الرقابة (الإدارة)

الرقابة وظيفة إدارية تساعد في تحديد الأخطاء واتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة. ببساطة، تضمن الرقابة تنفيذ الأنشطة بشكل صحيح ودون أخطاء.

وفقًا للمفاهيم الحديثة، يُعدّ التحكم إجراءً استباقيًا، إذ كانت مفاهيم التحكم السابقة تُستخدم فقط عند اكتشاف الأخطاء. ويشمل التحكم في الإدارة وضع المعايير، وقياس الأداء، واتخاذ الإجراءات التصحيحية في عملية صنع القرار.

في عام 1916، صاغ هنري فايول أحد التعريفات الأولى للرقابة فيما يتعلق بالإدارة: ^{[ 1 ]}

تتمثل الرقابة في أي مشروع في التأكد من تنفيذ جميع الأعمال وفقًا للخطة المعتمدة، والأوامر الصادرة، والمبادئ الموضوعة. وتهدف إلى تحديد الأخطاء لتصحيحها ومنع تكرارها.

بحسب إي.  إف.  إل. بريتش : ^{[ 2 ]}

تتمثل الرقابة في التحقق من الأداء الحالي مقابل المعايير المحددة مسبقًا الواردة في الخطط، وذلك بهدف ضمان التقدم الكافي والأداء المرضي.

بحسب هارولد كونتز : ^{[ 3 ]}

الرقابة هي قياس وتصحيح الأداء للتأكد من تحقيق أهداف المؤسسة والخطط الموضوعة لتحقيقها.

بحسب شركة ستافورد بير :

الإدارة هي مهنة السيطرة.

وفقًا لروبرت ج. موكلر، الذي قدم تعريفًا أكثر شمولاً للرقابة الإدارية: ^{[ 4 ]}

يمكن تعريف الرقابة الإدارية بأنها جهد منهجي تبذله إدارة الأعمال لمقارنة الأداء بالمعايير أو الخطط أو الأهداف المحددة مسبقًا من أجل تحديد ما إذا كان الأداء يتماشى مع هذه المعايير، ومن المفترض أيضًا من أجل اتخاذ أي إجراءات تصحيحية مطلوبة للتأكد من استخدام الموارد البشرية وغيرها من موارد الشركة بأكثر الطرق فعالية وكفاءة ممكنة في تحقيق أهداف الشركة.

يعمل نظام التحكم الفرعي بتناغم تام مع نظام التشغيل. وتعتمد درجة تفاعلهما على طبيعة نظام التشغيل وأهدافه. تشير الاستقرارية إلى قدرة النظام على الحفاظ على نمط محدد من المخرجات دون تقلبات كبيرة. أما سرعة الاستجابة فتتعلق بالسرعة التي يستطيع بها النظام تصحيح التغيرات والعودة إلى المخرجات المتوقعة. ^{[ 5 ]}

تُجسّد الانتخابات السياسية مفهوم السيطرة وأهمية التغذية الراجعة. إذ يُنظّم كل حزب حملة انتخابية لاختيار مرشحه، ويضع خطة لإطلاع الجمهور على مؤهلات المرشح وبرنامج الحزب. ومع اقتراب موعد الانتخابات، تُقدّم استطلاعات الرأي معلومات حول فعالية الحملة وفرص كل مرشح في الفوز. وبناءً على طبيعة هذه المعلومات، يُمكن إجراء تعديلات على الاستراتيجية أو التكتيكات لتحقيق النتيجة المرجوة.

انطلاقاً من هذه التعريفات، يمكن القول بوجود صلة وثيقة بين التخطيط والرقابة. فالتخطيط عملية يتم من خلالها تحديد أهداف المنظمة والأساليب اللازمة لتحقيقها، بينما الرقابة عملية تقيس وتوجه الأداء الفعلي مقارنةً بالأهداف المخططة للمنظمة. ولذا، يُشار إلى الأهداف والغايات غالباً بـ" التوأم السيامي" في الإدارة . وتتمثل الوظيفة الإدارية للإدارة في قياس الأداء وتصحيحه لضمان تحقيق أهداف المؤسسة والغايات الموضوعة لتحقيقها.

إن عدم وجود حق في التحكم في تصرفات أو ممارسات عمل الشخص العامل يشير عمومًا إلى أن علاقة العمل مع ذلك الشخص تخضع لعقد خدمات وليست شكلاً من أشكال التوظيف . ^{[ 6 ]}

• التحكم عملية مستمرة
• ترتبط السيطرة ارتباطًا وثيقًا بالتخطيط
• الرقابة هي أداة لتحقيق الأنشطة التنظيمية
• التحكم عملية شاملة من البداية إلى النهاية
• تقارن وحدة التحكم الأداء الفعلي بالأداء المخطط له*
• يشير عنصر التحكم إلى الخطأ في عملية التنفيذ
• التحكم يقلل التكلفة
• تحقق شركة Control المعيار المطلوب
• التحكم يوفر الوقت
• تساعد أنظمة التحكم الإدارة على مراقبة الأداء
• تقارن عملية التحكم الأداء بالمعايير
• التحكم موجه نحو العمل

العناصر الأساسية الأربعة في نظام التحكم هي:

1. الخاصية أو الحالة المراد التحكم بها
2. المستشعر​
3. المُقارِن​
4. المُنشِّط

تحدث هذه العمليات بنفس التسلسل وتحافظ على علاقات متسقة مع بعضها البعض في كل نظام. ^{[ 5 ]}

العنصر الأول هو خاصية أو حالة نظام التشغيل المراد قياسها. تُختار خصائص محددة لوجود علاقة بينها وبين أداء النظام. قد تكون الخاصية ناتج النظام خلال أي مرحلة من مراحل المعالجة (مثل الطاقة الحرارية الناتجة عن فرن)، أو قد تكون حالة ناتجة عن النظام (مثل درجة حرارة الغرفة التي تغيرت بسبب الحرارة المتولدة من الفرن). في نظام التعليم الابتدائي، تُعد ساعات عمل المعلم أو مستوى تحصيل الطلاب في الامتحانات الوطنية أمثلة على الخصائص التي يمكن اختيارها للقياس أو التحكم.

أما العنصر الثاني للتحكم، وهو المستشعر ، فهو وسيلة لقياس الخاصية. فعلى سبيل المثال، في نظام التدفئة المنزلية، يكون هذا الجهاز هو منظم الحرارة، وفي نظام مراقبة الجودة، قد يتم إجراء هذا القياس عن طريق الفحص البصري للمنتج.

يُحدد العنصر الثالث من عناصر التحكم، وهو عنصر المقارنة ، الحاجة إلى التصحيح من خلال مقارنة الوضع الراهن بالوضع المخطط له. يُعدّ بعض الانحراف عن الخطة أمرًا طبيعيًا ومتوقعًا، ولكن عندما تتجاوز الاختلافات الحدود المقبولة، يصبح اتخاذ إجراء تصحيحي ضروريًا. ويتضمن ذلك نوعًا من الإجراءات الوقائية التي تُشير إلى تحقيق تحكم جيد.

العنصر الرابع للتحكم، وهو المُفعِّل، يُمثِّل الإجراء التصحيحي المُتخذ لإعادة النظام إلى مخرجاته المتوقعة. وقد يتخذ الشخص أو الجهاز أو الأسلوب المُستخدم لتوجيه المدخلات التصحيحية إلى نظام التشغيل أشكالًا مُتعددة. فقد يكون مُتحكمًا هيدروليكيًا يتم ضبط موضعه بواسطة ملف لولبي أو مُحرك كهربائي استجابةً لإشارة خطأ إلكترونية، أو موظفًا مُكلَّفًا بإعادة تصنيع الأجزاء التي لم تجتز فحص الجودة، أو مدير مدرسة يُقرر شراء كتب إضافية لتلبية احتياجات عدد أكبر من الطلاب. وطالما أن الخطة تُنفَّذ ضمن الحدود المسموح بها، فلا داعي للإجراء التصحيحي؛ إلا أن هذا نادرًا ما يحدث عمليًا.

تُعد المعلومات وسيلة للتحكم، لأن تدفق البيانات الحسية، ثم تدفق المعلومات التصحيحية، يسمح بالتحكم في خاصية أو حالة معينة للنظام. ^{[ 7 ]}

الخطوة 1. وضع المعايير.

المعايير هي المقاييس التي سيتم على أساسها قياس الأداء الفعلي. يتم تحديد المعايير كمياً ونوعياً.

الخطوة الثانية : قياس الأداء الفعلي

يُقاس الأداء بطريقة موضوعية وموثوقة. وينبغي التحقق منه بنفس الوحدة التي وُضعت بها المعايير.

الخطوة 3. مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير.

تتضمن هذه الخطوة مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير المحددة لتحديد الانحرافات. على سبيل المثال، يمكن بسهولة قياس أداء مندوب المبيعات من حيث عدد الوحدات المباعة في الأسبوع مقارنةً بالإنتاج القياسي لهذا الأسبوع.

الخطوة الرابعة : تحليل سبب الانحرافات.

يجب على المديرين تحديد أسباب عدم استيفاء المعايير. وتشمل هذه الخطوة أيضاً تحديد ما إذا كان من الضروري فرض مزيد من الرقابة أو ما إذا كان ينبغي تغيير المعيار.

الخطوة الخامسة : اتخاذ الإجراءات التصحيحية.

بعد تحديد أسباب الانحرافات، يمكن للمديرين بعد ذلك تطوير حلول للمشاكل المتعلقة بتلبية المعايير وإجراء تغييرات على العمليات أو السلوكيات.

يمكن تصنيف عناصر التحكم وفقًا لثلاثة تصنيفات عامة: ^{[ 5 ]}

1. طبيعة تدفق المعلومات المصمم في النظام (التحكم ذو الحلقة المفتوحة أو المغلقة)
2. نوع المكونات المضمنة في التصميم (أنظمة التحكم البشري أو الآلي)
3. العلاقة بين الرقابة وعملية اتخاذ القرار (الرقابة التنظيمية أو التشغيلية).

يمكن وضع خطة مثالية إذا أمكن توقع جميع المتغيرات المحتملة للمدخلات، وإذا كان النظام سيعمل كما هو متوقع. إلا أن هذا النوع من التخطيط غير واقعي، وغير اقتصادي، وغير قابل للتطبيق بالنسبة لمعظم أنظمة الأعمال. ولو كان قابلاً للتطبيق، لكانت متطلبات التخطيط معقدة للغاية لدرجة أن النظام سيصبح قديماً قبل أن يُصبح قابلاً للتشغيل. لذلك، نقوم بتصميم أنظمة تحكم متكاملة. يتطلب هذا مزيداً من التفكير في تصميم الأنظمة، ولكنه يتيح مرونة أكبر في العمليات، ويُمكّن من تشغيل النظام باستخدام مكونات غير متوقعة ومدخلات غير محددة. ومع ذلك، فإن تصميم أنظمة التحكم وتشغيلها بفعالية لا يخلو من المشاكل.

يهدف النظام إلى أداء وظيفة محددة. ويهدف نظام الرقابة التنظيمية إلى ضمان تحقيق هذه الوظيفة. أما نظام الرقابة التشغيلية فيهدف إلى ضمان بقاء التباينات في الإنتاج اليومي ضمن الحدود المسموح بها.

إن تصميم نظام يحتوي على جميع عناصر التحكم أمر، وجعله يعمل وفقًا لأفضل أهداف التصميم أمر آخر تمامًا. فالتشغيل "تحت السيطرة" أو "وفقًا للخطة" لا يضمن الأداء الأمثل. على سبيل المثال، قد لا تستغل الخطة مدخلات المواد أو الطاقة أو المعلومات على النحو الأمثل، أي أن النظام قد لا يكون مصممًا للعمل بكفاءة. ومن أبرز المشكلات المتعلقة بالتحكم صعوبة القياس، ومشكلة توقيت تدفق المعلومات، ووضع المعايير المناسبة. ^{[ 10 ]}

عندما لا تقتصر الأهداف على المخرجات الكمية، يصبح قياس فعالية النظام صعبًا، وبالتالي يصبح تقييمه محيرًا. فالعديد من خصائص المخرجات لا تخضع للقياس الكمي، لا سيما عندما لا يمكن ربط مدخلات الطاقة البشرية بالمخرجات بشكل مباشر. وينطبق الأمر نفسه على الآلات والمعدات الأخرى المرتبطة بالتدخل البشري، عندما لا تكون المخرجات بوحدات محددة. عند تقييم الأنظمة التي تجمع بين الإنسان والآلة أو الأنظمة الموجهة نحو الإنسان، من الواضح أن العوامل النفسية والاجتماعية لا تُترجم بسهولة إلى مصطلحات قابلة للقياس الكمي. على سبيل المثال، كيف يؤثر الإرهاق الذهني على جودة المخرجات أو كميتها؟ وإذا كان له تأثير، فهل يعود الإرهاق الذهني إلى عدم وجود مهمة مليئة بالتحديات أم إلى الخوف من إصابة محتملة؟

يمكن تحويل المدخلات الذاتية إلى بيانات رقمية، ولكن يبقى خطر التقييم والتحويل غير الصحيحين قائمًا، فضلًا عن خطر ثقة المحلل المفرطة في هذه البيانات بعد تحويلها إلى بيانات كمية. لنفترض، على سبيل المثال، أن قرارات أحد المديرين التنفيذيين تُقيّم من 1 إلى 10، حيث يُمثل 10 القرار الأمثل. بعد تحديد تقييم كل قرار، وجمع هذه التقييمات، وقسمتها على إجمالي عدد القرارات المتخذة، يُشير متوسط ​​التقييم إلى درجة أداء المدير التنفيذي في دوره في اتخاذ القرارات. بناءً على هذه الدرجة، قد تُصدر أحكام - قد تكون خاطئة تمامًا - حول فعالية قراراته. فقد يُعتبر مدير تنفيذي حاصل على تقييم 6.75 أكثر فعالية من آخر حاصل على تقييم 6.25، مع أن المديرين قد يكونان قد اتخذا قراراتهما في ظل ظروف وأوضاع مختلفة. وقد تكون عوامل خارجية خارجة عن سيطرة أيٍّ من المديرين التنفيذيين قد أثرت على هذا الاختلاف في "الفعالية". ^{[ 10 ]}

يُعدّ قياس السلوك البشري، على الرغم من صعوبته البالغة وذاتيته وعدم دقته مقارنةً بقياس الخصائص الفيزيائية، القياس الأكثر شيوعًا وأهمية في الأنظمة الكبيرة. فسلوك الأفراد هو الذي يحدد في نهاية المطاف نجاح أو فشل أي نظام من صنع الإنسان.

تدفق المعلومات

تتمثل إحدى مشكلات التحكم الأخرى في التوقيت غير المناسب للمعلومات المُدخلة إلى قناة التغذية الراجعة. قد يحدث التوقيت غير المناسب في أنظمة التحكم المحوسبة والبشرية على حد سواء، إما بسبب أخطاء في القياس أو في التقدير. كلما كانت استجابة النظام لإشارة الخطأ أسرع، زاد احتمال قيامه بتعديل مفرط؛ ومع ذلك، فإن الحاجة إلى اتخاذ إجراء فوري أمر بالغ الأهمية لأن أي تأخير في تقديم المدخلات التصحيحية قد يكون حاسمًا. يميل النظام الذي يُولّد تغذية راجعة لا تتوافق مع الحاجة الحالية إلى التذبذب ولن يُعدّل نفسه بالطريقة المطلوبة.

تنشأ أخطر مشكلة في تدفق المعلومات عندما يكون تأخير التغذية الراجعة نصف دورة بالضبط، إذ يتداخل الإجراء التصحيحي حينها مع انحراف عن الوضع الطبيعي يكون في نفس اتجاه التصحيح في تلك اللحظة. يؤدي هذا إلى تصحيح مفرط من النظام، وإذا تم إجراء التعديل العكسي خارج الدورة، فإنه يُصحح بشكل مفرط في الاتجاه المعاكس، وهكذا دواليك حتى يتذبذب النظام خارج نطاق السيطرة. يوضح الشكل 1 هذه الظاهرة: "التذبذب والتغذية الراجعة". إذا تم رصد الاتجاه دون المستوى القياسي عند النقطة أ، وأُضيفت مدخلات جديدة، ولكن ليس قبل النقطة ب، فسيتفاعل النظام بشكل مفرط ويتجاوز الحدود المسموح بها. كذلك، إذا تم رصد هذا الاتجاه عند النقطة ج، ولكن لم تُسحب المدخلات حتى النقطة د، فسيؤدي ذلك إلى انخفاض النظام إلى ما دون الحد الأدنى المسموح به للانحراف. ^{[ 10 ]}

يكمن أحد حلول هذه المشكلة في التوقع، الذي يتضمن قياس التغيير ومعدله. ويُحدد التصحيح كعاملٍ لنوع الخطأ ومعدله. ويمكن التغلب على هذه الصعوبة أيضًا بتقليل الفاصل الزمني بين قياس المخرجات وتعديل المدخلات. فإذا أمكن تحديد اتجاهٍ ما، يُمكن إدخال فترة زمنية مُسبقة للتعويض عن هذا الفاصل، مما يُحقق اتساقًا بين الحاجة إلى التصحيح ونوع الإجراء المُشار إليه وحجمه. وعادةً ما يكون من الأجدى للمؤسسة أن تُجري قياسًا مستمرًا لأدائها وأن تُجري تعديلات طفيفة على عملياتها باستمرار (بافتراض وجود نظام تحكم عالي الحساسية). وبالتالي، يجب أن تكون التغذية الراجعة للمعلومات دقيقة وفي الوقت المناسب لتكون فعّالة. أي أن المعلومات يجب أن تُقدم مؤشرًا دقيقًا لحالة النظام. ^{[ 5 ]}

قامت لامبوسكا وأنجيلوفا-ستانيميروفا بتصنيف التحديات المعاصرة لأنظمة الرقابة الإدارية في دراسة أجريت عام 2025. ^{[ 11 ]}

يُعدّ وضع المعايير أو حدود الرقابة المناسبة مشكلةً في العديد من الأنظمة. يواجه الآباء هذه المعضلة عند التعبير عما يتوقعونه من أبنائهم، ويواجه مديرو الأعمال المشكلة نفسها عند وضع معايير مقبولة لدى الموظفين. وقد اقترح بعض المنظرين السماح للعاملين بوضع معاييرهم الخاصة، انطلاقًا من فرضية أن الأفراد عندما يحددون أهدافهم بأنفسهم، يكونون أكثر ميلًا إلى قبولها وتحقيقها.

ينبغي أن تكون المعايير دقيقة قدر الإمكان وأن تُبلّغ لجميع المعنيين. علاوة على ذلك، لا يكفي التواصل وحده، بل لا بد من الفهم. في الأنظمة البشرية، غالبًا ما تكون المعايير غير محددة بدقة، كما أن نطاق الانحراف المسموح به عنها غير واضح. على سبيل المثال، كم ساعة يوميًا يُتوقع من الأستاذ أن يكون متاحًا لاستشارة الطلاب؟ أو ما هو السلوك المتوقع من الطلاب في قاعة الدرس؟ يلعب التقدير والحكم الشخصي دورًا كبيرًا في مثل هذه الأنظمة، لتحديد ما إذا كان ينبغي اتخاذ إجراء تصحيحي.

لعلّ أصعب مشكلة في الأنظمة البشرية هي عدم استجابة الأفراد للتصحيح المُشار إليه. قد يتخذ هذا شكل معارضة أو محاولة للتمرد على السيطرة، أو قد يرتبط بغياب مسؤولية أو سلطة محددة لاتخاذ الإجراءات. عندئذٍ، تصبح القيادة والتحفيز الإيجابي عنصرين أساسيين لتحقيق الاستجابة المناسبة لمتطلبات المدخلات.

ترتبط معظم مشاكل التحكم بالتصميم؛ لذا يجب أن يبدأ حل هذه المشاكل من هذه النقطة. تُعدّ أنظمة التحكم الآلي، شريطة إمكانية التدخل البشري لمعالجة الاستثناءات، الأكثر جدوى. مع ذلك، ثمة خطر يتمثل في قياس خصائص لا تعكس الأداء الفعال (كما في حالة المتحدث الذي طلب من جميع من لم يسمعوا ما يقوله رفع أيديهم)، أو في إمكانية نقل معلومات غير صحيحة. ^{[ 10 ]}

1. صعوبة وضع معايير كمية: تفقد الرقابة جدواها عندما يتعذر تفسير المعايير والقواعد بالإحصاءات الكمية. يُعدّ سلوك الموظفين ، والرضا الوظيفي ، ومعنوياتهم من العوامل التي لا يمكن إدارتها بكفاءة بالقياس الكمي. تفقد الرقابة بعضًا من فائدتها عندما يتعذر تحديد الوضع بالأرقام، مما يجعل قياس الأداء ومقارنته بالمعايير المرجعية مهمة صعبة. ليس من السهل وضع مبادئ للعمل البشري ومعايير للكفاءة وكيفية الحفاظ على مستوى الرضا الوظيفي. في مثل هذه الحالات، يعتمد الأمر على قرار المدير، وينطبق هذا بشكل خاص على الرضا الوظيفي وسلوك الموظفين ومعنوياتهم. على سبيل المثال، تُعدّ مهمة قياس جودة سلوك الموظفين مهمة نوعية، ولا يمكن قياسها بشكل مباشر. لقياس سلوك الموظفين، يمكن أخذ الغياب، وتكرار النزاعات، ومعدل دوران الموظفين، وما إلى ذلك، في الاعتبار. إذا كانت جميع هذه المقاييس ذات نسبة عالية، فيمكن القول إن سلوك الموظفين في المؤسسة ليس جيدًا. من الواضح أنه لا يمكن وضع معايير لجميع المشاريع وأن النماذج المناسبة ليست دقيقة تمامًا.

٢. ضعف السيطرة على العوامل الخارجية: لا يمكن لأي مشروع يعمل في ولاية أخرى من الدولة، تحت نظام حكومي، أن يوقف التنمية. إضافةً إلى ذلك، لا تستطيع أي شركة إدارة توافر التكنولوجيا، أو أحدث تقنيات المعلومات، أو المنافسة الشديدة في السوق، وما إلى ذلك. هناك بعض الأمور الخارجة عن سيطرة الإدارة أو المنظمة. وبالتالي، لا تستطيع الشركة التحكم في العوامل الخارجية مثل السياسات الحكومية، والتغيرات التكنولوجية، والمنافسة، وأي شيء آخر خارج عن سيطرتها ويجعل الأمور غير قابلة للإدارة. يجب وضع سياسات من خلال التخطيط لضمان تحفيز الموظفين على التحسين المستمر. من غير الصحيح القول بأن المدير، بمجرد إتمام عملية الإدارة، يمكنه تحذير المنظمة. يستطيع المدير التحكم في العوامل الداخلية (مثل الموارد البشرية، والبنية التحتية، وما إلى ذلك) ولكنه لا يستطيع التحكم في العوامل الخارجية (مثل التغيرات السياسية والاجتماعية، والمنافسة، وما إلى ذلك).

3. القيود المفروضة من قبل الموظفين: عندما يعتاد المدير على إدارة مرؤوسيه، قد يرفض بعض زملائه الامتثال لتوجيهات المدير أو الشركة. يحدث هذا عادةً لأنهم يتحكمون في القواعد سواءً بالمناقشة أو بدونها. على سبيل المثال، قد يقاوم المستخدمون في هذا المجال تتبع نظام تحديد المواقع العالمي (GPS) أو منطقة التحكم في نظام التحكم لمواقعهم، إذ يرون ذلك تقييدًا لحريتهم. يُقيّد الموظفون حريتهم، ولا يخضعون لسيطرة الشركة في بعض الجوانب. على سبيل المثال، قد يشتكي العمال من المراقبة عبر كاميرات المراقبة التلفزيونية المغلقة (CCTV). يمكن للموظفين مقاومة استخدام الكاميرات لمراقبتهم. قد يُجبر صاحب العمل الموظفين، لكن لا يمكنه إجبارهم على العمل وفقًا للقواعد واللوائح. بيئة الأعمال تتغير باستمرار، ويجب استخدام إطار تنظيمي جديد لمواكبة هذا التغيير. ومع ذلك، يعارض المستخدمون هذه الأنظمة. على سبيل المثال، إذا كان موظفو شركة كبيرة يستخدمون كاميرات المراقبة التلفزيونية المغلقة (CCTV) للتحكم في عملهم، فسوف يعترضون على هذه العملية.

4. تكلفة التركيب: يتطلب إنشاء نظام تحكم فعال وقتاً وموارد مالية وجهوداً إدارية كبيرة. يجب على المؤسسات الاستثمار في كوادر مؤهلة، ومستويات إدارية متعددة، وأنظمة رصد وإبلاغ مناسبة. قد يصعب على المؤسسات الصغيرة تحمل هذه التكاليف، مما يجعل أنظمة التحكم الشاملة أكثر جدوى للمؤسسات الكبيرة.

5. قد يؤدي الإفراط في الرقابة إلى زيادة معدل دوران الموظفين : مع ذلك، توفر المساعدة القانونية عددًا من الإجراءات الفعالة في حال وجود شكاوى لدى الموظفين؛ فإذا انزعج الموظف من الإفراط في الرقابة، فقد يشعر بالضيق وينتقل إلى شركة أخرى. في الوضع الراهن، غالبًا ما يُخضع المديرون موظفيهم للرقابة بشكل متكرر لمراقبة سلوكهم على أرض الواقع. يُعد هذا مثالًا عمليًا، خاصةً في حالة الموظفين الجدد، ويُسهّل إجراء العديد من التغييرات التنظيمية. مع الإفراط في الرقابة، يشعر الموظفون بأن حريتهم تُنتهك. فهم لا يرغبون في العمل لدى مؤسسة لا تسمح لهم بالعمل وفقًا لتفضيلاتهم. لذلك، ينتقلون إلى شركات أخرى تمنحهم الحرية. يتطلب إدارة هذا النظام الكثير من الوقت والجهد.

Chenhall, R., 2003. تصميم نظام الرقابة الإدارية ضمن سياقه التنظيمي: نتائج من البحوث القائمة على الظروف الطارئة وتوجهات للمستقبل، المحاسبة والمنظمات والمجتمع، 28(2-3)، 127-168.

• "التحكم"  . الموسوعة البريطانية . المجلد 7 ( الطبعة الحادية عشرة). 1911.