القيادة التحويلية

الموسوعة الحرة

القيادة التحويلية هي نظرية في القيادة عندما تؤثر سلوكيات القائد على أتباعه وتلهمهم لأداء يتجاوز قدراتهم المدركة. تلهم القيادة التحويلية الناس لتحقيق نتائج غير متوقعة أو ملحوظة. يعمل القادة التحويليون مع الفرق أو الأتباع بما يتجاوز مصالحهم الذاتية المباشرة لتحديد التغيير الضروري. إنهم يخلقون رؤية لتوجيه التغيير من خلال التأثير والإلهام. يتم تنفيذ هذه التغييرات جنبًا إلى جنب مع أعضاء المجموعة الملتزمين وتنطوي على مصالح ذاتية. هذا يرفع من مُثُل الأتباع ومستويات النضج ومخاوفهم بشأن الإنجاز. [1] [2] [3] القيادة التحويلية هي جزء لا يتجزأ من نموذج القيادة الكامل النطاق وتمنح العمال استقلالية على وظائف محددة، بالإضافة إلى السلطة لاتخاذ القرارات بمجرد تدريبهم. هذا يحفز تغييرًا إيجابيًا في مواقف الأتباع والمنظمة. يقوم القادة التحويليون عادةً بأداء أربعة سلوكيات مميزة، تُعرف باسم The 4 I's. هذه السلوكيات هي الدافع الملهم والتأثير المثالي والتحفيز الفكري والاعتبار الفردي.

تعمل القيادة التحويلية على تعزيز دوافع المرؤوسين ومعنوياتهم وأدائهم الوظيفي من خلال آليات مختلفة. يربط القادة التحويليون بين شعور المرؤوسين بهويتهم وذواتهم وبين المشروع والهوية الجماعية للمنظمة . إنهم يعملون كقدوة من خلال إلهام المرؤوسين وزيادة اهتمامهم بمشاريعهم. يتحدى هؤلاء القادة المرؤوسين لتولي مسؤولية أكبر عن عملهم. من خلال فهم نقاط القوة والضعف لدى المرؤوسين، يمكن للقادة التحويليين تكليف المرؤوسين بالمهام التي تتوافق معهم لتعزيز أدائهم.

تعمل القيادة التحويلية على تعزيز التزام الأتباع ومشاركتهم وولائهم وأدائهم. يبذل الأتباع جهدًا إضافيًا لدعم القائد وتقليده للتماهي معهم عاطفيًا والحفاظ على الطاعة دون فقدان احترام الذات. [4] يتمتع القادة التحويليون بالقدرة على التكيف مع المواقف المختلفة ومشاركة الوعي الجماعي وإدارة الذات وإلهام الآخرين. يمكن ممارسة القيادة التحويلية ولكنها فعالة عندما تكون أصيلة بالنسبة للفرد. يركز القادة التحويليون على كيفية استفادة مؤسستهم والمجتمع من عملية اتخاذ القرار بدلاً من مكاسبهم الشخصية.

الأصول

تم تقديم مفهوم القيادة التحويلية في البداية من قبل جيمس في. داونتون ، أول من صاغ مصطلح "القيادة التحويلية"، وهو مفهوم طوره خبير القيادة وكاتب السيرة الرئاسية جيمس ماكجريجور بيرنز . وفقًا لبيرنز، يمكن رؤية القيادة التحويلية عندما "يجعل القادة والأتباع بعضهم البعض يتقدمون إلى مستوى أعلى من الأخلاق والدافع". [5] من خلال قوة رؤيتهم وشخصيتهم، يمكن للقادة التحويليين إلهام الأتباع لتغيير التوقعات والتصورات والدوافع للعمل نحو أهداف مشتركة. كما وصف بيرنز القادة التحويليين بأنهم أولئك الذين يمكنهم تحريك الأتباع إلى أعلى في هرم ماسلو ولكنهم أيضًا يحركونهم لتجاوز مصالحهم. [6] يعتمد النهج التحويلي على شخصية القائد وسماته وقدرته على إحداث التغيير من خلال القدوة. يصوغ القادة التحويليون رؤية منشطة وأهدافًا صعبة. يتم إضفاء المثالية عليهم لأنهم نماذج أخلاقية للعمل من أجل مصلحة الفريق والمنظمة والمجتمع. يختلف القادة المعاملاتيون لأنهم يركزون على علاقة "العطاء والأخذ". افترض بيرنز أن القيادة التحويلية والقيادة التبادلية أسلوبان متعارضان. وفي وقت لاحق، قام الباحث في مجال الأعمال برنارد إم باس بتوسيع أفكار بيرنز الأصلية لتطوير ما يشار إليه اليوم بنظرية القيادة التحويلية لباس. ووفقًا لباس، يمكن تعريف القيادة التحويلية بناءً على تأثيرها على المتابعين. اقترح باس أن القادة التحويليين يكتسبون الثقة والاحترام والإعجاب من أتباعهم. كانت الديمقراطية محورية في مفهوم بيرنز للقيادة التحويلية: حيث اختار الناخبون قادتهم وصوتوا لإخراجهم إذا فشلوا في تحقيق رؤاهم. ومع ذلك، تم تجاهل هذا من قبل باس وآخرين ممن قدموا النظرية إلى مجال الأعمال. [7]

قام برنارد إم باس (1985) بتوسيع عمل بيرنز (1978) من خلال شرح الآليات النفسية التي تكمن وراء القيادة التحويلية والتعاملية. قدم باس مصطلح "التحويلية" بدلاً من "التحويلية". أضاف باس إلى المفاهيم الأولية لبيرنز (1978) للمساعدة في شرح كيفية قياس القيادة التحويلية، وكذلك كيفية تأثيرها على دافعية وأداء الأتباع. يتم قياس مدى تحويل القائد أولاً، من حيث تأثيره على الأتباع. يشعر أتباع مثل هذا القائد بالثقة والإعجاب والولاء والاحترام للقائد، وبسبب صفات القائد التحويلي، يكونون على استعداد للعمل بجدية أكبر مما كان متوقعًا في الأصل. تحدث هذه النتائج لأن القائد التحويلي يقدم للأتباع شيئًا أكثر من مجرد العمل لتحقيق مكاسب ذاتية؛ فهم يزودون الأتباع بمهمة ورؤية ملهمة ويمنحهم هوية . [ 8] يحول القائد الأتباع ويحفزهم من خلال تأثيرهم المثالي وتحفيزهم الفكري واعتباراتهم الفردية. بالإضافة إلى ذلك، يشجع هذا القائد أتباعه على ابتكار طرق جديدة وفريدة لتحدي الوضع الراهن وتغيير البيئة لدعم النجاح. أخيرًا، وعلى النقيض من بيرنز، اقترح باس أن القيادة يمكن أن تُظهر في الوقت نفسه كل من القيادة التحويلية والقيادة التبادلية.

في عام 1985، أصبحت القيادة التحويلية أكثر تحديدًا وتطورًا، وكان القادة المعروفون باستخدام هذا الأسلوب يمتلكون السمات التالية: التأثيرات المثالية، والالتزام الإنتاجي، والدافع الملهم. جعلت القيادة التحويلية القيادة التبادلية أكثر فعالية. [9]

التعاريف

كان مارتن لوثر كينج معروفًا باستخدامه للمناشدات المقنعة القائمة على العقل. [10]

وفقًا لباس، [11] تشمل القيادة التحويلية العديد من الجوانب المختلفة، بما في ذلك:

  • التأكيد على الدافع الداخلي والتطور الإيجابي للمتابعين
  • رفع الوعي بالمعايير الأخلاقية
  • تسليط الضوء على الأولويات المهمة
  • تعزيز النضج الأخلاقي لدى المتابعين
  • خلق مناخ أخلاقي (قيم مشتركة، معايير أخلاقية عالية)
  • تشجيع المتابعين على النظر إلى ما هو أبعد من المصالح الذاتية إلى الصالح العام
  • تعزيز التعاون والتناغم
  • استخدام وسائل أصلية ومتسقة
  • استخدام النداءات الإقناعية المبنية على العقل
  • توفير التدريب والتوجيه الفردي للمتابعين
  • الاستئناف إلى مُثُل الأتباع
  • السماح بحرية الاختيار للمتابعين

يُوصَف القادة التحويليون بأنهم يحملون توقعات إيجابية للأتباع ويعتقدون أنهم قادرون على بذل قصارى جهدهم. ونتيجة لذلك، فإنهم يلهمون ويمكّنون ويحفزون الأتباع لتجاوز مستويات الأداء الطبيعية. كما يهتم القادة التحويليون باحتياجات أتباعهم وتطورهم. [12] يتناسب القادة التحويليون جيدًا مع القيادة والعمل مع مجموعات العمل والمنظمات المعقدة، حيث بالإضافة إلى البحث عن قائد ملهم لمساعدتهم في التوجيه عبر بيئة غير مؤكدة، فإن الأتباع أيضًا يواجهون التحديات ويشعرون بالتمكين؛ وهذا يغذيهم ليصبحوا مخلصين وذوي أداء عالٍ.

الأربعة أنا

تتكون القيادة التحويلية من أربعة مكونات، يشار إليها أحيانًا باسم The 4 I's:

  • التأثير المثالي (II) – يعمل القادة التحويليون كقدوة ومثال مثالي للأتباع؛ فالقائد "يفعل ما يقوله" ويحظى بالإعجاب لهذا السبب. إنهم يجسدون الصفات التي يريدها أتباعهم في فريقهم. في هذه الحالة، يرى الأتباع القائد كنموذج يحتذى به. بالنسبة للأتباع، من السهل أن يصدقوا ويثقوا في القائد التحويلي. يُشار إلى هذا أيضًا بالكاريزما وإظهار شخصية كاريزمية يؤثر على الأتباع ليصبحوا أكثر شبهاً بقائدهم. [13]
  • الدافع الملهم (IM) – يتمتع القادة التحويليون بالقدرة على إلهام وتحفيز الأتباع من خلال وجود رؤية وتقديم تلك الرؤية. وتشكل هاتان الحافزان الأوليان مجتمعتين إنتاجية القائد التحويلي. ويتمكن القائد التحويلي من إلهام الأتباع بسهولة ووضوح. ويقنع القائد التحويلي الأتباع بكلمات بسيطة وسهلة الفهم، فضلاً عن صورته الخاصة.
  • الاهتمام الفردي (IC) – يظهر القادة التحويليون اهتمامًا باحتياجات ومشاعر المتابعين ويساعدونهم على تحقيق ذاتهم. فهم يقيمون علاقة قوية مع أتباعهم ويعملون كمورد داعم. يساعد الاهتمام الشخصي بكل متابع في تنمية الثقة بين أعضاء المنظمة وشخصياتهم ذات السلطة. إن الاهتمام الشخصي بكل متابع لديه القدرة على تنمية الثقة بين الأعضاء الآخرين داخل المنظمة.
  • التحفيز الفكري – يحث القادة التحويليون أتباعهم على الابتكار والإبداع والانفتاح على الأفكار الجديدة. وهم يشجعون أتباعهم على تحدي الوضع الراهن وتحسين الأداء داخل المنظمة. ومن المفاهيم الخاطئة الشائعة أن القادة التحويليين "لينون"، لكنهم يتحدون أتباعهم باستمرار للوصول إلى مستويات أعلى من الأداء وخلق فرص التعلم. [12]

إن القادة التحويليين يفعلون شيئاً واحداً لا يفعله القادة المعاملاتيون، وهو تجاوز تحقيق الذات. إن أهمية تجاوز المصالح الذاتية هي أمر غائب عن أذهان أولئك الذين يرون أن النضج النهائي للتنمية هو تحقيق الذات. [14]

شخصيات قيادية

قد يتأثر جاذبية أو تفضيل المشاركة في القيادة التحويلية بشخصيات القادة. يُظهر نوع الشخصية الحازمة الموجهة، كما تم قياسه بواسطة مخزون نشر القوة، ارتباطًا إيجابيًا معتدلًا بالقيادة التحويلية عند 0.438. بينما أظهر القادة من أنواع مختلفة ارتباطات بأنماط القيادة الأخرى. ارتبط النوع الإيثاري الراعي بالقيادة الخدمية ، وارتبط القادة التحليليون المستقلون بالقيادة المعاملاتية ، وارتبط أولئك الذين لديهم نوع مرن متماسك بالقيادة الظرفية . [15]

تم تحديد خمس سمات شخصية رئيسية كعوامل تساهم في احتمالية إظهار الفرد لخصائص القائد التحويلي. يشير التركيز المختلف على عناصر مختلفة من هذه السمات إلى ميل الشخصية إلى القيادة الملهمة والقيادة التحويلية والقيادة التحويلية. هذه السمات الخمس هي كما يلي. [16]

نتائج التحليل التلوي التي توصلت إلى وجود علاقة بين سمات الشخصية والقيادة التحويلية من البيانات التي جمعها جويس بونو وتيموثي جادج. [16]

الانفتاح

السمتان الرئيسيتان للمنفتحين هما الانتماء والوكالة، [ 16 ] والتي تتعلق بالجوانب الاجتماعية والقيادية لشخصيتهم على التوالي. يُنظر إلى الانفتاح عمومًا على أنه سمة ملهمة تظهر عادةً في القيادة التحويلية.

العصابية

تسبب العصابية عمومًا قلقًا فرديًا يتعلق بالإنتاجية، والذي قد يكون منهكًا في بيئة المجموعة إلى درجة تجعل من غير المرجح أن يضعوا أنفسهم في دور القيادة التحويلية بسبب انخفاض احترام الذات والميل إلى التهرب من مسؤوليات القيادة. [16] عندما يتم تسجيل العصابية بشكل عكسي، فإنها تعكس الاستقرار العاطفي، مما يؤدي إلى ارتباط إيجابي بالقيادة التحويلية.

الانفتاح على التجربة

وقد ارتبط التعبير الإبداعي والاستجابة العاطفية بالميل العام إلى الانفتاح على التجربة. [16] كما يُنظر إلى هذه السمة أيضًا على أنها أحد مكونات القيادة التحويلية لأنها تتعلق بالقدرة على تقديم قيادة ذات رؤية شاملة لمنظمة ما .

الود

على الرغم من أنها ليست سمة تشير بشكل خاص إلى القيادة التحويلية، إلا أن القادة عمومًا يتمتعون بطبيعة مقبولة تنبع من الاهتمام الطبيعي بالآخرين ومستويات عالية من الاعتبار الفردي. [16] الإنتاجية والتأثير المثالي هي قدرة الأفراد الذين يتمتعون بالقبول. [16]

الضمير

إن الإحساس القوي بالاتجاه والقدرة على وضع كميات كبيرة من العمل الإنتاجي في المهام هو المنتج الثانوي للقادة الضميريين . [16] ترتبط هذه السمة بشكل أكبر بالشكل المعاملاتي للقيادة، نظرًا للقدرات القائمة على الإدارة لمثل هؤلاء الأفراد والطبيعة الموجهة للتفاصيل لشخصياتهم. تشير النتائج إلى أن القادة التحويليين قد يعطون أهمية أكبر للقيم المتعلقة بالآخرين مقارنة بالقيم المتعلقة بأنفسهم فقط. [17]

أظهرت الدراسات أن تقييمات المرؤوسين والقادة للقيادة التحويلية قد لا تتقارب. ووفقًا لتقييمات القادة لأنفسهم، فإن التفضيلات المنفتحة والحدسية والإدراكية تفضل القيادة التحويلية. وعلى العكس من ذلك، أشارت تقييمات المرؤوسين إلى أن القادة الذين لديهم تفضيل حسّي يرتبطون بالقيادة التحويلية. [18]

قياس

إن إحدى الطرق التي يتم بها قياس القيادة التحويلية هي من خلال استخدام استبيان القيادة متعدد العوامل (MLQ)، وهو استبيان يحدد خصائص القيادة المختلفة بناءً على الأمثلة ويوفر أساسًا للتدريب على القيادة. كان التطوير المبكر محدودًا لأن المعرفة في هذا المجال كانت بدائية، وبالتالي، كان العثور على أمثلة جيدة للعناصر الموجودة في الاستبيان أمرًا صعبًا. أدى التطوير اللاحق على MLQ إلى الإصدار الحالي من الاستبيان، MLQ5X.

تتضمن النسخة الحالية من MLQ5X 36 عنصرًا مقسمة إلى تسعة مقاييس مع أربعة عناصر تقيس كل مقياس. قدمت أعمال التحقق اللاحقة التي أجراها جون أنتوناكيس وزملاؤه أدلة قوية تدعم صحة وموثوقية MLQ5X. [19] في الواقع، واصل أنتوناكيس تأكيد جدوى نموذج MLQ ذي العوامل التسعة المقترح، باستخدام عينتين كبيرتين للغاية. على الرغم من أن الباحثين الآخرين ما زالوا ينتقدون نموذج MLQ، إلا أنه منذ عام 2003، لم يتمكن أحد من تقديم دليل غير مؤكد لنموذج العوامل التسعة النظري مع أحجام عينات كبيرة مثل تلك التي نشرها أنتوناكيس.

فيما يتعلق بالقيادة التحويلية، تعتبر المكونات الخمسة الأولى - السمات المثالية، والسلوكيات المثالية، والدافع الملهم، والتحفيز الفكري، والاعتبارات الفردية - بمثابة سلوكيات قيادية تحويلية.

الفعالية مقارنة بأساليب القيادة الأخرى

أظهرت الدراسات أن أنماط القيادة التحويلية ترتبط بنتائج إيجابية فيما يتعلق بأنماط القيادة الأخرى. يقترح أن القيادة التحويلية تعزز المعاملات في التنبؤ بالتأثيرات على رضا المتابعين وأدائهم. [20] وفقًا للدراسات التي أجراها لوي وكرويك وسيفاسوبرامانيام، وجد أن الإنتاجية (أو التأثير المثالي) هي المتغير الأكثر ارتباطًا بفعالية القائد بين مقاييس MLQ. [21] تُظهر دراسات أخرى أن القيادة التحويلية مرتبطة بشكل إيجابي بنتائج الموظفين بما في ذلك الالتزام ووضوح الدور والرفاهية. [22] ومع ذلك، تختلف فعالية القيادة التحويلية حسب السياقات الظرفية. على سبيل المثال، يمكن أن تكون أكثر فعالية عند تطبيقها على الشركات الصغيرة المملوكة للقطاع الخاص مقارنة بالمنظمات المعقدة بناءً على تأثيرها التوعوي مع أعضاء المنظمة. [23] ومع ذلك، يمكن أن نستنتج أن القيادة التحويلية لها تأثير إيجابي على فعالية المنظمة. وذلك لأن القادة التحويليين يمكنهم تشجيع وتسهيل التغيير في مرؤوسيهم وتشجيع تطورهم وإبداعهم. [24]

الفرق بين المدير والقائد

المديرون هم المنفذون داخل المنظمة أو المجموعة أو المجتمع. وهم مكلفون بتنفيذ الرؤية من خلال إسناد الأدوار والمسؤوليات للآخرين. وهم يتتبعون التقدم، ويقيمون الحالة الحالية، ويحددون ما يلزم لتحقيق النتيجة المرجوة. القادة ليسوا مديرين بشكل افتراضي. القادة عادة ما يكونون من أصحاب الرؤية الذين حددوا الحاجة إلى التغيير وهم ملتزمون برؤية التغييرات تُنفَّذ حتى تصبح مثمرة.

القيادة المعاملاتية

على النقيض من القيادة التحويلية، تركز أساليب القيادة التبادلية على استخدام المكافآت والعقوبات من أجل تحقيق الامتثال من المتابعين. وفقًا لبيرنز، يخلق النهج التحويلي تغييرًا كبيرًا في حياة الأشخاص والمنظمات. إنه يعيد تصميم التصورات والقيم، ويغير توقعات وتطلعات الموظفين. [25] على عكس النهج التبادلي، فإنه لا يعتمد على علاقة "العطاء والأخذ"، ولكن على شخصية القائد، والقدرة على إحداث التغيير من خلال المثال، والتعبير عن رؤية مفعمة بالحيوية وأهداف صعبة. [25]

يتطلع القادة التحويليون إلى تغيير المستقبل لإلهام المتابعين وتحقيق الأهداف، في حين يسعى القادة المعاملاتيون إلى الحفاظ على الوضع الراهن ، وليس السعي إلى التقدم. غالبًا ما يحصل القادة المعاملاتيون على نتائج من الموظفين باستخدام السلطة، بينما يتمتع القادة التحويليون برؤية حقيقية لشركتهم، وهم قادرون على إلهام الناس، وملتزمون تمامًا بعملهم. باختصار، يركز القادة التحويليون على الرؤية، ويستخدمون الكاريزما والحماس للتحفيز، وهم استباقيون بطبيعتهم. من ناحية أخرى، يركز القادة المعاملاتيون على الأهداف، ويستخدمون المكافآت والعقوبات للتحفيز، وهم تفاعليون بطبيعتهم. [26]

يختبر اختبار MLQ بعض عناصر القيادة التحويلية - المكافأة المشروطة والإدارة بالاستثناء - وغالبًا ما تتم مقارنة نتائج هذه العناصر بتلك الخاصة بالعناصر التحويلية التي يختبرها اختبار MLQ. أظهرت الدراسات أن ممارسات القيادة التحويلية تؤدي إلى رضا أعلى عن القائد بين الأتباع وفعالية أكبر للقائد، في حين تؤدي ممارسة واحدة من الممارسات التحويلية (المكافأة المشروطة) إلى رضا أعلى عن الوظيفة لدى الأتباع وأداء أعلى للقائد. [27]

القيادة التي لا تتدخل

في أسلوب القيادة المتساهل، قد يُمنح الشخص منصبًا قياديًا دون أن يقدم القيادة، مما يترك الأتباع ليدافعوا عن أنفسهم. يؤدي هذا إلى منح المرؤوسين حرية التصرف في تقرير السياسات والأساليب. أظهرت الدراسات أنه في حين ترتبط أساليب القيادة التحويلية بنتائج إيجابية، فإن القيادة المتساهلة ترتبط بنتائج سلبية، وخاصة من حيث رضا الأتباع عن القائد وفعالية القائد. [27] لا ينبغي الخلط بين القيادة المتساهلة وتفويض المسؤوليات، والذي غالبًا ما يرتبط بالقيادة الإيجابية؛ والتمييز الرئيسي لأسلوب القيادة المتساهلة هو التنازل عن المسؤولية عن النتيجة عندما يتخذ المرؤوسون القرارات في غياب الإشراف الإداري. كما أظهرت دراسات أخرى قارنت بين أنماط القيادة بين الجنسين أن القيادات النسائية تميل إلى أن تكون أكثر تحولاً، في حين أن القيادة المتساهلة أكثر انتشارًا بين القادة الذكور. [28]

مقارنة بين الأساليب بين الشركات العامة والخاصة

أجرى لوي وكرويك وسيفاسوبرامانيام (1996) [21] تحليلًا تلويًا يجمع بين البيانات من الدراسات في كل من القطاعين الخاص والعام. أشارت النتائج إلى تسلسل هرمي لأنماط القيادة والمكونات الفرعية ذات الصلة. كانت خصائص القيادة التحويلية هي الأكثر فعالية؛ بالترتيب التالي للفعالية من الأكثر إلى الأقل: الإلهام الإنتاجي، والتحفيز الفكري، والاعتبار الفردي. كانت القيادة المعاملاتية هي الأكثر فعالية التالية؛ بالترتيب التالي للفعالية من الأكثر إلى الأقل: المكافأة المشروطة والإدارة بالاستثناء. لا تتدخل القيادة غير العادلة عمدًا، وبالتالي، لا يتم قياسها، وليس لها درجة فعالية.

الجدول 2.3

الارتباطات بالفعالية في المنظمات العامة والخاصة

قطاع
قيادة عام خاص
تحويلي
الإلهام الإنتاجي .74 .69
التحفيز الفكري .65 .56
الاعتبار الفردي .63 .62
معاملاتي
مكافأة مشروطة .41 .41
الإدارة عن طريق الاستثناء .10 -02.

نتائج التحليل التلوي لفعالية القيادة التحويلية كما تم تكييفها بواسطة باس (2006). [29]

العوامل المؤثرة على الاستخدام

يقترح فيبس أن الشخصية الفردية للزعيم تؤثر بشدة على أسلوب قيادته، وخاصة فيما يتعلق بالمكونات التالية لنموذج العوامل الخمسة للشخصية : الانفتاح على الخبرة، والضمير، والانفتاح/الانطواء، والود، والعصابية/الاستقرار العاطفي (OCEAN). [30]

كما اقترح فيبس أن جميع أبعاد الخمسة الكبرى ترتبط بشكل إيجابي بالقيادة التحويلية. فالانفتاح على التجربة يسمح للقائد بأن يكون أكثر تقبلاً للأفكار الجديدة وأكثر ميلاً لتحفيز التابعين فكرياً. والقادة الضميريون موجهون نحو الإنجاز وبالتالي أكثر ميلاً لتحفيز أتباعهم لتحقيق الأهداف التنظيمية. والأفراد المنفتحون والمقبولون هم أكثر انفتاحاً ولطفاً على التوالي، وأكثر ميلاً إلى إقامة علاقات شخصية ناجحة. وهم أكثر ميلاً للتأثير على أتباعهم والتعامل معهم باهتمام. والقادة المستقرون عاطفياً سيكونون أكثر قدرة على التأثير على أتباعهم لأن استقرارهم سيمكنهم من أن يكونوا قدوة أفضل لأتباعهم وإشراكهم بشكل كامل في عملية تحقيق الهدف. [30]

إن الثقافة الهندية مثال محدد على الخلفية الثقافية التي تؤثر على فعالية القيادة التحويلية، حيث ثبت أن أسلوب القيادة القائم على المهمة التنموية هو أسلوب قيادي فعال. وقد أظهر سينغ وبهانداركر (1990) أن القادة التحويليين الفعالين في الهند يشبهون رؤساء الأسر الهندية الذين يهتمون شخصيًا برفاهة أتباعهم. وبالتالي فإن القادة في المنظمات الهندية أكثر عرضة لإظهار السلوكيات التحويلية إذا كان أتباعهم أكثر تواضعًا في التعامل مع القادة. كما يُفترض بشكل عام أن تربية المرؤوسين على أن يكونوا أقل حزماً وثقة بالنفس واستقلالية من شأنها أن تعزز من إظهار الرؤساء للقيادة التحويلية. [31] يبدو أن خصائص الأتباع، جنبًا إلى جنب مع تصوراتهم للزعيم وموقفهم الخاص، تعمل على تعديل الارتباط بين القيادة التحويلية واستعداد المرؤوسين لتولي المسؤولية وأن يكونوا مواطنين تنظيميين صالحين. على سبيل المثال، إذا كان المرؤوسون في مجموعة عمل ينظرون إلى زعيمهم على أنه نموذج أولي لهم، فإن القيادة التحويلية سيكون لها تأثير أقل على استعدادهم للانخراط في سلوكيات المواطنة التنظيمية. وعلى نحو مماثل، إذا كان المرؤوسون يركزون على تحقيق الأهداف ويتبنون رؤية تقليدية للتسلسل الهرمي التنظيمي، فإنهم يميلون إلى التأثر بدرجة أقل بالقيادة التحويلية. والموظفون الذين يحفزهم الدافع الذاتي أقل ميلاً إلى الحاجة إلى قادة تحويليين لحثهم على العمل، في حين يميل "التقليديون" إلى رؤية المواطنة التنظيمية الإيجابية كشيء متوقع نظراً لدورهم كأتباع ــ وليس شيئاً يحتاجون إلى "الإلهام" للقيام به.

تشير الأدلة إلى أن مجموعات العوامل المذكورة أعلاه تعمل، في جوهرها، كمثبطات وبديلة للقيادة التحويلية. [ بحاجة لمصدر ] وباعتبارها مثبطات، فإن وجود أي من هذه العوامل - سواء بشكل مستقل أو بشكل جماعي بشكل خاص - يمكن أن يجعل وجود قائد تحويلي "زائدًا عن الحاجة" لأن السلوك الإيجابي للأتباع سوف ينطلق بدلاً من ذلك من دوافعهم أو تصوراتهم الخاصة. من ناحية أخرى، عندما لا تكون هذه العوامل موجودة (على سبيل المثال، لا يرى الموظفون في مجموعة العمل قائدهم "كواحد منا")، فمن المرجح أن يكون للقيادة التحويلية تأثير أكبر بكثير على المرؤوسين. عندما لا تكون مثل هذه "الظروف المواتية" موجودة، يجب أن يرى المديرون - والمنظمات التي يعملون بها - عائدًا أفضل على الاستثمار من القيادة التحويلية. [32]

وقد تبين أن استمرارية القائد تعمل على تعزيز تأثير القيادة التحويلية على وضوح الدور والالتزام، مما يشير إلى أن الأمر يستغرق بعض الوقت قبل أن يكون للقادة التحويليين تأثير فعلي على الموظفين. وعلاوة على ذلك، فإن دعم زملاء العمل يعزز التأثير على الالتزام، مما يعكس دور المتابعين في عملية القيادة التحويلية. ومع ذلك، هناك عوامل من شأنها أن تعمل على موازنة عرض القيادة التحويلية، بما في ذلك الهيكل التنظيمي، والتغيير المستمر، وظروف عمل القادة، [22] والالتزام المرتفع للقادة بالقيمة التنظيمية. [33]

النتائج

في كتابه "القيادة والأداء بما يتجاوز التوقعات"، يذكر برنارد باس أن بعض القادة قادرون فقط على استخراج الجهد الكفء من موظفيهم، بينما يلهم آخرون جهدًا غير عادي. والقيادة التحويلية هي المفتاح (باس، 1985). [34] إن تنفيذ القيادة التحويلية له العديد من النتائج الإيجابية ليس فقط في مكان العمل ولكن في مواقف أخرى أيضًا. تُظهر الأدلة أن كلًا من المكونات الأربعة للقيادة التحويلية التي تحدثنا عنها سابقًا ترتبط بشكل كبير بالعواطف الإيجابية والنتائج في مكان العمل وكذلك في مشاريع الفريق التي يتم إجراؤها عبر الإنترنت. [35] [36] [37] ترتبط هذه المكونات الأربعة بشكل كبير برضا وظيفي أعلى وفعالية الموظفين. [ بحاجة لمصدر ] يرتبط كل من التحفيز الفكري والدافع الملهم بدرجة أعلى من المشاعر الإيجابية مثل الحماس والسعادة والشعور بالفخر بحياة وعمل التابع. [37]

يبدو أن الشركات تتحول في كل مكان؛ حيث يشكل النمو وتغيير الثقافة محورًا لاستراتيجياتها الأساسية. ولا يتعلق الأمر بالضرورة بهيكل التكلفة، بل بإيجاد طرق جديدة للنمو. ويجب إنتاج نماذج لمساعدة القادة على خلق المستقبل. اختار كينت ثيرتي، الرئيس التنفيذي لشركة دافيتا، اسم دافيتا، وهو مصطلح إيطالي يعني "إعطاء الحياة"، واستقر على قائمة من القيم الأساسية التي تضمنت التميز في الخدمة والعمل الجماعي والمساءلة والمرح. [ بحاجة لمصدر ] يلهم القائد التحويلي مصالح الموظف الذاتية ويتبعها، بينما يدير القائد المعاملاتي ويعزز بشكل عام دون مراعاة الموظف. إن محاذاة المنظمة مع القادة التحويليين من خلال الالتزام والمشاركة والتطور مع الموظفين يمكن أن يؤدي إلى زيادة الرضا الوظيفي والدافع. [38]

عندما تم استخدام القيادة التحويلية في بيئة التمريض، وجد الباحثون أنها أدت إلى زيادة الالتزام التنظيمي . [35] بحثت دراسة منفصلة الطريقة التي تتم بها مقارنة القيادة التحويلية والقيادة المعاملاتية عند تنفيذها في فصل دراسي عبر الإنترنت. [36] تشير نتائج هذه الدراسة إلى أن القيادة التحويلية تزيد من الجهد المعرفي بينما تقلله القيادة المعاملاتية.

مستقبل

يرتبط تطور القيادة التحويلية في العصر الرقمي بتطور القيادة التنظيمية في البيئة الأكاديمية. [39] [ بحاجة لمصدر للتحقق ] مع انتقال المنظمات من المسؤوليات القائمة على المنصب إلى المسؤوليات القائمة على المهام، يتم إعادة تعريف القيادة التحويلية [ من قبل من؟ ] لمواصلة تطوير الالتزام الفردي بأهداف المنظمة من خلال مواءمة هذه الأهداف مع مصالح مجتمع القيادة الخاص بهم. المجتمع الأكاديمي هو الرائد في هذا المعنى لإعادة تعريف القيادة التحويلية لتناسب هذه التغييرات في تعريف الوظيفة.

إن مستقبل القيادة التحويلية مرتبط أيضًا [ بواسطة من؟ ] بالعولمة السياسية وطيف أكثر تجانسًا من الأنظمة الاقتصادية التي تعمل المنظمات في ظلها. تصبح الأبعاد الثقافية والجغرافية للقيادة التحويلية غير واضحة مع تحول العولمة إلى تأثيرات جماعية وفردية محددة عرقيًا للسلوك التنظيمي في مكان عمل أكثر تنوعًا. [ بحاجة لمصدر ]

يحتاج مفهوم القيادة التحويلية إلى مزيد من التوضيح، وخاصة عندما يتم تصنيف القائد على أنه قائد تحويلي أو قائد معاملاتي. أثناء مناقشة أسلوب قيادة جناح ، زعم يوسف (2015) أنه ليس عدد المتابعين، ولكن طبيعة التغيير هي التي تشير إلى ما إذا كان القائد تحويليًا أو قائد معاملاتي. [40]

مراجع

  1. ^ باس، برنارد. (1999). عقدان من البحث والتطوير في القيادة التحويلية
  2. ^ "القيادة التحويلية". قاموس الأعمال . مؤرشف من الأصل في 2016-05-29 . استرجاع 2016-05-23 . القيادة التحويلية[:] أسلوب القيادة الذي يحدد فيه القائد التغيير المطلوب، ويخلق رؤية لتوجيه التغيير من خلال الإلهام، وينفذ التغيير بالتزام أعضاء المجموعة.
  3. ^ Odumeru, JA, & Ogbonna, IG (2013). نظريات القيادة التحويلية مقابل نظريات القيادة التبادلية: الأدلة في الأدبيات. المجلة الدولية لأبحاث الإدارة والأعمال، 2(2)، 355.
  4. ^ باس، بي إم (1996). نموذج جديد للقيادة: تحقيق في القيادة التحويلية. الإسكندرية، فيرجينيا: معهد أبحاث الجيش الأمريكي للعلوم السلوكية والاجتماعية.
  5. ^ بيرنز، جيمس ماكجريجور (2004). القيادة التحويلية. دار جروف للنشر. رقم ISBN 9780802141187.
  6. ^ Bass. (1999) عقدان من البحث والتطوير في القيادة التحويلية. المجلة الأوروبية لعلم النفس التنظيمي والعمل
  7. ^ Eaton, L., Bridgman, T., & Cummings, S. (2023). تعزيز ديمقراطية العمل: تاريخ فكري جديد لنظرية القيادة التحويلية. القيادة. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/17427150241232705
  8. ^ باس، برنارد م. (1990). "من القيادة التبادلية إلى القيادة التحويلية: تعلم كيفية مشاركة الرؤية". ديناميكيات المنظمة . 18 (3): 19-31. doi :10.1016/0090-2616(90)90061-S. hdl : 11250/2656417 .
  9. ^ Barling, J., & Cooper, CL (2008). The SAGE Handbook of Organizational Behavior . المجلد 1: المناهج الدقيقة. Thousand Oaks, CA: SAGE.
  10. ^ "20 اقتباسًا رائعًا من مارتن لوثر كينج الابن". ineedmotivation.com .
  11. ^ جونسون، كريج إي. "الفصل السابع: نظريات القيادة المعيارية" (PDF) . مواجهة التحديات الأخلاقية للقيادة . منشورات سيج.
  12. ^ ab Riggio, Ronald E. (2009-03-24). "هل أنت قائد تحويلي؟". Psychology Today .
  13. ^ "أربعة عناصر للقيادة التحويلية". الأعمال الصغيرة - Chron.com . تم الاسترجاع في 2021-10-24 .
  14. ^ باس، برنارد. (1999).
  15. ^ ويلسون، لورانس؛ كوك، جيريمي؛ تيتر، ديفيد (2018). "الدوافع: مقدّمات نهج القيادة المدنية للجيش". شبكة أبحاث العلوم الاجتماعية .
  16. ^ abcdefgh Joyce, E.; Judge, Timothy A. (2004). "الشخصية والقيادة التحويلية والتفاعلية: تحليل تلوي". مجلة علم النفس التطبيقي . 89 (5): 901-910. CiteSeerX 10.1.1.692.7909 . doi :10.1037/0021-9010.89.5.901. PMID  15506869. 
  17. ^ كريشنان، فينكات (2001). "أنظمة القيم للقادة التحويليين". مجلة القيادة وتطوير المنظمة . 22 (3): 126-132. doi :10.1108/01437730110389274.
  18. ^ Hautala, T. (2006). "العلاقة بين الشخصية والقيادة التحويلية". مجلة تطوير الإدارة . 25 (8): 777-794. doi :10.1108/02621710610684259.
  19. ^ أنتوناكيس، جيه؛ أفوليو، بي جيه؛ سيفاسوبرامانيام، إن. (2003). "السياق والقيادة: فحص لنظرية القيادة الكاملة ذات العوامل التسعة باستخدام استبيان القيادة متعدد العوامل". مجلة القيادة الفصلية . 14 (3): 261-295. doi :10.1016/S1048-9843(03)00030-4.
  20. ^ باس، ريجيو، برنارد، رونالد (2006). القيادة التحويلية (الطبعة الثانية). نيويورك: مطبعة علم النفس. ص 10.{{cite book}}:CS1 maint: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( الرابط )
  21. ^ ab Lowe, Kevin B.; Kroeck, K.Galen; Sivasubramaniam, Nagaraj (1996). "Effectiveness correlates of conversional and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature" (PDF) . مجلة القيادة الفصلية . 7 (3): 385–425. doi :10.1016/S1048-9843(96)90027-2. S2CID  14854219.
  22. ^ ab Tafvelin, Susanne (2013) The Transformational Leadership Process Antecedents, Mechanisms, and Outcomes in the Social Services. أطروحة دكتوراه. جامعة أوميا، كلية العلوم الاجتماعية، قسم علم النفس
  23. ^ لينج، ي؛ سيمسيك، ز؛ لوباتكين، م.ح؛ فيجا، ج.ف (2008). "تأثير الرؤساء التنفيذيين التحويليين على أداء الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم: هل السياق التنظيمي مهم؟". مجلة علم النفس التطبيقي . 93 (4): 923-34. doi :10.1037/0021-9010.93.4.923. PMID  18642995.
  24. ^ تشي، هـ.، ولان، سي. ودوريجوتوف، بي. (2012) "التأثير المعتدل للقيادة التحويلية على إدارة المعرفة وفعالية المنظمة"، السلوك الاجتماعي والشخصية، 40(6)، ص.1015-1023.
  25. ^ ab Burns, JM "Transformational Leadership" (PDF) . Langston . تم الاسترجاع في 5 أكتوبر 2019 .
  26. ^ "القيادة التحويلية مقابل القيادة التفاعلية - Florida Tech Online". www.floridatechonline.com . 23 سبتمبر 2019 . تم الاسترجاع في 2021-10-24 .
  27. ^ ab Judge, TA; Piccolo, RF (2004). "القيادة التحويلية والتعاملية: اختبار تحليلي لصلاحيتها النسبية" (PDF) . مجلة علم النفس التطبيقي . 89 (5): 755-68. doi :10.1037/0021-9010.89.5.755. PMID  15506858. S2CID  6188418.
  28. ^ Eagly, AH; Johannesen-Schmidt, MC; Van Engen, ML (2003). "أنماط القيادة التحويلية والمعاملاتية واللامركزية: تحليل تلوي يقارن بين النساء والرجال" (PDF) . النشرة النفسية . 129 (4): 569–91. doi :10.1037/0033-2909.129.4.569. PMID  12848221. S2CID  18355683. مؤرشف من الأصل (PDF) في 2019-05-18.
  29. ^ باس، برنارد (2006). القيادة التحويلية . ريجيو، رونالد إي. (الطبعة الثانية). ماهواه، نيوجيرسي: إل. إيرلباوم أسوشيتس. رقم ISBN 978-0805847611. OCLC  59360173.
  30. ^ ab Phipps, Simone TA (2011). "تأثير عوامل الشخصية على القيادة التحويلية: استكشاف الدور المعتدل للمهارة السياسية" (PDF) . المجلة الدولية لدراسات القيادة .
  31. ^ جوبتا، فارون (يوليو-سبتمبر 2004). "تأثير التنشئة الاجتماعية على القيادة التحويلية: دور تبادل الأعضاء القيادي" (PDF) . مجلة جنوب آسيا للإدارة .
  32. ^ وايلد، ديفيد (2013). "القيادة التحويلية: متى تصبح زائدة عن الحاجة؟". أكاديمية وجهات نظر الإدارة . 27 (2). doi :10.5465/amp.2013.0064.
  33. ^ بارث-فاركاس، فاي؛ فيرا، أنطونيو (2014). "القوة والقيادة التحويلية في المنظمات العامة". المجلة الدولية للقيادة في الخدمات العامة . 10 (4): 217-232. doi :10.1108/ijlps-07-2014-0011.
  34. ^ باس، بي إم (1985). القيادة والأداء يفوقان التوقعات. نيويورك: فري برس.
  35. ^ ab Brewer CS, Kovner CT, Djukic M., Fatehi F., Greene W., Chacko TP & Yang Y. (2016). "تأثير القيادة التحويلية على نتائج عمل الممرضات". مجلة التمريض المتقدم . 72 (11): 2879–2893. doi :10.1111/jan.13055. PMID  27346330.{{cite journal}}:CS1 maint: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( الرابط )
  36. ^ ab Kahai, S., Jestire, R., & Rui, H. (2013). "تأثيرات القيادة التحويلية والتفاعلية على الجهد المعرفي والنتائج أثناء التعلم التعاوني في عالم افتراضي". المجلة البريطانية للتكنولوجيا التعليمية . 44 (6): 969-985. doi :10.1111/bjet.12105.{{cite journal}}:CS1 maint: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( الرابط )
  37. ^ ab Zineldin, M. (2017). "سلوك القيادة التحويلية والعواطف والنتائج: منظور علم النفس الصحي في مكان العمل". مجلة الصحة السلوكية في مكان العمل . 32 : 14-25. doi :10.1080/15555240.2016.1273782. S2CID  152017984.
  38. ^ باس (1999). "عقدان من البحث والتطوير في القيادة التحويلية" (PDF) . المجلة الأوروبية للعمل وعلم النفس التنظيمي . 8 : 9-32. doi :10.1080/135943299398410. S2CID  46265440.
  39. ^ برنارد م. (2000). "مستقبل القيادة في المنظمات المتعلمة". مجلة دراسات القيادة . 7 (3): 18-40. doi :10.1177/107179190000700302. S2CID  145776124.
  40. ^ يوسف، نديم (2015-01-01). "الملامح البارزة لسياسات جناح". المجلة الدولية للقيادة العامة . 11 (1): 46-64. doi :10.1108/IJPL-07-2014-0007. ISSN  2056-4929. يُظهر البحث أن جناح لم يكن زعيمًا تحويليًا ولا زعيمًا كاريزميًا.
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Transformational_leadership&oldid=1252543023"
Original text
Rate this translation
Your feedback will be used to help improve Google Translate