إدارة العمليات للخدمات

يجب أن يراعي تصميم نظام الخدمة درجة تواصل العميل. وقد أشار تشيس وتانسيك (1983) لأول مرة إلى أهمية هذا التواصل. ^{[ 13 ]} وجادلا بأن العمليات التي تتطلب تواصلًا مكثفًا مع العميل يجب تصميمها وإدارتها بشكل مختلف عن العمليات التي تتطلب تواصلًا محدودًا. ففي العمليات التي تتطلب تواصلًا مكثفًا، يكون العميل حاضرًا في النظام أثناء تقديم الخدمة، مما قد يؤدي إلى صعوبات في توحيد الخدمة أو إلى عدم كفاءتها عندما يطلب العميل خدمات خاصة أو يتوقع خدمات فريدة. من ناحية أخرى، يتيح التواصل المكثف أيضًا إمكانية الخدمة الذاتية حيث يقدم العملاء جزءًا من الخدمة بأنفسهم (مثل تعبئة خزان الوقود أو تعبئة مشترياتهم). أما الخدمات التي تتطلب تواصلًا محدودًا فتُقدم بعيدًا عن العميل فيما يُعرف غالبًا بـ"الغرفة الخلفية". في هذه الحالة، يمكن أن تكون عملية الخدمة أكثر توحيدًا وكفاءة (مثل صرف الشيكات في البنك أو تجهيز الطلبات في المستودع) نظرًا لعدم وجود العميل في النظام لطلب تفضيلات أو تخصيصات أو تغييرات. ويمكن إدارة الخدمات التي تتطلب تواصلًا محدودًا بشكل مشابه للتصنيع، بينما لا يمكن إدارة الخدمات التي تتطلب تواصلًا مكثفًا بهذه الطريقة.

في عام ١٩٧٢، قدّم ليفيت "نهج خط الإنتاج في الخدمة". ^{[ ١٤ ]} جادل بأن عمليات الخدمة يُمكن تحسين كفاءتها من خلال توحيدها وأتمتتها، على غرار التصنيع. وضرب مثالاً بسلسلة مطاعم ماكدونالدز التي وحّدت خدماتها في كلٍ من قسم الاستقبال وغرفة تحضير الطعام. وقد قلّصت قائمة الطعام، وبسّطت المهام، ودربّت المديرين (في "جامعة البرغر")، وأتمتت الإنتاج، ووضعت معايير لللباقة والنظافة والسرعة والجودة. ونتيجةً لذلك، أصبحت ماكدونالدز نموذجاً يُحتذى به في عمليات الخدمة الأخرى المصممة لتحقيق كفاءة عالية، ليس فقط في مجال الوجبات السريعة، بل في العديد من الخدمات الأخرى. وفي الوقت نفسه، تُتيح ماكدونالدز خيار تقديم خدمات أكثر تخصيصاً ومرونة للعملاء الراغبين في دفع المزيد مقابل خدمة "أفضل" أو أكثر خصوصية. ورغم أن هذه الخدمات أقل كفاءة، إلا أنها تُلبّي احتياجات العملاء الفريدة بشكلٍ أفضل.

تم اقتراح العديد من مصفوفات عمليات الخدمة المختلفة لشرح العلاقة بين منتجات الخدمة المختارة والعمليات المقابلة لها. ^{[ 7 ] : 193-225} إحدى هذه المصفوفات معروضة أدناه.

توضح مصفوفة نظام تقديم الخدمة ^{[ 15 ]} لكولير وماير (1998) أنواع المسارات المختلفة المستخدمة في عملية تقديم الخدمة، وذلك تبعًا لمستوى التخصيص ومشاركة العميل في العملية. فمع ارتفاع مستوى التخصيص ومشاركة العميل، تتعدد مسارات الخدمة وتتشابك تدفقاتها. ونتيجةً لذلك، يكون تقديم الخدمات الموجهة من قبل العميل أقل كفاءةً من الخدمات الموجهة من قبل مزود الخدمة أو الخدمات الموجهة من قبل مزود الخدمة، والتي تتميز بمستوى أقل من التخصيص ومشاركة أقل من العميل. وتُظهر الأقطار في هذه المصفوفة العملية الأمثل لكل مزيج من التخصيص ومشاركة العميل.

تُستخدم الخدمة الذاتية على نطاق واسع. فعلى سبيل المثال، في ستينيات القرن الماضي، كان عمال محطات الوقود يخرجون لتعبئة الوقود، وتنظيف الزجاج الأمامي، وحتى فحص الزيت. وتشتهر مطاعم الوجبات السريعة بالخدمة الذاتية، حيث اعتاد الزبائن على طلب طعامهم بأنفسهم، والدفع فورًا، وإيجاد طاولة، وتنظيف مخلفاتهم. وقد حلت أجهزة الصراف الآلي محل العديد من موظفي الصرافة التقليديين، كما توفر الخدمات المصرفية عبر الإنترنت المزيد من الخدمات الذاتية.

عندما يتقبل العميل الخدمة الذاتية، فإنها تُقلل التكاليف، بل وتُحسّن الخدمة في نظره - خدمة أسرع وأقل عناءً. ^{[ 12 ] : 173-243، 401-431.} تندرج الخدمة الذاتية ضمن الجزء المُوجّه من قِبل المُزوّد ​​أو المُوجّه بشكل مشترك في مصفوفة تقديم الخدمات. وقد نُقلت الخدمات التي كانت تُوجّه سابقًا من قِبل العميل إلى أسفل القطر لزيادة كفاءتها وقبولها من قِبل العملاء.

مخطط الخدمة: مخطط الخدمة هو طريقة لوصف مسار العميل خلال عملية تقديم الخدمة من البداية إلى النهاية، بالإضافة إلى الإجراءات التي يقدمها مقدمو الخدمة سواءً أثناء التفاعل مع العميل أو في "الغرفة الخلفية" بعيدًا عن أنظاره. على سبيل المثال، إذا رغب عميل في شراء بدلة، يبدأ مخطط الخدمة بدخوله المتجر، ثم يستقبله مندوب المبيعات، ثم يقدم العميل معلومات عن احتياجاته، ويبحث مندوب المبيعات عن البدلات المناسبة، ويتم اختيار بدلة أو أكثر وتجربتها، ثم يتم اختيار بدلة وإجراء التعديلات اللازمة عليها (بعيدًا عن العميل)، ويدفع العميل ثمن البدلة ويعود لاحقًا لاستلامها. يوضح مخطط الخدمة كل خطوة في العملية ويمكن استخدامه لتوضيحها وتحسينها. ^{[ 16 ]}

عند تطبيق منهجية التفكير الرشيق ، يُمكن تسجيل الوقت المُستغرق لكل خطوة في مخطط انسيابي لخدمة العملاء، أو إنشاء خريطة تدفق قيمة منفصلة. بعد ذلك، يُمكن تحليل العملية لتحديد فرص تقليل الوقت اللازم لتقليص فترات الانتظار والخطوات غير المُضيفة للقيمة. ^{[ 11 ]} تُجرى التغييرات لتقليل الوقت والهدر في العملية. يُعرّف الهدر بأنه أي شيء لا يُضيف قيمة للعملية، بما في ذلك وقت الانتظار في الطابور، وإمكانية زيادة الاعتماد على الخدمة الذاتية، ومتاعب العميل، وعيوب الخدمة. مع ذلك، يتطلب التفكير الرشيق أيضًا الاهتمام بالعميل ومقدمي الخدمة. من المهم تطبيق مبادئ أساسية مثل حل مشكلة العميل بشكل كامل، وعدم إضاعة الوقت، وتوفير ما يحتاجه العميل بالضبط.

يذكر ليتي وفييرا (2015) أن على مديري الخدمات إدراك أن رضا العميل يتحقق عندما تلبي الخدمة المقدمة توقعاته أو تتجاوزها. كما أن التفاعل بين العميل ومقدمي الخدمة أساسي لتحقيق رضا العملاء. وغالبًا ما يُشدد على مشاركة الموظفين كجزء من منهجية الإدارة الرشيقة لتحقيق مستويات عالية من الالتزام من جانب موظفي الخدمة. ^{[ 17 ]}

يُعدّ نظام الطوابير أسلوبًا تحليليًا لتحديد وقت الانتظار عندما يضطر العملاء للانتظار في طابور للحصول على الخدمة. ويمكن حساب طول الطابور ووقت الانتظار بناءً على معدل الوصول، ومعدل الخدمة، وعدد الخوادم، ونوع الطوابير. توجد العديد من الصيغ الرياضية لمختلف أنواع مسائل نظرية الطوابير . ^{[ 18 ]} تتنبأ هذه الصيغ عمومًا بأن متوسط ​​وقت الخدمة يجب أن يكون أقل بكثير من متوسط ​​الوقت بين الوصولات عندما يكون هناك عشوائية في الوصولات و/أو وقت الخدمة. والسبب في ذلك هو أن الطابور الطويل سيتشكل عندما تحدث عشوائية الوصولات بوتيرة أسرع من المتوسط، وتكون أوقات الخدمة أطول من المتوسط. إذا كانت توزيعات أوقات الوصول وأوقات الخدمة معروفة، تتوفر صيغ رياضية لحساب أوقات الانتظار الدقيقة وأطوال الطوابير للعديد من تكوينات الطوابير المختلفة من حيث الخوادم، وأنواع الطوابير، وتوزيعات الخوادم، وتوزيعات الوصول.

اقترح هيسكيت وساسر وشلينسينجر (1997) سلسلة الربح من الخدمة كطريقة لتصميم عمليات الخدمة. تربط هذه السلسلة بين مختلف الجوانب والمهام اللازمة لتقديم خدمة متميزة وتحقيق أرباح عالية. تبدأ السلسلة بمستوى عالٍ من الجودة الداخلية، مما يؤدي إلى رضا الموظفين وإنتاجيتهم، ثم إلى تقديم خدمة عملاء خارجية متميزة، مما يؤدي إلى رضا العملاء وولائهم، وأخيرًا إلى تحقيق إيرادات وأرباح عالية. ^{[ 19 ]}

كل حلقة في هذه السلسلة مهمة، والترابط بين مقدمي الخدمات والعميل أساسي في عمليات الخدمة. يجب على مدير الخدمة الحفاظ على جميع الروابط لضمان تحقيق نتائج ذات احتمالية نجاح ونمو عالية.

باستخدام منهجية تجربة العميل، تم تطوير استبيان يُسمى SERVQUAL لقياس تصور العميل للخدمة. ^{[ 20 ]} صُممت أبعاد SERVQUAL لقياس تجربة العميل بشكل صريح وضمني. وهذه الأبعاد هي:

1. ملموس: النظافة، ومظهر المرافق والموظفين
2. الموثوقية: خدمات دقيقة وموثوقة ومتسقة وخالية من الأخطاء
3. الاستجابة: تقديم المساعدة للعملاء على الفور وفي الوقت المناسب
4. الضمان: نقل المعرفة والثقة والاطمئنان
5. التعاطف: الاهتمام، وسهولة التواصل، والتفاعل مع العملاء

نشأ جدل حول نموذج SERVQUAL، وتحديدًا حول ما إذا كان ينبغي قياس خدمة العملاء بشكل مطلق أم نسبةً إلى توقعاتهم. ^{[ 21 ]} يرى البعض أن الخدمة عالية الجودة إذا تحققت مستويات عالية في جميع أبعاد SERVQUAL. بينما يرى آخرون أن العميل هو من يُقيّم الخدمة بناءً على توقعاته، وليس مُقدّم الخدمة. فإذا كانت توقعات العميل منخفضة، فإن حتى المستويات المنخفضة في أبعاد SERVQUAL تُعدّ خدمة عالية الجودة.

تتشابه ممارسات إدارة الجودة في قطاع الخدمات إلى حد كبير مع قطاع التصنيع، على الرغم من أن المنتج غير ملموس. وتُستخدم المناهج التالية على نطاق واسع لتحسين الجودة في كل من قطاعي التصنيع والخدمات:

• جوائز بالدريج : إطار عمل شامل لتحسين الجودة في المنظمات ^{[ 22 ]}
• أسلوب دبليو إدواردز ديمنج الإداري: أربعة عشر نقطة للإدارة ^{[ 23 ]}
• نهج جوزيف جوران : التخطيط والتحسين والتحكم ^{[ 24 ] [ 25 ]}
• ستة سيجما : DMAIC (التصميم، القياس، التحليل، التحسين والتحكم) ^{[ 26 ] [ 27 ]}

تشترك هذه المناهج في عدة جوانب. تبدأ بتحديد وقياس احتياجات العميل (باستخدام نموذج SERVQUAL مثلاً). يُعتبر أي خدمة لا تلبي احتياجات العميل عيباً. ثم تسعى هذه المناهج إلى تقليل العيوب من خلال الأساليب الإحصائية، وتحليل السبب والنتيجة، وفرق حل المشكلات، وإشراك الموظفين. وتركز على تحسين العمليات التي يقوم عليها إنتاج الخدمة. ^{[ 28 ]}

بالإضافة إلى عدم الملموسية، هناك نهجان فيما يتعلق بالجودة فريدان لإدارة عمليات الخدمة.

بالنسبة للمنتجات المصنعة، تُعالج مشاكل الجودة من خلال الضمانات والإرجاع والإصلاح بعد تسليم المنتج. أما في الخدمات التي تتطلب تواصلًا مباشرًا، فلا يوجد وقت لإصلاح مشاكل الجودة لاحقًا؛ بل يجب معالجتها فورًا أثناء تقديم الخدمة . على سبيل المثال، إذا انسكب حساء على أحد الزبائن في مطعم، فقد يعتذر النادل، ويعرض دفع تكاليف تنظيف ملابسه، ويقدم له وجبة مجانية. وإذا لم تكن غرفة الفندق جاهزة في الموعد المحدد، فقد يعتذر الموظفون، ويعرضون تخزين أمتعة الزبون، أو يقدمون له غرفة أفضل. يهدف نظام معالجة الخدمة إلى حل المشكلة فورًا، بل وتقديم نوع من التعويض والتسوية للزبون. والهدف هو إرضاء الزبون، حتى مع وجود قصور في الخدمة. ^{[ 29 ] [ 30 ]}

ضمان الخدمة مشابه لضمان التصنيع، باستثناء أن المنتج لا يمكن إرجاعه. يوفر ضمان الخدمة تعويضًا ماليًا محددًا في حال عدم تقديم الخدمة. ومن الأمثلة على ذلك:

• سيتم تسليم طردك في الموعد المحدد وإلا فلن تدفع.
• سنقوم بإصلاح سيارتك أو سنعطيك 100 دولار إذا اضطررت لإعادتها للإصلاح.
• يحصل العملاء غير الراضين عن قصة شعرهم على قصة الشعر التالية مجاناً.

تضمن ضمانات الخدمة للعميل جودة الخدمة، كما أنها توفر للموظفين وسيلة لمعرفة تكلفة أي قصور في الخدمة. ^{[ 31 ] [ 32 ]}

يُعدّ التنبؤ بالطلب شرطًا أساسيًا لإدارة الطاقة الإنتاجية وجدولة العمليات. وغالبًا ما يعتمد التنبؤ بالطلب على البيانات الضخمة لتوقع سلوك العملاء. وتُستقى هذه البيانات من الماسحات الضوئية في متاجر البيع بالتجزئة أو مواقع تقديم الخدمات الأخرى. وفي بعض الحالات، تُستخدم أيضًا أساليب السلاسل الزمنية التقليدية لتوقع الاتجاهات والموسمية. ويتم التنبؤ بالطلب المستقبلي بناءً على أنماط الطلب السابقة. وتُستخدم العديد من أساليب السلاسل الزمنية والأساليب الإحصائية نفسها للتنبؤ في عمليات التصنيع أو الخدمات. ^{[ 33 ] [ 34 ]}

يختلف تخطيط الطاقة الإنتاجية اختلافًا كبيرًا بين قطاعي التصنيع والخدمات، نظرًا لعدم إمكانية تخزين الخدمات أو شحنها إلى موقع آخر. ^{[ 1 ] : 208-241.} ونتيجةً لذلك، تتوزع مواقع الخدمات على نطاق واسع لتكون قريبة من العميل. ولا يرغب العملاء في السفر إلا لمسافات قصيرة لتلقي معظم الخدمات. وتُستثنى من ذلك الرعاية الصحية عندما يتطلب المرض استشارة أخصائي، والنقل الجوي عندما تكون الخدمة هي نقل العميل، وغيرها من الخدمات التي لا تتوفر فيها الخبرة المحلية. وبصرف النظر عن هذه الاستثناءات، يعتمد تحليل الموقع على "قوة الجذب" بناءً على المسافة التي يرغب العميل في قطعها للوصول إلى موقع الخدمة مقارنةً بالعروض والمواقع المنافسة. وتكون قوة جذب موقع ما لعميل معين عالية إذا كان الموقع قريبًا ويقدم الخدمة المطلوبة. وترتبط قوة الجذب العالية بارتفاع المبيعات والأرباح. وهذا يختلف تمامًا عن مواقع التصنيع التي تعتمد على تكلفة بناء المصنع بالإضافة إلى تكلفة نقل البضائع إلى العملاء. ويتم تحديد مواقع مصانع التصنيع على أساس انخفاض التكاليف بدلاً من ارتفاع الإيرادات والأرباح في قطاع الخدمات.

ثمة فرق ثانٍ عن التصنيع يتمثل في تخطيط استغلال الطاقة الإنتاجية بعد إنشاء المنشأة. فبما أن المنتج لا يمكن تخزينه وبيعه لاحقًا، فإن الطاقة الإنتاجية محدودة ويجب أن تلبي ذروة الطلب في أي وقت. ^{[ 12 ] : 96-129.} هناك طريقتان للتعامل مع هذه المشكلة. أولًا، يمكن للإدارة محاولة تقليل ذروة الطلب وتثبيته بمرور الوقت من خلال الإجراءات التالية.

• ارتفاع الأسعار خلال أوقات ذروة الطلب
• نظام حجز للحد من ذروة الطلب
• الإعلان والترويج لتغيير ذروة الطلب

يمكن للإدارة أيضاً استخدام أساليب متنوعة لإدارة توريد الخدمات، بما في ذلك:

• العمل بدوام جزئي
• توظيف وتسريح الموظفين
• استخدام ساعات العمل الإضافية
• التعاقد من الباطن

بينما تُستخدم بعض هذه الآليات نفسها في التصنيع، إلا أنها أكثر أهمية بكثير في عمليات الخدمة.

تُعدّ إدارة الإيرادات سمةً فريدةً لقطاع الخدمات، نظرًا لأنّ سعة الطائرة قابلة للتلف. وينطبق هذا على صناعة الطيران. فعندما تُقلع الطائرة، لا تُدرّ المقاعد الشاغرة أيّ إيرادات، بينما تبقى تكلفة الرحلة ثابتةً تقريبًا. ونتيجةً لذلك، وُضعت نماذج رياضية لتخصيص سعة الطائرة بأسعار وأوقات مختلفة عند حجز الرحلة مُسبقًا. في البداية، يُحجز عددٌ مُحدد من المقاعد للدرجة الأولى، والدرجة السياحية، والدرجة السياحية المميزة، وفئات أخرى. وبناءً على مرونة الطلب، تُخفّض أسعار المقاعد في اللحظات الأخيرة لملء المقاعد الشاغرة وتعظيم إيرادات الرحلة. ^{[ 35 ]} كما طُوّرت نماذج مماثلة لإدارة الإيرادات في الفنادق، حيث تكون سعة الطائرة قابلة للتلف أيضًا. ^{[ 36 ]}

تختلف عملية الجدولة بين التصنيع والخدمات. ففي التصنيع، تُجدول المهام داخل المصنع لترتيبها بالشكل الأمثل بما يضمن الالتزام بالمواعيد النهائية وخفض التكاليف. أما في الخدمات، فيتم جدولة العملاء أنفسهم، مما يجعل وقت الانتظار عاملاً بالغ الأهمية. فبينما لا يمانع نظام التصنيع الانتظار في الطابور أو في المخزون، يمانع العملاء الانتظار. ومن تطبيقات الجدولة في الخدمات: جدولة المرضى في غرف العمليات بالمستشفيات، وجدولة الطلاب في المحاضرات. وقد تم حل العديد من مشاكل الجدولة باستخدام أساليب بحوث العمليات لتحسين الجدول الزمني. ^{[ 37 ]}

استُخدمت أساليب بحوث العمليات متعددة التخصصات على نطاق واسع في مجال الخدمات، لا سيما في مجالات إدارة المخزون، والطاقة الاستيعابية، والجدولة، وإدارة قوائم الانتظار، والتنبؤ. ومع ظهور الإنترنت، ونظم المعلومات، والبيانات الضخمة، والتحليلات، تتوفر فرص عديدة لتحسين عملية اتخاذ القرارات في قطاع الخدمات. وتشمل التقنيات التحليلية الإحصاء ، وعلم الإدارة ^{[ 39 ]} ، وبحوث العمليات ^{[ 40 ]} .