طريقة تويوتا

📅 آخر تحديث: ٦ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٦ أغسطس ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 1 صور
الموسوعة الحرة

طريقة تويوتا هي مجموعة من المبادئ التي تحدد الثقافة التنظيمية لشركة تويوتا موتور كوربوريشن . [1] [2] قامت الشركة بإضفاء الطابع الرسمي على طريقة تويوتا في عام 2001، بعد عقود من البحث الأكاديمي في نظام إنتاج تويوتا وتأثيراته على التصنيع المرن كمنهجية يمكن للمنظمات الأخرى تبنيها. [3] الركيزتان الأساسيتان لطريقة تويوتا هما احترام الناس والتحسين المستمر . [4] قام جيفري ك. لايكر بترويج الفلسفة في كتابه الصادر عام 2004، طريقة تويوتا: 14 مبدأ إداري من أعظم مصنع في العالم. [5] استكشفت الأبحاث اللاحقة مدى إمكانية تطبيق طريقة تويوتا في سياقات أخرى. [6]

خلفية

تم تجميع المبادئ لأول مرة في وثيقة واحدة في كتيب الشركة "طريقة تويوتا 2001"، للمساعدة في تدوين ثقافة الشركة التنظيمية . تم تحليل الفلسفة لاحقًا في كتاب عام 2004 " طريقة تويوتا " بواسطة الباحث في الهندسة الصناعية جيفري لايكر وحظيت باهتمام في تعليم إدارة الأعمال وحوكمة الشركات .

مبادئ

تنقسم مبادئ طريقة تويوتا إلى فئتين عريضتين هما التحسين المستمر واحترام الموارد البشرية. [7] [8] [9] تتضمن معايير التحسين المستمر توجيهات لوضع رؤية طويلة الأجل، والانخراط في نهج تدريجي للتحديات، والبحث عن الأسباب الجذرية للمشاكل، والانخراط في الابتكار المستمر. تتعلق المعايير باحترام الأفراد وتتضمن طرقًا لبناء التقدير والتعاون.

يتلخص النظام في 14 مبدأً: [10]

  1. "ابن قراراتك الإدارية على فلسفة طويلة المدى، حتى لو كان ذلك على حساب الأهداف المالية قصيرة المدى."
  2. "إنشاء تدفق مستمر للعملية لإخراج المشكلات إلى السطح." يتم إعادة تصميم عمليات العمل للقضاء على الهدر ( مودا )، مثل الإفراط في الإنتاج وأوقات الانتظار، من خلال التحسين المستمر ( كايزن ).
  3. "استخدم أنظمة "السحب" لتجنب الإفراط في الإنتاج." ينتج نظام السحب المواد المطلوبة فقط بعد أن تشير عملية لاحقة إلى الحاجة إليها.
  4. "تسوية عبء العمل ( هيجونكا ). (اعمل كالسلحفاة، وليس كالأرنب.)" يهدف هذا المبدأ إلى تجنب إرهاق الأشخاص أو المعدات وخلق مستويات إنتاج غير متساوية ( مورا ).
  5. "قم ببناء ثقافة التوقف لإصلاح المشكلات، للحصول على الجودة الصحيحة من المرة الأولى." الجودة لها الأولوية ( جيدوكا ). يمكن لأي موظف إيقاف العملية للإشارة إلى وجود مشكلة في الجودة.
  6. "المهام والعمليات الموحدة هي الأساس للتحسين المستمر وتمكين الموظفين."
  7. "استخدم التحكم البصري حتى لا يتم إخفاء أي مشاكل." يتضمن هذا المبدأ برنامج 5S ، وهي خطوات تُستخدم لجعل جميع مساحات العمل فعّالة ومنتجة، ومساعدة الأشخاص على مشاركة محطات العمل، وتقليل الوقت المستغرق في البحث عن الأدوات المطلوبة، وتحسين بيئة العمل.
  8. "استخدم فقط التكنولوجيا الموثوقة والمختبرة بشكل كامل والتي تخدم موظفيك وعملياتك."
  9. "تربية قادة يفهمون العمل جيدًا، ويطبقون فلسفته، ويعلمونها للآخرين". يؤكد هذا المبدأ على أن التدريب والمنظور الراسخ ضروريان للحفاظ على المنظمة.
  10. "تطوير الأشخاص والفرق الاستثنائية التي تتبع فلسفة شركتك."
  11. "احترم شبكتك الموسعة من الشركاء والموردين من خلال تحديهم ومساعدتهم على التحسن". وتعتزم شركة صناعة السيارات تطبيق نفس المبادئ على الموردين الذين يستخدمهم موظفوها.
  12. "اذهب وشاهد بنفسك لفهم الوضع بشكل كامل ( جينشي جينبوتسو )." من المتوقع أن يقوم مديرو تويوتا بتجربة العمليات بشكل مباشر لمعرفة كيفية تحسينها.
  13. "اتخاذ القرارات ببطء وبالإجماع، مع مراعاة جميع الخيارات بعناية؛ تنفيذ القرارات بسرعة ( نيماواشي )."
  14. "أن تصبح منظمة تعليمية من خلال التأمل الدؤوب ( هانسي ) والتحسين المستمر ( كايزن )." تتضمن تقنية حل المشكلات العامة لتحديد السبب الجذري للمشكلة الإدراك الأولي للمشكلة، وتوضيح المشكلة، وتحديد السبب، وتحليل السبب الجذري ، وتطبيق التدابير المضادة، وإعادة التقييم، والتوحيد القياسي.

نتائج البحث

في عام 2004، نشر جيفري لايكر، أستاذ الهندسة الصناعية بجامعة ميشيغان ، كتاب "طريقة تويوتا ". في كتابه، يصف لايكر طريقة تويوتا بأنها "نظام مصمم لتوفير الأدوات للأشخاص لتحسين عملهم باستمرار". [11]

وفقًا لما ذكره لايكر، فإن المبادئ الـ14 لطريقة تويوتا منظمة في أربعة أقسام:

  1. فلسفة طويلة المدى،
  2. إن العملية الصحيحة سوف تنتج النتائج الصحيحة،
  3. إضافة قيمة إلى المنظمة من خلال تطوير موظفيك، و
  4. إن حل المشكلات الجذرية بشكل مستمر يؤدي إلى التعلم التنظيمي.

فلسفة طويلة المدى

إن المبدأ الأول يتضمن الإدارة من منظور طويل الأمد وليس من أجل تحقيق مكاسب قصيرة الأجل. وهو يعكس اعتقاداً مفاده أن الناس يحتاجون إلى هدف لإيجاد الدافع وتحديد الأهداف.

إن العملية الصحيحة سوف تنتج نتائج صحيحة

تركز المبادئ السبعة التالية على العملية مع التركيز على نتيجة ذات جودة. باتباع هذه المبادئ، يتم إعادة تصميم عمليات العمل للقضاء على الهدر ( مودا ) من خلال التحسين المستمر - كايزن . الأنواع السبعة من مودا هي (1) الإفراط في الإنتاج؛ (2) الانتظار، الوقت المتاح؛ (3) النقل أو التوصيل غير الضروري؛ (4) الإفراط في المعالجة أو المعالجة غير الصحيحة؛ (5) المخزون الزائد؛ (6) الحركة؛ و(7) العيوب.

إن المبادئ الواردة في هذا القسم تعمل على تمكين الموظفين على الرغم من العمليات البيروقراطية التي تتبعها شركة صناعة السيارات. حيث يتمتع أي موظف في نظام إنتاج تويوتا بسلطة إيقاف الإنتاج للإشارة إلى وجود مشكلة تتعلق بالجودة، مع التأكيد على أن الجودة لها الأولوية ( جيدوكا ). إن الطريقة التي يتم بها تنفيذ نظام تويوتا البيروقراطي تسمح بالتحسين المستمر (كايزن) من قبل الأشخاص المتأثرين بهذا النظام حتى يتمكن أي موظف من المساعدة في نمو الشركة وتحسينها.

إن الاعتراف بقيمة الموظفين هو أيضًا جزء من مبدأ معدل الإنتاج المقاس ( هيجونكا )، حيث يساعد مستوى عبء العمل على تجنب إرهاق الأشخاص والمعدات ( موري )، ولكن يهدف هذا أيضًا إلى تقليل النفايات (مودا) وتجنب مستويات الإنتاج غير المتساوية ( مورا ).

وقد تم تصميم هذه المبادئ أيضًا لضمان استخدام المواد الأساسية فقط (لتجنب الإفراط في الإنتاج)، والحفاظ على بيئة العمل بكفاءة ( برنامج 5S ) لمساعدة الأشخاص على مشاركة محطات العمل وتقليل الوقت الذي يبحثون فيه عن الأدوات اللازمة، وأن تكون التكنولوجيا المستخدمة موثوقة وتم اختبارها بدقة.

تم توسيع مفهوم "العمل الموحد" ليشمل المديرين الذين يشيرون إلى "العمل الموحد للقيادة (التنفيذية)" (أو عمل القائد القياسي)، [12] بالنظر إلى عناصر مثل

  • تعريف القيادة التي تلبي احتياجات العملاء الداخليين والخارجيين
  • وصف دقيق لمبادئ العمل التي يستخدمها القادة لأداء عملهم
  • مجموعة مهارات قياسية للحفاظ على سير العمليات التجارية بسلاسة [13]

القيمة للمنظمة من خلال تطوير الأشخاص

إن التنمية البشرية هي محور المبادئ من 9 إلى 11. ويؤكد المبدأ 9 على الحاجة إلى ضمان تبني القادة لفلسفة الشركة وتعزيزها. ووفقًا لليكر، فإن هذا يعكس اعتقادًا بأن هذه المبادئ يجب أن تكون راسخة في الموظفين للبقاء. ويؤكد المبدأ العاشر على الحاجة إلى أن يتبنى الأفراد وفرق العمل فلسفة الشركة، مع وجود فرق مكونة من 4-5 أشخاص يتم الحكم على نجاحهم من خلال إنجازات الفريق، وليس جهودهم الفردية. وينظر المبدأ 11 إلى شركاء العمل، الذين تعاملهم تويوتا تمامًا كما تعامل موظفيها. تتحدى تويوتا هؤلاء الشركاء للقيام بعمل أفضل وتساعدهم على تحقيق ذلك. توفر شركة صناعة السيارات فرقًا متعددة الوظائف لمساعدة الموردين على اكتشاف المشكلات وإصلاحها ليصبحوا موردين أفضل وأكثر قوة.

حل المشكلات الجذرية يحفز التعلم التنظيمي

تتضمن المبادئ النهائية فلسفة حل المشكلات التي تؤكد على الفهم الشامل والحلول القائمة على الإجماع التي يتم تنفيذها بسرعة والتفكير المستمر ( هانسي ) والتحسين ( كايزن ). يحدد المبدأ الثاني عشر ( جينشي جينبوتسو ) التوقع بأن يقوم المديرون بتقييم العمليات شخصيًا لفهم المواقف والمشكلات بشكل مباشر. يشجع المبدأ الثالث عشر على النظر الشامل في الحلول الممكنة من خلال عملية الإجماع، مع التنفيذ السريع للقرارات بمجرد التوصل إليها ( نيماواشي ). يتطلب المبدأ النهائي أن تكون تويوتا "منظمة متعلمة"، تعكس باستمرار ممارساتها وتسعى إلى التحسين. وفقًا لليكر، فإن التحول إلى منظمة متعلمة يتضمن انتقاد كل جانب من جوانب ما يفعله المرء.

ترجمة المبادئ

إن هناك مسألة تتعلق بتبني هذه المبادئ الآن بعد أن أصبحت شركة تويوتا تمتلك عمليات إنتاج في العديد من البلدان. ​​ورغم أن ثقافة الشركة ربما انتشرت بسرعة من خلال الكلام الشفهي عندما كانت عمليات تصنيع تويوتا تقتصر على اليابان، إلا أنه مع الإنتاج في جميع أنحاء العالم، لابد من أخذ العديد من الثقافات المختلفة في الاعتبار. [14] إن المفاهيم مثل "الملكية المتبادلة للمشاكل"، أو " genchi genbutsu " ، (حل المشاكل عند المصدر بدلاً من حلها خلف المكاتب)، و " عقلية كايزن " ، (الشعور المستمر بالأزمة وراء سعي الشركة الدائم إلى التحسين)، قد تكون غير مألوفة لأمريكا الشمالية والأشخاص من ثقافات أخرى. [14] وربما يكون سبب زيادة عمليات استدعاء السيارات من قبل شركة صناعة السيارات، جزئيًا، هو "فشل تويوتا في نشر هوسها بالحرفية بين صفوفها المتزايدة من عمال المصانع والمديرين في الخارج". [14] وتحاول تويوتا تلبية هذه الاحتياجات من خلال إنشاء معاهد تدريب في الولايات المتحدة وتايلاند. [14]

نتائج

لقد ترسخت طريقة تويوتا في نفوس الموظفين على كافة المستويات حتى تحولت من مجرد استراتيجية إلى عنصر أساسي في ثقافة الشركة. [15] ووفقًا لماساكي ساروتا، مؤلف العديد من الكتب عن تويوتا، فإن "طريقة تويوتا الحقيقية هي ثقافة التحكم". [16] [17] ومن منظور الاستشارات الإدارية لطريقة تويوتا "لم تكن قيمة تعليم وتدريب القوة العاملة بأكملها على تحسين وظائفهم باستمرار فحسب، بل كانت أيضًا قوة تكليف القوة العاملة بأكملها بالقيام بذلك من أجل تحسين الجميع". [18] وبالتالي فإن طريقة تويوتا تكافئ الولاء الشديد للشركة والذي يقلل في نفس الوقت من صوت أولئك الذين يتحدون السلطة. [19] [20] "إن طريقة تويوتا للنقد البناء للوصول إلى طريقة أفضل للقيام بالأشياء "لا يتم استقبالها دائمًا بروح طيبة في المنزل". [21] لقد نجح نهج إدارة طريقة تويوتا في شركة صناعة السيارات حتى توقف عن العمل". [15]

كانت إحدى العواقب عندما تلقت تويوتا تقارير عن تسارع مفاجئ في مركباتها، وواجهت الشركة حالة استدعاء باهظة الثمن. كانت هناك تساؤلات عما إذا كانت أزمة تويوتا ناجمة عن فقدان الشركة لمبادئها. [22] لم تعالج طريقة تويوتا المشكلة ولم تقدم توجيهات بشأن ما ستفعله شركة صناعة السيارات. [23] بدلاً من ذلك، قام المديرون بحماية الشركة. [23] أصدروا نفيًا قاطعًا وألقوا باللوم على الآخرين. [23] أدت عواقب تصرفات شركة صناعة السيارات إلى استدعاء مركبات تويوتا في الفترة 2009-2011 . على الرغم من أن أحد مبادئ طريقة تويوتا هو "بناء ثقافة التوقف لإصلاح المشكلات للحصول على الجودة الصحيحة في المرة الأولى"، إلا أن أكيو تويودا ، الرئيس والمدير التنفيذي، صرح خلال جلسات الاستماع في الكونجرس أن سبب المشاكل هو أن "شركته نمت بسرعة كبيرة". [24] قررت إدارة تويوتا أن هدفها هو أن تصبح أكبر شركة مصنعة للسيارات في العالم. [25] وفقًا لبعض مستشاري الإدارة، عندما أصبحت متابعة النمو هي الأولوية، فقدت شركة صناعة السيارات "النظر إلى القيم الأساسية التي منحتها سمعتها في المقام الأول". [26]

انظر أيضا

  • كانبان : نظام إدارة سير العمل في الوقت المناسب في تويوتا

مراجع

  1. ^ ماركسبيري، فيليب (31 مايو 2011). "طريقة تويوتا - نهج كمي". المجلة الدولية للين سيكس سيجما . 2 (2): 132-150. doi :10.1108/20401461111135028. ISSN  2040-4166 . تم الاسترجاع في 15 فبراير 2024 .
  2. ^ سليمان، محمد حامد أحمد (مارس 2021). عمل تويوتا القياسي: أساس كايزن . KDP، PersonalLean. ISBN 979-8721554254.{{cite book}}:CS1 maint: التاريخ والسنة ( الرابط )
  3. ^ جاياماها، نيهال ب.؛ فاغنر، يورغن ب.؛ جريج، نايجل ب.؛ كامبل-آدم، نيكي م.؛ هارفي، وارويك (يوليو 2014). "اختبار نموذج نظري يقوم عليه "طريقة تويوتا" - دراسة تجريبية تتضمن عينة عالمية كبيرة من مرافق تويوتا". المجلة الدولية لأبحاث الإنتاج . 52 (14): 4332-4350. doi :10.1080/00207543.2014.883467. S2CID  109063964.
  4. ^ ليكر، جيفري ك. (2008). ثقافة تويوتا: قلب وروح طريقة تويوتا . نيويورك: ماكجرو هيل. ص. xxvii. ISBN 9780071492171.
  5. ^ Toyota Way Fieldbook (الطبعة الأولى). McGraw-Hill Education. 2006. ISBN 978-0-07-144893-2.
  6. ^ Lander, E.; Liker, JK (August 2007). "نظام إنتاج تويوتا والفن: صنع منتجات مخصصة للغاية وإبداعية على طريقة تويوتا". المجلة الدولية لأبحاث الإنتاج . 45 (16): 3681–3698. doi :10.1080/00207540701223519. S2CID  110872906.
  7. ^ "التقرير البيئي والاجتماعي 2003" (PDF) . تويوتا موتور (اليابان) . ص. 80. مؤرشف من الأصل (PDF) في 29 نوفمبر 2004 . تم الاسترجاع 25 مارس 2021 .
  8. ^ التقرير السنوي لشركة تويوتا موتور كوربوريشن، 2003، الصفحة 19. "إن أسلوب تويوتا، الذي تم تناقله منذ تأسيس الشركة، هو مجموعة فريدة من القيم والمبادئ التصنيعية. ومن الواضح أن عملياتنا سوف تصبح أكثر عولمةً. وعلى هذا الأساس، قمنا بتجميع كتيب بعنوان أسلوب تويوتا 2001، وذلك بهدف تجاوز اللغات والثقافات المتنوعة لموظفينا وتوصيل فلسفتنا إليهم." (السيد فوجيو تشو، رئيس شركة تويوتا موتور كوربوريشن).
  9. ^ "تقرير الاستدامة 2009" (PDF) . تويوتا موتور (عالمية) . ص. 54. مؤرشف من الأصل (PDF) في 31 يوليو 2013 . تم الاسترجاع 25 مارس 2021 .
  10. ^ ليكر، جيفري ك. (2004). طريقة تويوتا: 14 مبدأ إداري من أعظم مصنع في العالم . ماكجرو هيل. رقم ISBN 9780071392310.
  11. ^ لايكر، جيفري (2004). "المبادئ الأربعة عشر لطريقة تويوتا: ملخص تنفيذي للثقافة وراء نظام تصنيف المنتجات" (PDF) . جامعة ميشيغان. ص. 36. مؤرشف من الأصل (PDF) في 15 سبتمبر 2012. تم الاسترجاع في 25 مارس 2021 .
  12. ^ موغاراميدي، مايكل؛ نيل، هانيلي؛ مارنيويك، أنليز (30 أغسطس 2020). "تأثير العمل القياسي للقادة على تقليل الإبداع غير المستخدم للموظفين أثناء تنفيذ لين". المجلة الجنوب أفريقية للهندسة الصناعية . 31 (2): 1-10. doi : 10.7166/31-2-1842 . ISSN  2224-7890.
  13. ^ "مجلة تطوير القيادة والمنظمة | إيميرالد إنسايت". www.emeraldinsight.com . تم الاسترجاع في 25 فبراير 2024 .
  14. ^ abcd Fackler, Martin (15 February 2007). "The 'Toyota Way' Is Translated for a New Generation of Foreign Managers". The New York Times . تم الاسترجاع في 26 مارس 2012 .
  15. ^ ab Heskett, James L. (2012). دورة الثقافة: كيفية تشكيل القوة غير المرئية التي تحول الأداء . FT Press. ص. 130. ISBN 9780132779784تم الاسترجاع في 29 يناير 2014. كانت طريقة تويوتا صادمة للغاية لدرجة أنها ربما أدت إلى قدر من الإنكار بالإضافة إلى ولاء العملاء.
  16. ^ جليونا، جون م. (24 مارس 2010). "انتقاد ثقافة تويوتا الصارمة في ضوء عمليات الاستدعاء - دليل تويوتا واي الخاص بصانع السيارات يحدد تفاصيل حياة الموظفين، حتى في أوقات فراغهم". شيكاغو تريبيون . مؤرشف من الأصل في 2 فبراير 2014. تم الاسترجاع في 29 يناير 2014 .
  17. ^ هينو، ساتوشي (2006). داخل عقل تويوتا: مبادئ الإدارة لتحقيق النمو المستدام. مطبعة الإنتاجية. ص 65. رقم ISBN 9781563273001تم الاسترجاع بتاريخ 29 يناير 2014 .
  18. ^ أرمفيلد، داون أ. (10 سبتمبر 2020). "هل لا تزال تويوتا ذات أهمية؟". ValueFlo Consulting . تم الاسترجاع في 15 فبراير 2024 .
  19. ^ "العلاقات مع الموظفين". تويوتا موتورز . مؤرشف من الأصل في 31 مايو 2014. استرجاع 25 مارس 2021 .
  20. ^ "مدونة قواعد السلوك لشركة تويوتا" (PDF) . شركة تويوتا موتور (أوروبا) . أكتوبر 2006. مؤرشف من الأصل (PDF) في 14 سبتمبر 2012. تم الاسترجاع 29 يناير 2014 .
  21. ^ ستانفورد، نعومي (2013). "ليس دائمًا ما يتم استقباله بروح طيبة في المنزل%22&pg=PA130 ثقافة الشركات: الحصول عليها بالشكل الصحيح. وايلي. ص. 130. ISBN 9781118163276تم الاسترجاع بتاريخ 25 مارس 2021 .
  22. ^ تسينج، نين هاي (10 مارس 2010). "هل يمكن لطريقة تويوتا أن تنجو من طرق تويوتا؟". سي إن إن موني . مؤرشف من الأصل في 3 فبراير 2014. تم الاسترجاع في 25 مارس 2021 .
  23. ^ abc Ordonez, Edward (1 December 2010). "When the Toyota Way Went Wrong". Risk Management . مؤرشف من الأصل في 24 فبراير 2021 . تم الاسترجاع في 25 مارس 2021 .
  24. ^ "جلسة استماع أمام لجنة الرقابة والإصلاح الحكومي: دواسات الوقود في تويوتا: هل الجمهور في خطر". مكتب الطباعة الحكومي الأمريكي، الرقم التسلسلي 111-75. 24 فبراير 2010. تم الاسترجاع في 25 مارس 2021 .
  25. ^ هاردن، بلين (13 فبراير 2010). ""ضياع طريق تويوتا"" على الطريق إلى النمو العالمي الهائل". واشنطن بوست . تم الاسترجاع في 25 مارس 2021 .
  26. ^ هاريسون، دينيس. "النجاح يزرع بذور الفشل - الرضا عن الذات في تويوتا يتسبب في انهيار السمعة". مركز التخطيط الاستراتيجي المبسّط . تم الاسترجاع في 25 مارس 2021 .
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=The_Toyota_Way&oldid=1245123786"
Original text
Rate this translation
Your feedback will be used to help improve Google Translate