفرص، والعزلة الجسدية أو الاجتماعية، وحجب المعلومات الضرورية، وإبقاء الهدف خارج دائرة الأحداث، والتجاهل أو الاستبعاد .
4. الإرهاق في العمل – بما في ذلك الضغط غير المبرر، والمواعيد النهائية المستحيلة، والاضطرابات غير الضرورية.
5. زعزعة الاستقرار – بما في ذلك عدم الاعتراف بالعمل الجيد، وتخصيص مهام لا معنى لها، وإزالة المسؤولية، والتذكير المتكرر بالأخطاء، ووضع الهدف بحيث يفشل ، وتغيير قواعد اللعبة دون إخبار الهدف.

تشير الأبحاث التي أجراها معهد التنمر في مكان العمل إلى أن ما يلي هو أكثر 25 أسلوبًا شيوعًا للتنمر في مكان العمل: ^{[ 64 ]}

1. اتهموا شخصًا ما زورًا بـ "أخطاء" لم يرتكبوها بالفعل (71%).
2. حدق ، ونظر شزراً، وكان يخيف الآخرين بشكل غير لفظي ، وكان يظهر بوضوح العداء (68%).
3. تجاهلوا بشكل غير عادل أفكار الشخص أو مشاعره ("أوه، هذا سخيف") في الاجتماعات (64%).
4. استخدموا " التجاهل التام " لـ"العزل" والانفصال عن الآخرين (64%).
5. أظهروا تقلبات مزاجية لا يمكن السيطرة عليها على ما يبدو أمام المجموعة (61%).
6. قواعد مختلقة على عجل لم يلتزموا بها هم أنفسهم (61%).
7. تجاهل الجودة المرضية أو المثالية للعمل المنجز على الرغم من وجود أدلة ( التشكيك ) (58%).
8. تعرض لانتقادات قاسية ومستمرة ، مع وجود معيار مختلف للهدف (57%).
9. بدأوا، أو فشلوا في إيقاف، الشائعات أو النميمة المدمرة حول الشخص (56%).
10. شجع الناس على التمرد على الشخص الذي يتعرض للتعذيب (55%).
11. تم عزل شخص واحد عن زملائه في العمل، سواء اجتماعياً أو جسدياً (54%).
12. السلوك الفاحش وغير اللائق الذي تم عرضه علنًا، ولكنه ليس غير قانوني (53%).
13. صرخوا، وصرخوا، وأثاروا نوبات غضب أمام الآخرين لإذلال شخص ما (53%).
14. سرقة الفضل في العمل الذي قام به الآخرون ( الانتحال ) (47%).
15. أساءوا استخدام عملية التقييم من خلال الكذب بشأن أداء الشخص (46%).
16. تم إعلان الهدف " متمردًا " لعدم اتباعه الأوامر التعسفية (46%).
17. استخدام معلومات سرية عن شخص ما لإذلاله بشكل خاص أو علني (45%).
18. تم الانتقام من الشخص بعد تقديم شكوى (45%).
19. قام البعض بتوجيه إهانات/شتائم لفظية بناءً على الجنس أو العرق أو اللهجة أو العمر أو اللغة أو الإعاقة (44%).
20. تم تكليفهم بأعمال غير مرغوب فيها كعقاب (44%).
21. تم وضع مطالب غير واقعية (عبء العمل، والمواعيد النهائية، والواجبات) للشخص الذي تم اختياره (44%).
22. أطلقوا حملة لا أساس لها لطرد الشخص؛ ولم يوقف صاحب العمل هذا الجهد (43%).
23. تم تشجيع الشخص على الاستقالة أو الانتقال بدلاً من مواجهة المزيد من سوء المعاملة (43%).
24. قام بتخريب مساهمة الشخص في تحقيق هدف الفريق ومكافأته (41%).
25. تسبب في فشل مشروع الشخص من خلال عدم أداء المهام المطلوبة، مثل الموافقات، والرد على المكالمات، والعمل مع المتعاونين (40%)

بحسب باسمان، فإن السلوكيات المسيئة الشائعة في مكان العمل هي: ^{[ 65 ]}

1. عدم احترام الفرد والتقليل من شأنه، غالباً من خلال لغة غير محترمة ومهينة أو إساءة لفظية
2. الإرهاق في العمل وإهمال الحياة الشخصية (خاصة الموظفين الذين يتقاضون رواتب ولا يحصلون على تعويضات)
3. التحرش من خلال الإدارة التفصيلية للمهام والوقت
4. المبالغة في التقييم والتلاعب بالمعلومات (على سبيل المثال التركيز على الخصائص السلبية والإخفاقات، وتهيئة المرؤوس للفشل ).
5. الإدارة بالتهديد والترهيب
6. سرقة الفضل واستغلال النفوذ غير العادل ^{[ 66 ]}
7. منع الوصول إلى الفرص
8. التقليل من قدرات الموظف لتبرير تقليص حجم الشركة
9. السلوك التدميري الاندفاعي

وفقًا لهويل وكوبر ، فإن السلوكيات المسيئة الشائعة في مكان العمل هي: ^{[ 67 ]}

1. تجاهل الآراء ووجهات النظر
2. حجب المعلومات بهدف التأثير على أداء الهدف
3. تعريض الهدف لعبء عمل لا يمكن السيطرة عليه
4. تهديد احترام الموظفين لذاتهم ووضعهم الوظيفي.
5. إعطاء مهام بأهداف أو مواعيد نهائية غير معقولة أو مستحيلة
6. تكليف الشخص المستهدف بأداء عمل أقل من مستوى كفاءته
7. تجاهل الهدف أو إظهار العداء عند اقترابه
8. الإهانة أو السخرية في سياق العمل
9. المراقبة المفرطة لعمل الشخص المستهدف (انظر الإدارة التفصيلية )
10. نشر الشائعات
11. إهانة أو توجيه ملاحظات مسيئة لشخص الهدف (أي عاداته وخلفيته) أو مواقفه أو حياته الخاصة
12. إزالة أو استبدال مجالات المسؤولية الرئيسية بمهام أكثر تفاهةً أو غير سارة.

بحسب فغيهي، تشمل بعض السلوكيات المسيئة في مكان العمل ما يلي: ^{[ 68 ]}

1. عبء العمل المفرط
2. التعيين في منطقة ذات خبرة أقل أو غير مريحة
3. راتب منخفض
4. العمل لساعات إضافية بدون مزايا
5. بيئة عمل سيئة
6. زيادة التوتر في مكان العمل
7. نقص المرافق

قد يُخلّف التنمّر الإلكتروني المُسيء في مكان العمل عواقب اجتماعية واقتصادية ونفسية وخيمة على الضحية. ^{[ 69 ]} كما قد يؤدي التنمّر الإلكتروني في مكان العمل إلى إجازات مرضية بسبب الاكتئاب، الأمر الذي قد يُفضي بدوره إلى خسائر في أرباح المؤسسة. ^{[ 70 ]}

اقترح تيم فيلد أن التنمر في مكان العمل يتخذ هذه الأشكال: ^{[ 89 ]}

• التنمر المتكرر – يمكن إرجاع مصدر كل خلل وظيفي إلى فرد واحد، يقوم بالتنمر على موظف تلو الآخر وتدميره، ثم ينتقل إلى غيره. ربما يكون هذا النوع هو الأكثر شيوعًا من التنمر.
• التنمر الثانوي – الضغط الناتج عن التعامل مع متنمر متسلسل يؤدي إلى تدهور السلوك العام وانحداره إلى أدنى مستوى.
• التنمر الثنائي - يحدث هذا مع شخصين، أحدهما نشط ولفظي، والآخر غالباً ما يشاهد ويستمع.
• التنمر الجماعي أو التنمر بين الزملاء هو تنمر متكرر. قد تحدث هذه الظاهرة في أي مكان، لكنها تزدهر في بيئات العمل التي تسودها ممارسات التنمر. يُطلق عليه غالبًا اسم "التنمر الجماعي" ويتضمن عادةً اتخاذ كبش فداء وإيذاء الآخرين .
• التنمر غير المباشر – يتم تشجيع طرفين على القتال. هذا هو " التثليث " النموذجي حيث يتم نقل العدوان من طرف إلى آخر.
• التنمر التنظيمي – حيث يجبر المتنمر المتسلسل ضحيته على الامتثال للقواعد أو اللوائح أو الإجراءات أو القوانين بغض النظر عن مدى ملاءمتها أو قابليتها للتطبيق أو ضرورتها.
• التنمر المتبقي – يستمر هذا السلوك حتى بعد أن يغادر المتنمر المتسلسل أو يُفصل من عمله. وقد يستمر لسنوات.
• الترهيب القانوني – رفع دعوى قضائية تعسفية للسيطرة على شخص ما ومعاقبته.
• التنمر الناتج عن الضغط أو التنمر غير المقصود – الاضطرار إلى العمل ضمن جداول زمنية غير واقعية أو موارد غير كافية.
• التنمر المؤسسي – حيث يقوم صاحب العمل بإساءة معاملة الموظف دون عقاب، مع العلم أن القانون ضعيف وسوق العمل ضعيف.
• التنمر التنظيمي – مزيج من التنمر الناتج عن الضغط والتنمر المؤسسي. يحدث عندما تكافح المنظمة للتكيف مع تغيرات السوق، وانخفاض الدخل، وتخفيضات الميزانيات، والتوقعات المفروضة، وغيرها من الضغوط الشديدة. ^{[ 90 ]}
• التنمر المؤسسي – متأصل ومقبول كجزء من الثقافة.
• التنمر على العملاء - يتعرض الموظف للتنمر من قبل أولئك الذين يخدمهم، على سبيل المثال عمال مترو الأنفاق أو الموظفين العموميين.
• التنمر الإلكتروني – استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات لدعم سلوك عدائي متعمد ومتكرر من قبل فرد أو مجموعة، بقصد إلحاق الضرر بالآخرين. ^{[ 91 ] [ 92 ]}

يتخذ التنمر بين البالغين أشكالًا متنوعة. وهناك خمسة أنواع رئيسية من المتنمرين البالغين. يُوصف المتنمر النرجسي بأنه شخص أناني، ضعيف الشخصية، ولديه رغبة ملحة في التقليل من شأن الآخرين. أما المتنمر الاندفاعي فهو من يلجأ إلى التنمر بدافع التوتر أو الانزعاج. ويستخدم المتنمر الجسدي الإيذاء الجسدي والتهديد به لإيذاء ضحاياه، بينما يستخدم المتنمر اللفظي لغة مهينة وسخرية لاذعة. وأخيرًا، يُصوَّر المتنمر الثانوي على أنه شخص لم يبدأ التنمر في البداية، ولكنه يشارك فيه لاحقًا لتجنب التعرض للتنمر ("التنمر بين البالغين"). ^{[ 93 ]}

تشير التقارير إلى أن التنمر في مكان العمل أكثر انتشارًا مما يُعتقد عادةً. ^{[ 94 ]} ولسببٍ ما، يبدو أن التنمر في مكان العمل منتشرٌ بشكلٍ خاص في مؤسسات الرعاية الصحية؛ إذ أفاد 80% من الممرضين بتعرضهم للتنمر في مكان العمل. ^{[ 94 ]} وكما هو الحال في بيئة المدرسة للأطفال، تجمع بيئة العمل عادةً مجموعات من الأقران البالغين في مكانٍ مشترك بشكلٍ منتظم. في مثل هذه الحالة، تُعدّ التفاعلات والعلاقات الاجتماعية ذات أهميةٍ بالغة لوظيفة الهيكل التنظيمي ولتحقيق الأهداف. وتُعرّض العواقب النفسية للتنمر المؤسسة لخطر فقدان الموظفين المُتضررين. ^{[ 94 ]} كما يُساهم التنمر في خلق بيئة عمل سلبية، ولا يُساعد على التعاون الضروري، وقد يُقلل من الإنتاجية على مختلف المستويات. ^{[ 94 ]}

Bullying in the workplace is associated with negative responses to stress.^[94] The ability to manage emotions, especially emotional stress, seems to be a consistently important factor in different types of bullying. The workplace in general can be a stressful environment, so a negative way of coping with stress or an inability to do so can be particularly damning. Workplace bullies may have high social intelligence and low emotional intelligence (EI).^[95] In this context, bullies tend to rank high on the social ladder and are adept at influencing others. The combination of high social intelligence and low empathy is conducive to manipulative behaviour, such that Hutchinson (2013) describes workplace bullying to be.^[95] In working groups where employees have low EI, workers can be persuaded to engage in unethical behaviour.^[95] With the bullies' persuasion, the work group is socialized in a way that rationalizes the behaviour, and makes the group tolerant or supportive of the bullying.^[95]

Hutchinson & Hurley (2013) make the case that EI and leadership skills are both necessary to bullying intervention in the workplace, and illustrates the relationship between EI, leadership and reductions in bullying. EI and ethical behaviour among other members of the work team have been shown to have a significant impact on ethical behaviour of nursing teams.^[96] Higher EI is linked to improvements in the work environment and is an important moderator between conflict and reactions to conflict in the workplace.^[94] The self-awareness and self-management dimensions of EI have both been illustrated to have strong positive correlations with effective leadership and the specific leadership ability to build healthy work environments and work culture.^[94]

بحسب غاري وروث نامي، وكذلك تريسي وآخرون ^{[ 112 ]} ، يُمكن أن يُلحق التنمّر في مكان العمل ضرراً بصحة ضحاياه. وقد بدأت المؤسسات تُولي اهتماماً متزايداً لظاهرة التنمّر في مكان العمل نظراً لتكاليفها الباهظة على صحة موظفيها.

بحسب باحثين في مشروع الصحة والتوازن بين العمل والحياة بجامعة ولاية أريزونا ، فإن "التنمر في مكان العمل يرتبط بمجموعة من التكاليف الجسدية والنفسية والتنظيمية والاجتماعية". ويُعدّ الإجهاد أبرز الآثار الصحية المرتبطة بالتنمر في مكان العمل. وتشير الأبحاث إلى أن الإجهاد في مكان العمل له آثار سلبية كبيرة ترتبط بتدهور الصحة النفسية والجسدية، مما يؤدي إلى زيادة استخدام أيام الإجازة المرضية أو التغيب عن العمل. ^{[ 113 ]}

إن الآثار السلبية للتنمر شديدة لدرجة أن اضطراب ما بعد الصدمة (PTSD) وحتى الانتحار ^{[ 114 ] [ 115 ]} ليسا نادرين. وقد وجدت طهراني ^{[ 116 ]} أن واحدًا من كل عشرة ضحايا يعاني من اضطراب ما بعد الصدمة، وأن 44% من المشاركين في دراستها عانوا من اضطراب ما بعد الصدمة مشابهًا لما تعانيه النساء المعنفات وضحايا الاعتداء على الأطفال. ووجد ماثيسن وإينارسون ^{[ 117 ]} أن ما يصل إلى 77% من الضحايا يعانون من اضطراب ما بعد الصدمة.

بالإضافة إلى ذلك، قد يُعاني زملاء العمل الذين يشهدون التنمّر في مكان العمل من آثار سلبية، مثل الخوف والتوتر والإرهاق العاطفي . ^{[ 13 ]} غالبًا ما يختار من يشهدون إساءة متكررة في مكان العمل ترك العمل الذي وقعت فيه الإساءة. كما يُمكن أن يُعيق التنمّر في مكان العمل ديناميكيات المؤسسة، مثل تماسك المجموعة والتواصل بين الزملاء والأداء العام.

بحسب استطلاع أجراه معهد مكافحة التنمر في مكان العمل عام ٢٠١٢ (شمل ٥١٦ مشاركًا)، يُعدّ ترقّب الحدث السلبي التالي أكثر الأعراض النفسية شيوعًا للتنمر في مكان العمل، حيث أبلغ عنه ٨٠٪ من المشاركين. كما يعاني ٥٢٪ من نوبات الهلع. وأفاد نصف (٤٩٪) من ضحايا التنمر بتشخيص إصابتهم بالاكتئاب السريري. وكانت اضطرابات النوم، وفقدان التركيز، وتقلبات المزاج، والحزن المستمر والأرق أكثر شيوعًا (بنسب تتراوح بين ٥٠٪ و٧٧٪). وسعى ما يقرب من ثلاثة أرباع (٧١٪) ضحايا التنمر إلى العلاج من طبيب. كما راجع أكثر من نصفهم (٦٣٪) أخصائيًا في الصحة النفسية لعلاج أعراضهم المرتبطة بالعمل. وأبلغ المشاركون عن أعراض أخرى قد تتفاقم بسبب التوتر، مثل: الصداع النصفي (٤٨٪)، ومتلازمة القولون العصبي (٣٧٪)، ومتلازمة التعب المزمن (٣٣٪)، والضعف الجنسي (٢٧٪).

وقد حاولت العديد من الدراسات تحديد تكلفة التنمر على المنظمة.

• بحسب المعهد الوطني للسلامة والصحة المهنية (NIOSH)، فإن الأمراض النفسية بين القوى العاملة تؤدي إلى خسارة في الوظائف تصل إلى 19 مليار دولار وانخفاض في الإنتاجية بقيمة 3 مليارات دولار. ^{[ 122 ]}
• في تقرير بتكليف من منظمة العمل الدولية ، أجرت شركة هويل، سباركس، وكوبر تحليلاً شاملاً للتكاليف المترتبة على التنمر. ^{[ 123 ]} وقدّروا التكلفة بـ 1.88 مليار جنيه إسترليني بالإضافة إلى تكلفة الإنتاجية المفقودة.
• استنادًا إلى تكلفة استبدال من يغادرون نتيجة تعرضهم للتنمر أو مشاهدتهم له، قدّر راينر وكاشلي (2004) أن التكلفة لمنظمة تضم 1000 شخص تبلغ 1.2 مليون دولار أمريكي. ولا يشمل هذا التقدير تكلفة التقاضي في حال رفع الضحايا دعوى قضائية ضد المنظمة.
• أظهرت دراسة فنلندية حديثة شملت أكثر من 5000 من العاملين في المستشفيات أن أولئك الذين تعرضوا للتنمر حصلوا على تغيبات مرضية موثقة بنسبة 26% أكثر من أولئك الذين لم يتعرضوا للتنمر، وذلك بعد تعديل الأرقام وفقًا لبيانات خط الأساس التي تم جمعها قبل عام من إجراء الدراسة (كيفيماكي وآخرون، 2000). ويرى الباحثون أن هذه الأرقام ربما تكون أقل من الواقع، إذ من المرجح أن العديد من المشاركين كانوا قد تعرضوا للتنمر بالفعل وقت جمع بيانات خط الأساس. ^{[ 46 ]}
• رفعت موظفة سابقة دعوى قضائية ضد حكومة مدينة بورتلاند بولاية أوريغون بتهمة التحرش والإساءة في مكان العمل. طالبت الضحية بتعويضات قدرها 250 ألف دولار أمريكي، وذكرت اسم المدينة، بالإضافة إلى الجاني جيري مونسون، وهو "عامل رئيسي" في المنظمة كان يشغل منصبًا قياديًا. وأشارت الدعوى إلى أن أحد المشرفين كان على علم بالمشكلة، لكنه "تقاعس عن اتخاذ أي إجراء فوري مناسب وتصحيحي لوقفها". بعد إجراء تحقيق، وافقت حكومة المدينة على تسوية بقيمة 80 ألف دولار أمريكي، لاعتقادها بوجود "خطر إدانة المدينة". ^{[ 75 ]}

تتناول الباحثة تامارا باريس ضرورة أن يولي أصحاب العمل مزيدًا من الاهتمام لإدارة السلوكيات السلبية المختلفة، كالتنمر في مكان العمل، إذ لا تقتصر آثارها على التكاليف المالية للمؤسسة فحسب، بل تمتد لتشمل استنزاف مواردها البشرية. ^{[ 124 ] [ 125 ]} وفي سياق السعي لإحداث تغيير في بيئة العمل، يناقش فلين ضرورة أن يدعم أصحاب العمل اللوائح المعمول بها، وأن يقدموا الدعم لموظفيهم عند وقوع مثل هذه الحالات. ^{[ 126 ]}

يُشار إلى التنمر في مكان العمل في اليابان باسم "التحرش القائم على السلطة"، وفي كوريا الجنوبية باسم "غابجيل". ^{[ 127 ] [ 128 ] [ 129 ]} سنغافورة: في استطلاع غير رسمي شمل 50 موظفًا في سنغافورة، أفاد 82% منهم بتعرضهم لسلوكيات سامة من رؤسائهم المباشرين أو زملائهم خلال مسيرتهم المهنية، حيث عانى منها 33.3% بشكل يومي. وتضمنت بعض التقارير الأخرى اعتبار عدم الموافقة على رأي المدير سلوكًا مثيرًا للمشاكل، وضرورة الإشادة الدائمة بالرئيس، وميل الزميل الأقدم إلى الصراخ في وجه الآخرين. وأفاد العديد من المشاركين بأنهم اضطروا إلى الاستقالة بسبب بيئة العمل السامة. ^{[ 130 ]} وفي استطلاعات أخرى، يتضح أن الشركة على دراية بالمشكلة لكنها لا تتخذ أي إجراء. ^{[ 131 ]} وأشار استطلاع أجرته شركة كانتار عام 2019 إلى أن الموظفين في سنغافورة هم الأكثر عرضة للشعور بعدم الارتياح من قبل أصحاب العمل، مقارنةً بنظرائهم في الدول الأخرى التي شملها الاستطلاع. ^{[ 132 ]}

ينبع البحث في التنمر في مكان العمل من التحقيقات الإسكندنافية الأولية حول التنمر المدرسي في أواخر السبعينيات. ^{[ 8 ]}